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ORGANIZACIONES SALUDABLES Y DESARROLLO DE
RECURSOS HUMANOS
MARISA SALANOVA gaRlA Catedrática de Pisologia Social Directora del equipo WONT Prevención Psicosocial Universitat Jaume I de Castellón
Este trabajo ha sido seleccionado para su publicación por: don Felipe SÁEZ FERNÁNDEZ, don Carlos María ALCOVERDE LA HERA, don José Manuel BLANCO COTANO, don José Manuel CASADOGONzÁLEZ, don Angel FERNÁNDI!ZMuÑoz y don Francisco GIL RODRÍGUEZ.
EN esteartículosetratará,enprimer lugar,deposicionarla salud,y en concretola salud en el ámbito del trabajo,y las organizacionescomo elementoclave de gestióny desa- rrollo de los recursoshumanos,comoun valor estratégicode negocio.Y esteposiciona- miento serespaldaen la investigacióncientíficaen un camponovedosoy actual como es la psicologíapositiva. En segundolugar, seprofundizaráen el concepto,significado y alcancede la organizaciónsaludableatendiendoa las distintas aproximacionesa su estudio,el conceptomismo de organizaciónsaludable,su comprensióncomo un «buen lugar paratrabajar»y el desarrollode un modelointegradorde organizaciónsaludable. En tercer lugar, se atenderáa la cuestión«corazón»de estetipo de organizacionesque es la saludde los empleadosentendidacomo capital psicológico«positivo».Paraello, separtede la ideade que los empleadossonuna inversióny unaventajacompetitiva,y que sepuedenconsiderarcomo capital humano,socialy psicológico,ateniendoa cada uno de estosconceptos.Finalmente,y desdeun planteamientopráctico-aplicado,se in- tentarárespondera la pregunta¿quépuedenhacerlas organizacionespara ser «saluda- bles»?Paraello, se describiránlos principalesresultadosde la investigacióncientífica sobreel desarrollode recursossaludablesen las organizaciones,atendiendoposterior- mentea las buenasprácticasdesdeel desarrollode recursosrelacionadoscon la tarea, organizacionalesy sociales. Palabras clave: organizaciónsaludable,psicología ocupacionalpositiva y engage- mpnt.
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Introducción
2. Saludocupacionaly PsicologíaPositiva.
3. ¿Quéson las organizacionessaludables?
3.1. Aproximacionesal estudiode las organizacionessaludables.
3.2. El conceptode organizaciónsaludable.
3.3. Las organizacionessaludablescomo «buenoslugaresparatrabajar»
3.4. Hacia un modelo integradorde organizaciónsaludable.
4. La gestióndel «capitalpsicológicopositivo»
4.1. Las personascomo inversióny ventajacompetitiva
4.2. El capital humanoy el capital social.
4.3. El capital psicológicopositivo.
5. Prácticassaludablesparael desarrollode los recursoshumanos.
5 Resultados de la investigación sobre desarrollo de recursos saludables.
5.2. Buenasprácticas:potenciarrecursosrelacionadoscon la tarea
5.3. Buenasprácticas:implantarrecursosorganizacionales.
5.4. Buenasprácticas:mejorar los recursossociales..
6. Resumeny conclusionesfinales
Bibliografía
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Mansa Salanova Soné ORGANIZACIONESSALUDABLESY DESARROLLODE RECURSOSHUMANOS
2. SALUD OCUPACIONAL Y PSICOLOGÍA POSITIVA
El tema central en el estudiode las organizacionessaludableses precisamentela «salud»de
los empleados,pero tambiénel buenfuncionamientode la organizaciónen cuantoa susbeneficios
económicosy sociales.Desdeunaperspectivahistórica,el estrésocupacionalha sido el marcocien-
tífico más frecuentedurantemuchasdécadas,para describir lo que llQ sonY cómo llQ debenserlas
organizaciones.
Peroel estudiode las organi"acionessaludablesno secubresolo con el conocimientogenera-
do en el marco del estrésocupacional.Desdeuna perspectivamás positiva se puedenestudiarlas
organizacionessaludablesoptimizandoel capital humano,el capital social y el así llamado capital
psicológico,a la vez que maximizamosla estrategiade negocio.Por estemotivo es que en estear-
tículo setrataráel estudiode las organizacionessaludablesdesdeuna perspectivadiversaen cuanto
a las disciplinascientíficasde base(psicologíaocupacional,management,conductaorganizacional,
etc.), pero se acentuarála investigaciónderivadade la PsicologíaPositiva que imprime un carácter
máspositivo al estudiocientífico del fenómeno.
Una de las razonesde imprimir estecaráctermáspositivo tiene que ver con el hechode que
parapoder sobrevivir y prosperaren un contextode cambio económicoy social continuo,las orga-
nizacionesnecesitantenerempleadosmotivadosy psicológicamentesanos,y queparapoderconse-
guirlo las políticas de recursos humanos deben estar sincronizadas. La razón es que las
organizacionesmodernasestáncambiandoen una direcciónque sebasacadavez másen el conoci-
miento psicológico y la experiencia,en la autogestióny la atencióna necesidadesindividuales y
colectivasde los empleados,de la organizacióny de la sociedaden general.
Desde su inicio, la Psicología se ha centrado en los aspectos negativos de la conducta humana. Este sesgonegativo de la Psicología se ilustra también en la publicación de artículos científicos. Una búsqueda en el PsycINFO I de artículos publicados en revistas con revisión de pares, muestra que en
los últimos 100 años (desde 1907 hasta 2007) se han publicado 77.614 artículos sobre «estrés» y solo 6.434 sobre «bienestar». Además, profundizando en temas más concretos, por ejemplo, se han publi- cado 44.667 artículos sobre «depresión» y 24.814 sobre «ansiedad». En cambio, aunque sobre «satis- facción» se han publicado algunos artículos más (14.535) no es tanta la publicación de trabajos sobre «felicidad» (1.159) o sobre «disfrute» (304).
En concreto, en el ámbito de la gestión de la salud en el trabajo y las organizaciones, este para- digma tradicional se ha centrado en el lado negativo o el lado «oscuro» del estrés laboral, inspirado en el modelo médico. Pero solo cubre la mitad del espectro del fenómeno. Por tanto, existe una nece- sidad creciente de una aproximación positiva, más novedosa y emergente que se centre en las forta- lezas del empleado y del funcionamiento organizacional óptimo, que ofrezca respuestasa demandas emergentes en cuanto a los cambios que están aconteciendo en las sociedades modernas.
1 La búsqueda restringida se ha realizado incluyendo el ténnino solo en el tllulo de artículos publicados en revistas con revisión de pares.
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Las sociedades están cambiando rápidamente y con ellas también cambian las organizaciones. Estos cambios organizacionales, a su vez, impactan en los puestos de trabajo e influyen en la segu- ridad, la.salud y el bienestar de los empleados. Si no se gestionan bien estos cambios, a la larga pue- de llevar a la aparición de organizaciones «enfermas» que se caracterizan por su falta de efectividad e inadaptación al entorno. Las organizaciones modernas esperan que sus empleados sean proactivos y muestren iniciativa personal, que colaboren con los demás, que sean responsables en su propio desarrollo de carrera y que se comprometan con la «excelencia» empresarial. Este objetivo empre- sarial no puede alcanzarse con una fuerza laboral «saludable» al estilo tradicional: empleados satis- fechos con sus trabajos, que no experimentan estrés laboral y que muestran bajos índices de absentismo. Se necesita algo más para.poner en marcha toda la maquinaria organizacional y conse-
guir este objetivo.
Los modelos de gestión tradicionales que consideran a los empleados como instrumentos para conseguir los fines empresariales, están siendo reemplazados por una genuina Psicología Ocupacio- nal u Organización Positiva (PoP) que considera la salud del empleado como una meta en sí misma y un objetivo legítimo que debe incluirse en las políticas organizacionales. La Psicología Positiva ya fue definida como «el estudio científico del funcionamiento humano óptimo» (SELIGMAN,1999). En el ámbito del trabajo y de las organizaciones, la PoP, se ha definido como el estudio científico del funcionamiento óptimo de las personas y de los grupos en las organizaciones, así como su gestión efectiva. El objetivo es, pues, describir, explicar y predecir el funcionamiento óptimo en estos con- textos, así como optimizar y potenciar la calidad de vida laboral y organizacional. El punto de mira está en descubrir las caracteristicas de la buena vida organizacional o, mejor dicho, la vida organi- zacional positiva (SALANOYA, MARTÍNEZ y LLORENS, 2005).
El concepto de organización saludable encaja perfectamente en esta perspectiva científica más positiva. En el siguiente apartado se tratará en mayor profundidad este concepto.
3. ¡,QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES SALUDABLES?
Si nos paramos a reflexionar sobre el mismo concepto de organización saludable (OS) obser- vamos que lleva implícitos dos conceptos: organización y salud. Por una parte, la organización hace referencia a las formas en que se estructuran y gestionan los procesos de trabajo, incluyendo el dise- fio de los puestos, los horarios de trabajo, el estilo de dirección, la efectividad organizacional y las estrategias organizacionales para la adaptación de los empleados, esto es, las prácticas de desarrollo de los recursos humanos.
La adición del térnlino saludable deriva de la idea de que es posible distinguir sistemas de organizaciones sanos y enfernlos. Distinguir, en definitiva, fornlas de estructurar y gestionar los pro- cesos de trabajo con resultados más saludables que otros (WILSON, DEJOY, V ANDENBERG,RICHARDSON y MCGRATH,2004). Una asunción básica de las organizaciones saludables es que crear y mantener tales organizaciones es bueno para todos los componentes de la misma, esto es, empleados y emplea- dores, pero también para sus clientes/usuarios y para la sociedad en general.
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ORGANIZACIONESSALUDABLESY DESARROLLODE RECURSOSHUMANOS Mansa^ Salanova Soria
social a los empleadosa través de los compañerosy supervisores.Este resultado refuerza la
importancia de los aspectosinterpersonalesen el trabajo y enfatiza cómo estosaspectosinfluyen
en la naturalezadel trabajo y en las relacionesde empleo. Sobre este elemento de índole social
se volverá más tarde al describir cómo deberíanser l~s buenasprácticas de las organizaciones
saludables.
Podríamos entender que las organizaciones saludables son aquellas que tienen empleados salu- dables y cuyos resultados son también saludables. Y ello lo consiguen mediante la realización de esfuerzos sistemáticos, planificados y proactivos cuyo objetivo está centrado en la mejora de la salud de los empleados y la salud financiera de la organización. Esos esfuerzos se podrían traducir en bue- nas prácticas relacionadas con la promoción y optimización de una seríe de recursos relacionados con la mejora de las tareas (ej. diseño y rediseño de puestos), el ambiente social de la organización (ej. canales de comunicación abierta, estilos de liderazgo transparente) y la organización (ej. selec- ción y socialización laboral, formación y desarrollo, políticas de estabilidad en el empleo, estrategias de conciliación trabajo/vida privada).
Parece lógico pensarque las personasquierantrabajaren organizacionessaludablesen donde
existan recursos que tienen el potencial de satisfacer nuestras metas y objetivos, y ello haga que nos sintamos «bien». Las mejores organizaciones para trabajar son requeridas por muchas personas. Des- de un punto de vista «pragmático» podriamos llegar a diferenciar las mejores organizaciones para trabajar de aquellas que no lo son tanto. Pero la cuestión es: ¿qué criterios son «cruciales» para dife- renciar entre uno y otro tipo de organizaciones?
3.3. Las organizacionessaludablescomo «buenoslugares para trabajar».
En la práctica profesional y desde la consultoría empresarial también se han realizado esfuer- zos serios por comprender mejor cómo son las organizaciones saludables. Entre ellos destacar el trabajo del Great Place to Work (http://www.greatplacetowork.com) que a través de Fortune 100 ofrece servicios y herramientas que ayudan a diagnosticar y generar organizaciones más efectivas y positivas. Su experiencia y esfuerzos se basan en más de 20 años de investigación sobre la «confian- za» entre directivos y empleados, la cual es, por cierto, la principal característica que define las mejo- res empresas para trabajar.
La esencia de un greal place lo work es un lugar donde los empleados «confian en la gente con la que trabajan, disfrutan de las personas con las que trabajan y confian en lo que hacem>,Todo ello ocurre a través de la concurrencia de tres tipos de relaciones interconectadas:
Buenasrelacionesentrelos empleadosy la dirección
Buenas relaciones interpersonales entre empleados.
Buenasrelacionesy adaptaciónentrelos empleadosy su propio trabajo/empresa.
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Matisa Sa/anova Satia ORGANIZACIONESSALUDABLESY DESARROLLODE RECURSOSHUMANOS
Por tanto, volvemos a encontrar que las relaciones interpersonales, los aspectos sociales del trabajo (los dos primeros tipos de relaciones) configuran en gran parte la esencia de una buena empre- sa para trabajar, que coincide también con los resultados empíricos encontrados en la investigación sobre organizaciones saludables. Realmente volvemos a la máxima aristotélica de que las personas !;omo!; nor naturaleza animale!; !;ociale!;- --
Los estudios realizados por la consultora revelan también otros datos interesantes.Al observar cómo van evolucionando estas buenas empresaspara trabajar, señalar por una parte que la composi- ción de las listas que se ofrecen cada año ha cambiado de forma significativa. Hay menos industrias y más empresasde servicio profesional, organizaciones de cuidados de la salud y ventas al por menor. El cambio es debido a la naturaleza cambiante de la economía hacia las ocupaciones de servicios, pero también enfatizan que, al menos en USA, es el resultado directo de la competitividad que se ha visto incrementada en un número de empresas específicas, especialmente en hospitales en donde se ha producido un déficit importante de enfermeras. Por otra parte, también señalan que hoy día, y con vistas a las listas ya publicadas de las mejores empresas para trabajar del 2007, donde Google enca- beza la lista de las mejores empresas en EE.UU., y Microsoft la lista de España, se caracterizan de forma generalizada por ser comparativamente:
Más flexibles, con mayoresoportunidadesde adaptarseal cambiocontinuo.
. Consideradascomo ambientes de aprendizaje continúo para el desarrollo de competencias.
Sonmásdiversas,en términosde mujeresy minorías.
Los empleadosconsiguenapoyopor partede estasorganizacionescuandodebencuidar a
familiares.
Sonmásdemocráticas,en cuantoa la propiedaddel stock.
. Son más abiertas, ya que se caracterizan por potenciar la comunicación abierta tanto ascen- dente como descendente.
y ademásson másdivertidas,ya que los empleadospuedendisfrutar de espaciosde relax
y tiempo libre.
En definitiva, seríanorganizacionesmás«saludables»,entendiendola saludno como la mera
ausenciade enfermedado problemas,sino como el estadode completobienestartísico, social,psi-
cológico (en consonanciacon la definición de saludde la OrganizaciónMundial de la Salud)y, por
supuesto.un completobienestareconómico.
3.4. Hacia un modelo integrador de organización saludable.
Llegados a este punto, interesaría conocer algo más sobre la posibilidad de establecer un con- junto de elementos básicos que contienen las organizaciones para ser denominadas «saludables»,
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dos (las personas)se sientanmás «saludables».Por tanto, estasorganizacionesgeneranresultados
relacionadoscon la excelenciaorganizacionalcomo productos/serviciosde excelencia,ademásde
mantenerrelacionespositivascon el entornoorganizacionaly la comunidad.
El estudio de cuáles son los resultados organizacionales saludables ha sido quizá el menos tratado en la investigación. La escasainvestigación al respecto ha señalado \ÍI1arelación no demasia- do fuerte pero positiva y significativa entre determinados indicadores de bienestar en empleados saludables y resultados organizacionales como el desempeño en el trabajo y la excelencia organiza- cional. Esta cuestión entra dentro de la polémica hipótesis del «trabajador productivo y feliz» (happy productive worker), es decir, si los trabajadores más felices son también los más productivos. Aunque parece una cuestión de sentido común, la investigación ha encontrado relaciones positivas pero nun- ca han sido tan fuertes como cabía eSDerar.
Por otra parte, se ha demostrado empíricamente que el estado de vinculación psicológica con el trabajo (o engagement) modula los efectos directos de los recursos organizacionales sobre el des- empeño, el bienestar y la calidad de vida en general, como si se tratara de un estado positivo que hace posible y facilita el uso de recursos. Desde la perspectiva organizacional, la vinculación con el tra- bajo se relaciona positivamente con el desempeño y la fidelidad del cliente, el desempeño académi- co en estudiantes universitarios y el compromiso organizacional, el desempeño en equipos y negativamente con el absentismo, rotación y tendencia al abandono (SALANOVA,AGUTy PEIRÓ,2005; SALANOVA, MARTÍNEZ, BRESÓ, LLORENS y GRAU, 2005). También BARTER, SCHMIDT y RAYES (2002) realizaron un gran estudio con 7.939 unidades de negocio de 36 empresas y encontraron que la vin- culación psicológica del empleado está relacionada con la satisfacción del cliente, los beneficios de la empresa, la productividad, la rotación de puestos y la seguridad laboral.
Finalmente, una relación algo más fuerte entre bienestar subjetivo y desempeño laboral fue documentada por una revisión reciente de L YUBOMIRSKY,KING Y DIENER(2005). Identificaron siete estudios publicados, en donde se observó una relación positiva entre bienestar del empleado y eva- luación del desempeño por sus supervisores (media de correlaciones de PEARSONde .33) y entre bienestar del empleado y conducta extra-rolo de ciudadanía organizacional (correlación de .26).
Por tanto, en estepunto se puede concluir que la investigacióncientífica apoya la relaciólJ
existenteentre diversosindicadoresde bienestarpsicológico (empleadossaludables)y mejora del
desempefto,calidaddel trabajoy productividad(resultadosorganizacionalessaludables).
Otro elemento importante de las organizaciones saludables está relacionado con el hecho de que susproductos y servicios son también «saludables». Por una parte, se entiende que desde una perspectiva de «negocio» la salud de los trabajadores está estrechamente ligada a su capacidad para trabajar y ser productivos. Las organizaciones saludables practican la idea de que una aproximacióll integral de salud en donde se contempla que los empleados sean saludables, pero también los pro- ductos y/o servicios que ofrecen, se relaciona con una reducción de costes por absentismo, mientras que la productividad y la resiliencia de los empleados y de la {?ropia organización se incrementa. Pero también una organización saludable tiene como objetivo que sus productos y/o servicios seall positivos para sus clientes y/o usuarios, y esto lo consigue mediante elecciones estratégicas de
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combinacionesde productos/mercados,así como con el (re)diseño o reposición de productos y
serviciosde forma constantepara adaptarlosa las necesidadesde susclientesy usuarios.
Finalmente las organizaciones saludables cuidan no solo de las relaciones entre los empleados y dirección dentro de la propia organización, sino también de las relaciones de la organización como un todo con su ambiente extra-organizacional, con la comunidad cercana y la sociedad en general. Uno de los objetivos de estas organizaciones es tener un impacto positivo en el ambiente local exter- no a la organización, así como ofrecer una imagen positiva y saludable de la empresa hacia el exte- rior; y ello lo consiguen mediante la cooperación entre partners en la cadena de producción y con el apoyo de otras empresasy organizaciones externas.
Un temamuy ligado a esteobjetivo esla responsabilidadsocial de la empresa,tambiéndeno-
minada responsabilidadsocial corporativa. Es un término que hacereferenciaal conjunto de obli-
gacionesy compromisos,legalesy éticos,tanto nacionalescomo internacionales,que sederivande
los impactosque la actividadde las organizacionesproducenen el ámbito social,laboral,medioam-
biental y de los derechoshumanos.
Hoy en día las empresas son cada vez más conscientes de la necesidad de incorporar las preo- cupaciones sociales, laborales, medioambientales y de derechos humanos como parte de su estrategia de negocio, y estas empresasentran dentro también del concepto de organización saludable. Ambos conceptos, organización saludable y responsabilidad social corporativa tienen en cuenta conceptos e ideas afines como la necesidad de desarrollar empleados saludables (las personas) en un ambiente sano (el planeta), y en un sentido metafórico de la palabra, una organización saludable es una orga- nización con éxito financiero.
Ahora bien, el mecanismopara alcanzarestosresultadosorganizacionalessaludableses la
gestióndel «capitalpsicológicopositivo», que hacereferenciaa la existenciade «salud»entre los
empleadosde la organización,entendidacomoun estadode completobienestarpero no solo físico,
sino tambiénsocialy psicológico.A estacuestiónsededicaráel siguienteapartado.
4. LA GESTIÓN DEL «CAPITAL PSICOLÓGICO POSITIVO»
Como se ha señaladoanteriormente,las organizacionessaludablestienen como objetivo el
buenfuncionamientoorganizacionalen su conjunto,quepasapor resultadosorganizacionalesrela-
cionadoscon el buen desempeño,la calidad de los productos/serviciosy las buenasrelacionescon
el entornoorganizacionaly la comunidad.
Ahora bien, la idea de base es que el buen funcionamiento organizacional se construye a través de la captación, desarrollo y retención de empleados saludables. La salud y el bienestar psicosocial de los empleados es el mecanismo psicológico a través del cual las organizaciones saludables con- siguen sus resultados, ya que se entienden como tales aquellas organizaciones que cuidan de sus empleados, y ese cuidado tiene que ver con el mantenimiento y la optimización de su bienestar.
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4.2. El capital humano y el capital social.
El capital humano hace referencia básicamente al conocimiento, las destrezas, habilidades y competencias derivadas de la educación, la formación y la experiencia profesional. Es el conocimien- to «explícito» o aquel conocimiento que lleva el empleado cuando «entra» en la organización. Este conocimiento no llega a ser del todo parte de la ventaja competitiva porque es bastante limitado, ya que es fácilmente imitable.
Pero existe otro tipo de conocimiento llamado «tácito» que es especifico de la organización, y se construye sobre el tiempo a medida que las personas se socializan dentro de la organización, empiezan a compartir la cultura y valores de la organización, comprenden su estructura y procesos dinámicos y aprenden cómo funciona la organización como un todo. Requiere mucha inversión en términos de tiempo y esfuerzo por parte de todos los miembros, tanto los empleados como los mana-
gers.
Es el tipo de conocimiento que la organización «pierde» cuando no puede retener a sus emplea- dos y empezar a rentabilizar los frutos de su inversión en términos competitivos. Este tipo de capital humano es más único e inimitable, ya que la competencia no puede beneficiarse del mismo al ser específico de cada organización y, por tanto, intransferible. Ahora bien, este tipo de conocimiento es dificil de medir y su impacto se manifiesta sobre períodos de tiempo más indefinidos.
El capital social forma parte del ambiente social del trabajo y de la organización, y en este ar- tículo se entiende como un recurso del ambiente social del trabajo que la organización puede gestio- nar desde las buenas prácticas para el desarrollo de sus recursos humanos. Por ello, se tratará más adelante (véase el epígrafe 5 de este artículo). Ese capital social es crucial para crear una ventaja competitiva sostenible, pero además incluso contribuye a la creación del capital humano, sobre todo un tipo de este conocimiento que veremos a continuación, el llamado conocimiento tácito. Por ejem- plo, sin un contrato psicológico basado en la confianza en los miembros de la organización, la cons- trucción y desarrollo del conocimiento tácito podría ser problemática.
4.3. El capital psicológicopositivo.
El estudio del capital psicológico positivo se inicia desde el movimiento de la Psicología Posi- tiva, y en concreto, en el marco de su aplicación al mundo del trabajo, de las organizaciones y de los recursos humanos. Aquí lo que cuentan son las fortalezas personales y capacidadespsicológicas que pueden ser medidas, desarrolladas y gestionadas para conseguir la mejora del funcionamiento orga- nizacional y el desempeño en las organizaciones actuales. La investigación previa ha identificado que estas características básicas son: la autoeficacia, la esperanza, el optimismo y la resiliencia (LuTHANSy Y OUSSEF,2004; STANJOVIK,2006). Ahora bien, estos autores señalan que esta lista no es exhaustiva. En este artículo se añadirán dos aportaciones más a esta consideración, basadasen datos obtenidos en la investigación más actual (véanse referencias más adelante):
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Mansa Salanava Sana ORGANIZACIONES SALUDABLES Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
Estos autoresconsideranque estascuatro característicastienen el mismo peso a la hora de esta- blecer cómo de saludablesson las personasen las organizaciones.Con baseen investigaciones recientes, se tendrá en cuenta que el peso de la autoeficacia es superior al del resto, siendo pre- dictora de las demásy manteniendo una relación causal recíproca con las mismas.
2. La lista esadecuada,pero seañadiráotra característicamáscomo la vinculaciónpsicológi-
ca con el trabajo,debidoa su importanciaen la investigacióny prácticaprofesionalactual
a nivel internacional.
Existe tambiénun debatesobrela estabilidadvs. temporalidadde estascaracterísticas(carac-
terísticasrasgovs. característicasestado).Aunque setengapresentela influencia de características
másestablesde personalidad,en esteartículo no seentraráen estedebatey secentraráen las carac-
terísticastipo estadopor diferentesmotivos:
- Son más atractivas para la investigación y la práctica profesional en el ámbito del desarro- llo de los recursos humanos ya que pueden generarse, desarrollarse o modificarse, mientras que las características más «estables» son más difíciles de cambiar.
- La investigación en el ámbito del trabajo y de las organizaciones ha puesto de manifiesto que estas características son más especificas y, por tanto, tienen mayor poder predictivo de conductas tales como el desempeño laboral, el absentismo y también en conductas y hábitos sanos y seguros.
Con baseen estasreflexiones,a continuaciónse resumiránlas principalescaracterísticasde
estecapital psicológicopositivo. Estascaracterísticasaumentanlos repertoriospensamiento-acción
de las personasy sonrecursospersonalesque aumentanlas conductasrelacionadascon la flexibili-
dad, la creatividad,la aperturahacia la informacióny el desempeñoorganizacional;características
que,como vimos anteriormente,sonrelevantestambiénpara los greal places lo work.
Por otra parte, aumentan el bienestar psicosocial (el sentirse bien, la satisfacción y la felicidad) facilitando la adaptación a la adversidad..., que supone a largo plazo un incremento de la confianza en sí mismo, dando lugar a las espirales positivas o virtuosas. Este capital psicológico positivo tiene, pues, efectos beneficiosos tanto para la persona, ya que contribuye a su bienestar y facilita el desa- rrollo de habilidades, como para el grupo y la organización, ya que finalmente podríamos hablar de un capital psicosocial compartido entre los miembros de las organizaciones saludables.
Por ejemplo, la autoeficacia tiene una profunda influencia tanto en la elección y selección de respuestas, como en el esfuerzo y perseverancia de las personas cuando se enfrentan a las distintas situaciones ambientales. La autoeficacia se ha definido como las «creencias en las propias capacida- des para organizar y ejecutar los cursos de acción requeridos que producirán determinados logros o resultados» (BANDURA,1997, pág. 3).
Las creencias que poseemos acerca de nosotros mismos afectan a nuestras conductas, pensa-
mientosy sentimientosen varios sentidos.En primer lugar,influyen en la elecciónde conductas.Se
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Marisa Salanova SolÍa (^) ORGANIZACIONESSALUDABLESY DESARROLLODE RECURSOSHUMANOS
La investigación sobre la esperanza se ha desarrollado básicamente en el ámbito clínico, edu- cativo y deportivo, siendo más escasala investigación en el ámbito de las organizaciones. No obs- tante, los estudios pioneros al respecto son muy prometedores. Por ejemplo, los estudios de LUTHANS y colaboradores han venido a señalar que la esperanzamanifestada por los managers tuvo un impac- to significativo sobre el desempeño financiero de la unidad de negocio, la satisfacción laboral del trabajador y también su retención en la organización. También en un estudio cross-cultural encon- traron que la esperanza manifestada por los trabajadores estuvo relacionada positivamente con su desempeño organizacional, esto es, a mayor esperanza mayor éxito empresarial.
El optimismo es una actitud, que induce al trabajador a esperar que le sucedan cosas buenas (CARVERy SCHEIER,2002). En general, una actitud optimista ante situaciones retadoras muestra una postura de confianza y persistencia. Una actitud pesimista hace que las personas se manifiesten dudo- sasy vacilantes. Como es de suponer, estas diferencias tienen consecuencias en la forma de afrontar los cambios, la adversidad y la experiencia de estrés en el trabajo. Con una actitud optimista se tien- den a utilizar estrategias centradas en el problema, especialmente cuando la situación es controlable. Pero ante situaciones incontrolables, sencillamente, las aceptan tal como son. Además se aceptan las nuevas situaciones y los problemas como reales (aunque no se puedan resolver) y se adopta la mejor visión posible aunque la situación no pueda cambiarse. Con una actitud pesimista se reacciona negan- do las situaciones.
Sin embargo, el ser «excesivamente»optimista no es lo mejor. El optimismo utópico o el exceso de optimismo puede hacer sobrestimar las capacidadesde la persona para afrontar una situación mani- festando estrategiasde afrontamiento débiles o insuficientes. O también es posible que tengan menos resistencia a la frustración y se sientan peor ante los resultados negativos debido a la no confmnación de sus expectativas. Por esto es fundamental desarrollar una actitud optimista «realista» que sería la tendencia a mantener expectativaspositivas basándoseen las capacidadesy los recursosreales,así como en el conocimiento previo de las consecuenciasmás probables de las acciones que se emprenden.
Por su parte, la resiliencia es una fortaleza que se desarrolla ante la adversidad. Metafórica- mente se podría representar con las cualidades de los metales: son resistentes y duros ante las agre- siones, pero a la vez, son maleables y capaces de adaptarse a nuevas formas. Sería una coraza ante las condiciones adversas, que además posibilita la adaptación y la obtención de buenos resultados. LUTHANS(2002) la define como una capacidad psicológica positiva que rebota la adversidad, incer- tidumbre, conflicto y fracaso en el trabajo; que supone un cambio positivo, progreso y aumento de responsabilidad. No sería la capacidad para salir ileso de una batalla, sino de ser «vencedorn.
El concepto supone dos condiciones básicas: la amenaza, adversidad o riesgo y los buenos resultados. Además contiene dos procesos activos: el de oposición y el de ataque. Esto es, ante las condiciones adversas del ambiente que hacen prever resultados negativos, la persona con alta capa- cidad de resiliencia muestra unas fortalezas que le hacen superar las demandas en el trabajo y obtie- ne buenos resultados.
Algunos atributos de las personas con alta resiliencia en el trabajo son la competencia social, habilidad en la solución de problemas, autonomía y el sentido de propósito futuro. Se desenvuelven
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ORGANIZACIONES SALUOABLES y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Mansa Salanova Soria
mejor en ambientes difusos que las personas con baja competencia de resiliencia, ya que afrontan mejor los cambios, adversidades y riesgos. Todo ello hace de la resistencia un valioso recurso en el mundo laboral actual. Aunque se puede considerar un rasgo, los atributos que la conforman se pue- den generar y desarrollar con programas de recursos humanos similares a los que desarrollan la autoe- ficacia o la inteligencia emocional.
Por último la vinculación psicológicacon el trabajo se ha definido como un estadoafectivo
positivo de plenitud que es caracterizadopor el vigor, la dedicacióny la absorcióno concentración
en el trabajo (SALANOVA y SCHAUFELI, 2004; SCHAUFELI, SALANOVA, GONZÁLEZ-RoMÁ y BAKKER, 2002; SCHAUFELI y SALANOVA, 2007). Concretamente, el vigor se refiere a altos niveles de energía y activación mental en el trabajo, la voluntad y predisposición de invertir esfuerzos y la persistencia, incluso ante las dificultades. La dedicación se asocia al entusiasmo, estar orgulloso e inspirado en el trabajo. Se caracteriza por un sentimiento de importancia y desafio. La absorción es un estado de alta concentración, sentimientos de placer mientras se realiza la actividad, sensación de que el tiempo «pasa volando» y percepción de dificultades para desligarse del trabajo, debido a esa alta concentra- ción y disfrute.
Si analizamos los componentes de la vinculación, advertimos que responde a la descripción de un constructo claramente motivacional, ya que posee componentes de activación, energía, esfuer- zo y persistencia, y está dirigido a la consecución de objetivos. Las personas que lo experimentan en el trabajo se muestran enérgicas y eficazmente unidas a sus actividades laborales y se sienten total- mente capaces de responder a las demandas de su puesto de trabajo con absoluta eficacia. Afrontan la jornada laboral llenos de energía y dispuestas a aplicar sus conocimientos y desarrollar sus capa- cidades. En su trabajo se comprometen con sus tareas plenamente implicándose en cada momento de su quehacer diario. Disfrutan con su ejecución y experimentan emociones placenteras de plenitud y autorrealización. Esta experiencia positiva se relaciona con la satisfacción y contribuye al estado de bienestar general de la persona.
Se ha mostrado empíricamente que el estado de vinculación con el trabajo modula los efectos directos de los recursos organizacionales sobre el desempeño, el bienestar y la calidad de vida en general, como si se tratara de un estado positivo que hace posible y facilita el uso de recursos. Desde la perspectiva organizacional, la vinculación se relaciona positivamente con el desempeño y la fide- lidad del cliente y el compromiso organizacional (SALANOYA,AGUTy PEIRÓ,2005). Un proceso muy cercano, sobre todo a la dimensión de «absorción» en el trabajo, es el concepto dejlow (la experien- cia de fluir en el trabajo). Pero así como la vinculación se refiere a un estado relativamente estable y duradero, experimentado con relación al trabajo en general, eljlow se refiere a tareas o aspectos concretos del trabajo y es más breve temporalmente.
Elflow es entendido por CSIKSZENTMIHALYI(2002) como una experiencia óptima de disfrute que ocurre cuando una persona está motivada y se siente competente (autoeficacia) para realizar una actividad por la que se siente desafiada. La actividad es satisfactoria en sí misma y la persona per- manece totalmente concentrada en ella hasta el punto de perder la noción temporal. En este estado, la persona se esfuerza al máximo sin darse cuenta, empleando todas sus potencialidades y este esfuer- zo está dirigido a la consecución de metas, al tiempo que experimenta control sobre la situación y
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ORGANIZACIONES SALUDABLES Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Malisa Salanova SoIia
absentismo por enfermedad e incapacidad laboral debido a factores psicosociales y, por otra parte, pretende también incrementar la productividad y la resiliencia de la propia organización y de sus empleados, con altos beneficios económicos para la empresa. Para los empleados es también de sumo interés que se mantengan fisica y mentalmente saludables y empleables.
Esta aproximación a la salud ocupacional, entendida como gestión integral de la salud, se ha desarrollado a partir de un estudio empírico colaborando con una gran muestra de organizaciones holandesas(ZWETSLOOTy POT,2004). A partir de este estudio tanto cuantitativo (uso de cuestionarios de autoinforme) como cualitativo (uso de entrevistas y focus group), se concluye que existen siete líneas de desarrollo organizacional en las empresas que tienen este tipo de gestión integral o están en fases de desarrollo. Se entiende además, a partir de la potenciación de estas líneas de desarrollo integral se puede intervenir en las organizaciones con buenas prácticas para que alcancen el estatus de saludables. Estas líneas de desarrollo son: entender la salud como un valor estratégico de la empre- sa, realizar un proceso primario saludable, conseguir un ambiente físico de trabajo sano y seguro y un ambiente social de trabajo que sea inspirador para las personas, que las personas se sientan vitales, establecer buenas relaciones con el entorno v obtener productos v servicios saludables.
Esta filosofia de trabajo está fuertemente conectada con el desarrollo en EE.UU. y Canadá del concepto de «promoción de la salud en el trabajo» (Workplace Health Promotion, WHP), que lleva potenciándose en estos países desde hace algunos años y que está obteniendo más y más popularidad en Europa. La idea es potenciar temas de salud general y conductas saludables en el trabajo y las organizaciones. Existen algunas dudas de la adopción total de esta filosofía en Europa debido a dos razones fundamentales (ZWETSLOOTy POT,2004). La primera es que se mantiene la idea de que la salud general es responsabilidad de los individuos y el empleado no debería interferir en ello, y la segunda es cómo la promoción de la salud en el trabajo podría desviar la atención y no tener en cuen- ta la mejora de las condiciones de trabajo. Lo cierto es que la investigación más actual ha puesto de manifiesto que la promoción de la salud individual solo empieza a ser efectiva cuando ha habido una reducción concomitante de las condiciones de trabajo estresantes.
Las ventajas de una aproximación combinada, es decir, reducir las condiciones de trabajo estresantesy al mismo tiempo potenciar la salud en el trabajo, ha sido puesta de manifiesto en estu- dios previos (ZWETSLOOTy POT,2004; www.enwhp.org; www.eurofound.ie; www.europe.osha.eu.int). Ahora bien, es necesario un cambio de perspectiva desde una fijación en los resultados indeseables ( ej. enfermedad, absentismo) a los procesos o antecedentes que pueden generar la salud (o falta de salud) tanto de los empleados como de los individuos como de la organización en su conjunto.
La cuestiónsiguientesería:¿cuálesson esosprocesoso antecedentes?,esto es, ¿quépueden
hacerlas organizacionesparapotenciarla saludde los empleadosy de la mismaorganizaciónen su
conjuntoy obtenerasí todosesosbeneficiospersonales,sociales;organizacionalesy financieros?
A falta de estudios de tal calibre en nuestro país como los realizados en EE.UU., Canadá, e incluso en Europa, se podría señalar que a nivel general, las organizaciones saludables deberían con- tar con la existencia de recursos estructurales tanto con respecto a las propias tareas, como a nivel más macro u organizacional, así como recursos «sociales», que son responsables del bienestar psi-
REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF núm 303^107
Matisa Salanova Sotia ORGANIZACIONES^ SALUDABLES^ Y DESARROLLO^ DE RECURSOS^ HUMANOS
cológico positivo en los trabajadoresy de la creación,en definitiva, de organizacionespositivas y
saludables.De algunaforma, es desdela consideraciónde las buenasprácticasrelacionadascon la
gestióny desarrollode los recursoshumanosdesdedonde podemospotenciar las organizaciones
saludables.
En el bloque «prácticas saludablespara gestionar el trabajo» de la figura 1, aparecían los prin- cipales recursos con que cuenta la organización para incrementar el capital psicológico de los emplea- dos (y con ello su salud psicosocial), así como para incrementar sus resultados organizacionales saludablestales como productos y/o servicios de excelencia y las relaciones positivas con el entorno.
Cabría diferenciar dos grandes tipos de recursos útiles que se pueden implementar con buenas prácticas y que las organizaciones saludables pueden utilizar para el desarrollo de sus recursos huma- nos y que aparecían así en la figura 1. Esto es, los recursos estructurales que pertenecen al ambien- te físico/estructural, tanto a nivel micro de las tareas como a nivel macro que abarca toda la organización en su conjunto, y los recursos sociales que se relacionan con las personas con las que trabajamos y para las que trabajamos. De este modo, se pueden diferenciar tres tipos de recursos, cuyo contenido se desarrollará en los próximos apartados:
1. Recursosde tarea son los recursosestructuralesmáspróximos al empleadoya que serela-
cionancon la claridadde las tareasy del rol laboral,la autonomía,la variedadde las tareas,
y la existenciade informacióny feedback sobrelas tareasque realiza en su puestode tra-
bajo. Estosrecursosfomentanen el empleadola conexión con el trabajo que se hace,el
orgullo por lo quehacey su disfrute inmediato.
- Recursos organizacionales son los recursos estructurales relacionados con las prácticas directivas y de recursos humanos (ej. procesos de formación y desarrollo de carrera, las estrategiasde conciliación trabajo/vida privada, comunicación organizacional, cultura, valo- res y objetivos organizacionales). Estos recursos fomentan la conexión de los empleados con la propia organización, creando sentimientos de orgullo, pertenencia, lealtad y compro- miso hacia la propia organización.
- Recursos sociales son aquellos que se relacionan con las personas con las que trabajamos y para las que trabajamos, como son los compañeros de trabajo, los jefes, y los clientes/usua- rios. Comprende tanto el ambiente social inmediato del trabajo (sus compañeros) como mediato (directivos, clientes, etc.). Por último, este tipo de recursos fomentan la conexión del empleado con las personascon las que se trabaja, esto es, sus compañeros, y para las que se trabaja, es decir, los managers, así como también sus clientes o usuarios del servicio.
5.1. Resultadosde la investigación sobre desarrollo de recursos saludables.
La investigacióncientífica sobreestatemáticaha puestode manifiesto que los recursosde
tarea,organizacionalesy sociales,tienenun fuertepoder «motivacionab>,y en estesentido,las teo-
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