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Asignatura: Estrategia de la publicidad y relaciones publicas, Profesor: , Carrera: Publicitat i Relacions Públiques, Universidad: UA
Tipo: Ejercicios
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Profesora: Alba María Martínez Sala Coordinadora: Concepción Campillo Alhama
¿Existe un único modelo consensuado para representar a dicho proceso estratégico? ^
¿Dónde radican las deficiencias de los modelos existentes? ^
¿Por qué, a pesar de las críticas, uno de ellos, o más bien una mezcla de ellos se ha convertido en referenteprofesional? ^
¿Qué tendría que aportar y qué tendría que evitar un nuevo modelo para poder ser considerado más sólido yfiable? No existe consenso académico respecto a un único modelo de referencia, aunque si analizamos diversos modelosestratégicos que han sido formulados desde distintos ámbitos de conocimiento podemos observar que sí se sigue unmismo esquema básico.
Todo modelo pretende ser una réplica sistemática y simplificada de un fenómeno real; por ello, cuando en un ámbitoconcreto los modelos existentes son cuestionados, hay que volver a observar el fenómeno en cuestión que se pretendeanalizar, intentar realizar una nueva descripción y modelización.Para algunos autores (Hart y Banbury, 1994) el fenómeno a estudiar es la toma de decisiones estratégicas en el senode las organizaciones; para otros, sin renunciar al postulado anterior, habría que disponer de un modelo que describapreviamente “
cómo los seres humanos adoptan sus estrategias
”: esta segunda orientación es la que propuso Pérez
González (2005) en el III Encuentro Iberoamericano sobre Estrategia de Comunicación, que se celebró en laUniversidad Iberoamericana de México D.F., a partir de una nueva línea de investigación denominada
Escaneo delcontorno
Nuevasinformaciones Metas yObjetivos Redes Sociales
Pasado delSistema
Los Otros Situaciónactual
Futuro delSistema
Los Otros
Unidad Central deSignificación,evaluación eimaginación
Figura 2. Los elementos del modelo ESTRATEGARFuente:
Pérez
González (2009)
Capacidadprospectiva ConocimientosCapacidadesRecursos
CapacidadImaginativa PersonalidadTemperamentoCarácterExperiencia
Coherencia interna
desde perspectivas inéditas y encontrar o proponer soluciones innovadoras. A la capacidad específica de imaginarnoslas consecuencias futuras de nuestros actos (simulación mental) y los posibles escenarios futuros de ellos derivadosla llamamos prospectiva y juega un papel clave en el proceso estratégico.
e.2) Personalidad, temperamento, carácter y experiencia: son marcadores generados a lo largo de nuestra vida (nuestro bagaje) que van a influir para bien o para mal en nuestra explicación del pasado, en nuestra interpretaciónde los futuribles y, en consecuencia, en la gestión estratégica de la situación presente.
e.3) Conocimientos, capacidades y recursos: son los tres principales recursos del estratega.e.4) Coherencia interna: todos tenemos una necesidad de coherencia que responde a la unidad del sujeto en el espacio‐tiempo (equilibrio cognitivo, carácter, identidad, memoria, trayectoria personal, dirección de futuro, etc.).f) Metas y objetivos: el hombre ha de resolver los problemas y conflictos cotidianos utilizando sus capacidades yaptitudes predictivas y estratégicas. Los hombres no somos seres estáticos, sino que nos movemos y nosautoconstruimos permanentemente, siguiendo metas deliberadas y tratando de alcanzar nuestros objetivos.g) Nuevas informaciones: un juego (o una situación) estratégico/a lejos de ser un sistema con una única entrada yuna única salida, se está retroalimentando permanentemente, porque se producen nuevos eventos y nuevasinformaciones que habrá que conocer, asimilar y contextualizar.h) Redes sociales: los hombres somos seres relacionales y vivimos en complejas situaciones sociales. Por ello, es degran utilidad visionar en el esquema las redes más relevantes en las que se desarrolla la actividad del sujeto individualo colectivo (grupo, asociación, organización) cuya estrategia vayamos a elaborar. Hay que evitar que, por intentarreforzar una red, o pretendiendo dotarle de una nueva configuración supuestamente más favorable, terminemosdañando otras conexiones más relevantes para nuestro futuro.
Pasado delestesistema
Futurible 1 Futurible 2 Futurible 3
Situaciónactual
Situaciónactual
Focalización1ª evaluación
l^ i DISCONTINUIDAD
INTERVENCIÓNTRANSFORMADORA
1os escenarios2ª evaluación
i^
l Interpretación Contextualización y evaluación
de consecuencias.3ª, 4ª y 5ª evaluaciones^ Prediagnóstico
Análisisdiagnóstico6ª evaluación
Diagnóstico firmey redefinición deobjetivos
Elección imaginativa7ª evaluación
CuantificaciónPresupuestaria yPlanificación
EjecuciónCoordinacióny supervisión
Monitorización, reconducción y dirección
de futuro.
Unidad Central deSignificación,evaluación eimaginación
FASE I PREDIAGNÓSTICO
FASE II DIAGNÓSTICO
FASE III ELECCIÓN
FASE IV EJECUCIÓN
FASE V RECONDUCCIÓN
Figura 3. El sistema estratégico en acción: desarrollo del procesoFuente:
Pérez González (2009)
Etapa (2): Primeros escenarios: 2.ª Evaluación Emocional: Focalizada la discontinuidad, lo primero que nos interesason las primeras imágenes e impresiones holísticas que se forma el ser humano y que suelen ser ignoradas en losmodelos convencionales. Todos conocemos a algunas personas que se fían de sus primeras impresiones, y casi todoshemos vivido alguna vez la sensación de estar a disgusto en una situación social dada sin causa aparente que lojustifique y decir aquello de «Vámonos ya, no sé por qué, no me preguntes, pero vámonos ya. No me siento cómodo».Esto ocurre porque, antes de que nuestros sistemas cognitivos hayan terminado de procesar los perceptos recibidosy nos den un primer informe de la situación, en nuestro interior se dispara otro sistema evaluador, se trata de nuestraemocionalidad. Eso que llamamos emociones son restos de nuestro pasado evolutivo y se manifiestan mediante velloque se eriza, mejillas que se sofocan, sudores que nos delatan etc. Esta 2.ª evaluación emocional nos facilitavaloraciones de urgencia que nos pueden ayudar a reaccionar a tiempo.Etapa (3): Interpretación, contextualización y evaluación de consecuencias: 3.ª, 4.ª y 5.ª Evaluaciones: La actividadcognitiva ‐ que se ha puesto en marcha una vez que nuestro sistema de vigilancia ha percibido algo que ha provocadouna respuesta emocional ‐ trata de responder ahora a dos cuestiones clave: ¿Qué significa para mí? y ¿Quéconsecuencias puede acarrearme?
Interpretación: Para que la información sea útil para quien actúa no basta con recibirla sensorialmente, ha deser interpretada y valorada.
De qué le serviría a alguien percibir que hay un socavón en la calle delante de
nosotros, si a pesar de ello no fuese capaz de valorar adecuadamente el riesgo de caída que dicho agujerorepresenta. Es ahí donde entra en juego una 3.ª Evaluación Interpretativa/constructora: La percepción filtrada y percibidaes interpretada por el sujeto que se plantea qué significado, qué consecuencias puede tener para él.En esa interpretación en clave de futuro juega un papel muy importante el hecho de que los seres humanossupongamos determinadas intenciones en el comportamiento de «los otros» y tendamos a atribuirle algúnsentido (las actuaciones y reacciones de los otros). Hablamos de una 4.ª Evaluación de intenciones: que
interpreta las intenciones que están detrás de los comportamientos de los otros individuos que participanen esa situación actual.
-^
Contextualización: Una misma conducta puede tener un significado diferente en función (a) del conjunto y (b)del momento. Solo después de contextualizar podremos tener visión del sentido específico de la/sdiscontinuidades que se han presentado y seremos capaces de identificarlas como oportunidades o comoproblemas y en función de ellas llegar a un prediagnóstico del problema u oportunidad que se presenta. Loque requiere de una 5.ª Evaluación Contextualizadora: que valora globalmente la situación poniendo enrelación todas las variables que intervienen en la situación. En el ser humano este proceso se puede dar enmuy pocos segundos a pesar de su indudable complejidad.
Etapa (4): Prediagnóstico. Todo el proceso descrito hasta aquí más los nuevos datos que han seguido llegando, haservido para que el sujeto pueda disponer de un prediagnóstico del fenómeno (discontinuidad) que despertó suinterés y una evaluación de sus posibles consecuencias.FASE II. DIAGNÓSTICO (Incluye etapas 5 y 6)Etapa (5): Análisis diagnóstico. 6.ª Evaluación Analítica: Pasamos nuestra vida, nuestro día a día haciendo pequeñas ygrandes estrategias. Y se supone que en los temas importantes reforzamos los mecanismos del proceso. No es casualque precisamente se llamen estratégicas aquellas decisiones que son más relevantes Se trata ahora de responder alas dos de las preguntas más importantes de todo el proceso ¿Estamos seguros de qué el problema/oportunidad esel que pensamos? Y ¿De qué forma puedo verificarlo? Para asegurarnos de que el diagnóstico es el correcto para lasituación dada, el estratega llevará a cabo una 6.ª Evaluación analítica, mediante la cual se dedica a revisar, aconfirmar o falsear el prediagnóstico de partida.
(qué es más importante que qué) y tiempo (qué hay que hacer antes que) pero también valoración económica (quése puede hacer y que no). Toda estrategia tiene un coste y el presupuesto es siempre limitado.Etapa (9): Ejecución, coordinación y supervisión. Ejecutamos la E, coordinando las tácticas y las acciones y supervisandoel correcto desarrollo de estas porque hay que estar preparados no solo para coordinar los equipos y supervisarlos,sino también y sobre todo para hacer sobre la marcha los correctivos necesarios. Es en la ejecución donde debemostener los reflejos para realizar los ajustes necesarios.FASE V. RECONDUCCIÓN (Incluye etapa 10)Etapa (10): Monitorización, reconducción y dirección de futuro. 8.ª Evaluación Reconductora: La estrategia no acabaen la planificación y en la ejecución. Al mismo tiempo que ponemos en marcha la ejecución iniciamos lamonitorización de las acciones realizadas y la evaluación de sus resultados mediante una 8.ª evaluación reconductora:que contrasta los resultados obtenidos con las metas y objetivos marcados.
La Nueva Teoría Estratégica resalta la importancia de los aspectos emocionales del ser humano a la hora de tomar decisiones, lejos de los parámetros estrictamente racionales de paradigmas anteriores. De hecho, uno de losgrandes cambios que propone la teoría gira en torno a las relaciones humanas y cómo estas constituyen un factorclave a la hora de abordar los objetivos de toda organización. Es una orientación mucho más relacional que en lospostulados anteriores de la Teoría General de la Estrategia.De ahí se deduce que el modo en que una empresa (y sus principales responsables) se relacionan y son percibidospor los distintos agentes del ecosistema organizacional es hoy un factor fundamental, porque dichas relacionesdeben ser gestionadas de forma estructurada y profesional.Toda empresa o institución que aspire a liderar un mercado o un área de actividad debe gozar de la confianza y lacredibilidad necesarias que le permitan marcar la diferencia respecto a sus competidores. Lo cual implica situarse ala cabeza de los jugadores del mercado, en previsión de cualquier fuerza que pueda alterar la configuración delmismo y participar activamente en su continua redefinición.Una empresa que aspire a ser líder de su sector depende en gran medida de su habilidad para establecer vínculoscon el nuevo ecosistema formado por líderes empresariales, gubernamentales, académicos, analistas, consultores,referentes sociales, etc., de forma que pueda liderar el debate público, conformar los temas a tratar e, incluso, liderarel cambio.
El término “influenciador” (
influencer
o^ influential,
en su acepción inglesa) presenta algunos puntos comunes,
pero también diferencias relevantes con el concepto de “líder de opinión”. Lazarsfeld y Katz (1944 y 1955), en su yacélebre teoría de la comunicación en dos etapas (
two‐stepflow of communication
) defendían cómo determinadas
ideas llegaban a las masas no sólo a través de los medios de comunicación (como se había creído hasta la fecha, sinoen mayor medida a través de los líderes de opinión (opinión leaders u opinión makers) y cómo, por tanto, la influencia
Un programa de influenciadores permite:a) La retroalimentación y el diálogo con individuos clave para la organización.b) Se dirige a personas concretas, no a colectivos.c) Se diseña desde una perspectiva integradora.d) Va más allá de la influencia a través de la opinión.Las razones fundamentales por las que una organización deba establecer un programa de influenciadores sonfundamentalmente dos:
la mayor complejidad del entorno actual y
-^
la necesidad de apoyos externos para alcanzar sus objetivos. La originalidad de un programa de influenciadores no reside tanto en la singularidad de su metodología sino en elhecho de que pone de manifiesto la importancia que tienen los aspectos relacionales para toda organización y haceevidente la necesidad de dedicar recursos (humanos, técnicos y económicos) para el diseño y la ejecución de unprograma de este tipo.Un programa de influenciadores tiene como objetivo hacer partícipes de la estrategia y fines de la organización aaquellas personas que tienen un grado de influencia relevante en su sector de actividad y que podrían afectar (positivao negativamente) con sus opiniones y, fundamentalmente con sus actos, la actividad presente y futura de la empresay/o del sector. Sus objetivos se enmarcan por tanto a medio y largo plazo y no pretenden interferir con los objetivosmás inmediatos que se atienden desde otras esferas de la comunicación empresarial.
Las fases que se siguen para implantar un programa de influenciadores son:1. Análisis de tendencias del sector: amenazas y oportunidades.2. Análisis del posible impacto sobre la organización: prioridades de negocio presentes y futuras.3. Definición de objetivos del programa de influenciadores.4. Identificación de influenciadores.5. Definición de acciones concretas del programa: hitos intermedios y calendario.6. Seguimiento y evaluación de resultados, a lo largo del programa y al final del mismo.
^
ACTIVIDAD DE DESARROLLO A TRAVÉS DE APRENDIZAJE COOPERATIVO EN PEQUEÑO GRUPO Diseño y ejecución de un programa de influenciadores para un EVENTO CORPORATIVO: GASTROFESTIVAL_2019, a partir del modelo estratégico de González Herrero(2009)Las fases para implantar un programa para BLOGGERS, VBLOGGERS, YOUTUBERS, INSTAGRAMERS, como principales influenciadores del evento, según González Herrero(2009), son las siguientes: 1. Análisis de tendencias del sector: 5 amenazas y 5 oportunidades.2. Análisis del posible impacto sobre el evento: prioridades de negocio presentes y futuras.3. Definición de objetivos específicos del programa de influenciadores.4. Identificación de influenciadores (Bloggers). 5. Definición de acciones concretas del programa, según las cinco grandes categorías del evento: Gastrocultura, Experiencias sensoriales, Enocultura, Gastrofashion,Gastrosalud y Gastrofestival solidario.6. Seguimiento y evaluación de resultados a lo largo del programa y al final del mismo. (No se realiza en esta práctica) Recursos
: Anexo_I_Informe Global sobre Turismo Gastronómico. 6 septiembre 2012Anexo_II_ I, II y III Foro Mundial del turismo Gastronómicohttp://cf.cdn.unwto.org/sites/all/files/pdf/conclusiones_espanol.pdfhttps://www.gastrofestivalmadrid.com/http://ipmark.com/wp‐content/uploads/2015/06/Informe‐de‐las‐relaciones‐con‐Influencers‐2015‐Augure.pdf
ACTIVIDADES PRÁCTICAS ASIGNADAS A.4.) LA CREACIÓN DE UNA RED DE INFLUENCIADORES. PROGRAMA ESTRATÉGICO_GASTROFESTIVAL/
http://blogginzenith.zenithmedia.es/bloggers‐como‐trabajar‐con‐ellos‐en‐marketing‐i/https://www.youtube.com/watch?v=3oO‐pgsSIDchttps://www.youtube.com/watch?v=XfP0llCeF8Mhttps://listas.20minutos.es/lista/10‐mejores‐blogs‐de‐cocina‐391738/https://www.ciudadano2cero.com/mejores‐blogs/#mischttps://www.launchmetrics.com/es/recursos/whitepapers/informe‐marketing‐influencers‐2017https://www.launchmetrics.com/es/?s=influencer&search‐resource=allhttps://www.launchmetrics.com/es/evento‐influence‐onehttps://www.launchmetrics.com/es/recursos/tag/evento‐influence‐onehttps://www.launchmetrics.com/es/recursos/webinars/organizar‐evento‐influencershttps://www.launchmetrics.com/es/recursos/blog/campanas‐influencer‐engagement‐influence‐onehttps://www.marketingdirecto.com/digital‐general/digital/los‐youtubers‐espanoles‐mas‐influyentes‐que‐los‐bloggers‐de‐moda
