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Programmazione e controllo
Azienda segue i principi di Efficacia ed efficenza e Produttività, per efficienza s’intende il rapporto tra input e output, Efficacia è invece la capacità di conseguire un risultato attraverso l’output prodotto dalle attività di gestione. Produttività : output (ore di lavoro)/input (fisico quanti)
FUNZIONI DEL MANAGEMENT
- Programmazione^ : definisce le strategie selezionati gli obbiettivi aziendali e alloca le risorse ne relazione a essi
- Organizzazione: definisce la struttura fisica dei luoghi di lavoro le funzioni e i ruoli organizzativi del personale
- Gestione del personale^ : selezionare, formare, motivare
- Controllo: Misura e adatta operazioni correttive per il conseguimento degli obbiettivi e della strategia aziendale
- Comunicazione: Trasmette informazioni all’interno e all’ esterno dei confini aziendali
- Guida^ : orienta i comportamenti dei collaboratori
IL SISTEMA DI CONTROLLO
Caratterizzato da due dimensioni strutturali:
- Organizzativa^ : suddivisione in centri di responsabilità
- Strumentale^ : Misurazione contabili ed extracontabili Il controllo direzionale si occupa quindi di contribuire a risolvere alcune problematiche aziendali come il prendere decisioni, la responsabilizzazione dei dipendenti, Ovviamente non esistono sistemi di controllo direzionale “ideali” ne esistono di adeguati alle esigenze.
LE CARATTERISTICHE DEL SISTEMA DI
CONTROLLO DIREZIONALE:
La progettazione di un sistema di controllo deve considerare alcuni criteri e principi guida:
- Economicità: si esplicita secondo una dimensione di efficenza ed efficacia. L’ efficenza limita la ridondanza delle rilevazioni info, o reportistiche prodotte. Efficacia si qualifica in alcuni attributi che dovrebbe avere ( tempestività, ecc significatività e attendibilità)
- Flessibilità: Capacità di adattarsi alle esigenze
- Integralità: vi deve essere in tutte le attività aziendali evitando così il fenomeno Dell’ Hidden factory
- Integrità^ Considera i tre equilibri aziendali
- Continuità: Deve entrare nelle prassi o routine organizzative e deve essere interpretato col sistema informativo aziendale e con H&R
- Unicità: non creare separazioni concettuali e operative tra le prospettive di controllo. 3 I principi generali della gestione aziendale Efficienza Produttività Efficacia (Qualitativa Quantitativa) Input (€)/output output/input Capacità di conseguire i risultati Soddisfare la domanda in senso quantitativo e qualitativo Economicità^ Capacità di remunerare tutti i fattori produttivi compreso quello di rischio © Copyright Sistemi di programmazione e controllo
Livelli di controllo
Controllo operativo Controllo di gestione Controllo strategico © Copyright Sistemi di programmazione e controllo 10
MODALITÀ E TIPOLOGIE DI CONTROLLO
- Controllo Strategico: monitora e valuta l’efficacia della strategia o azioni o iniziative strategiche di specifici progetti
- Controllo direzionale^ : Verifica i risultati conseguiti in termini di efficienza/efficacia
- Controllo operativo: Monitoraggio dell’espletamento di attività o mansioni sotto usa responsabilità del dirigente.
IL CONTROLLO DIREZIONALE
Può essere svolto in due modalità:
- Interattiva^ : quando le informazioni ottenute vanno a modificare il processo decisionale future sugli eventuali obbiettivi.
- Diagnostica: Si limita a misurare e rappresentare. Si concentra sugli indicatori di performance per motivare l’organizzazione. Queste due modalità secondo Simons sono complementari.
- Controllo preventivo: verifica le adeguatezza e l’identità dei programmi sia operativi che strategici
- Concomitante: rappresenta il monitoraggio infrannuale
- Consuntivo: Evidenzia il grado di conseguimento degli obbiettivi e l’analisi delle cause di eventuali scostamenti.
DIMENSIONI DI ANALISI, É POSSIBILE SCOMPORRE IL S.D IN TERMINI DI :
- Struttura organizzativa del controllo : Prende avvio dalla struttura organizzativa dell’azienda. Rilevante la distribuzione degli obbiettivi. Le funzioni organizzative diventano centri di responsabilità.
- Strumenti e tipologia applicate : SIC, Budget, Reporting, Gestione perfomance.
- Processo: scomporre il processo in fasi tra loro sequenziali e collegate.
- Pianificazione Strategica
- Attribuzione obiettivi
- Misurazione dei risultati
- Analisi delle varianze e scostamenti
- Valutazione e incentivazione Nella realtà d’azienda il processo è formato da fasi difficilmente separabili tra loro.
IL SIC:
- Sistema cibernetico: cioè caratterizzato da fenomeni di autoregolazione che fa riferimento a meccanismi di rotazione di: Feed back: controlli che si attivano in seguito di un confronto tra un risultato e un obiettivo programmato. Feed-Forward : si attiva durante lo svolgimento delle attività aziendali
- Sistema cognitivo: I processi decisionali dipendono da “modelli mentali”. I Sistemi di controllo agiscono sul sistema culturale
SISTEMI DI APPRENDIMENTO:
- Single loop: Riferito a uno specifico problema o strategia che non modifica il sistema valoriale aziendale
- Double loop: Modifica non solo le strategie e la gestione ma anche il sistema valoriale di norme comportamentali della cultura e dei convincimenti di gestione.
LA CONTABILITÀ DIREZIONALE
Richiede il supporto di adeguate architetture informatiche.
INFORMATION MANAGEMENT SYSTEM:
Strutturato su tre livelli:
- Elaborazione dati: Raccoglie i dati (EDP)
- Sistema informativo manageriale : Analizza i dati (MIS)
- Sistema di supporto decisionale : Analizza ulteriormente i dati al fine di supportare le decisioni del management (DSS)
LA DIMENSIONE ORGANIZZATIVA DEI SISTEMI DEL CONTROLLO
La finalità del controllo è di massimizzare il RISULTATO ECONOMICO GENERALE Una delle finalità del sistema di programmazione e controllo è l’attribuzione di un sistema coordinato di obbiettivi ai dirigenti e ai dipendenti.
L’ORGANIZZAZIONE
Ha l’obbiettivo di migliorare l’utilizzo delle risorse e definire l’allocazione delle stesse, crea quindi team reparti dipartimenti al fine di ottimizzare la capacità dei singoli.
- Divisione del lavoro: scompone un compito complesso in più compiti
- Specializzazione: Assegnando ogni compito a chi lo ha comprato
- Coordinamento: possibilità di ricomporre il lavoro in maniera efficiente ed efficace. Il coordinamento richiede: 1. Adattamento reciproco, 2. Supervisione diretta, 3. Standardizzazione dei processi di lavoro 4. Standardizzazione dei risultati, 5. Standardizzazione della professionalità
GLI ATTORI:
- Vertice strategico: Ha la responsabilità globale Sviluppa la strategia. ( Ammin delegato, Direttore generale)
- Linea intermedia: Mette in collegamento il vertice col nucleo operativo. ( Direttore vendite)
- Nucleo operativo: Svolge attività per ottenere l’output. (operai, venditori)
- Tecnostruttura: Standardizza il lavoro in modo da ridurre la supervisione diretta (Addetti alla formazione)
- Staff^ di supporto: Fornisce il supporto specialistico esterno al processo produttivo. Importante è la funzione del Controller, progetta, sviluppa, gestisce il sistema di controllo Le funzioni sono:
- Progettare la struttura informativo contabile del sistema di budgeting e reporting
- Collaborare all’utilizzo di strumenti contabili.
- Verificare i risultati e analizzare le informazioni prodotte dall’analisi degli scostamenti individuando le possibile cause.
- Collaborare col vertice strategico
- Monitorare l’ambiente esterno e analizzare la situazione in rapporto all’evoluzione ambientale.
COMPORTAMENTI E MOTIVAZIONI
Abraham Maslou propone una scala tecnica delle necessità fondamentali dell’uomo:
- Soddisfazione dei bisogni fisici fondamentali
- Sicurezza personale, familiare e stabilità lavorate
- Essere accettati nel proprio contesto sociale
- Stima di se
- Realizzazione piena del proprio potenziale personale. Per questi motivi diventa importante conoscere i bisogni dei propri lavoratori. Attraverso un Sistema di incentivazione con motivazione sale l’efficacia.
AREE DI RESPONSABILITÀ AZIENDALE
Processo di delega che implica :
- Attribuzione di responsabilità
- Riconoscimento della delega
- Potere decisionale
- Definizione degli obbiettivi
- Forme di contratto *Le responsabilità possono cambiare nel tempo in base alle strategie. Il Manager di un Centro di responsabilità ha a disposizione Risorse per il conseguimento di determinati obbiettivi ed è responsabile del suo andamento.
I CENTRI DI RESPONSABILITÀ
Possono essere divisi in relazione all’oggetto di cui si è responsabili:
- Centro di costo:^ Reparto produttivo es. Max Inp/out consumati - Centro di spesa (costo discrezionali) :^ Marketing e pubblicità non collegati con produzione - Centro di ricavo:^ Manager responsabile sui ricavi o su Margine lordo. Vendita - Centro di profitto:^ Manager controlla sia costi che ricavi ma non gli investimenti. - Centro di investimento:^ costi ricavi e investimenti. Deve garantire un rendimento sul capitale investito pari o superiore al costo opportunità.
CLASSIFICAZIONE DEI COSTI:
- Controllo dei risultati
- Supporto alle decisioni
COSTI VARIABILI E COSTI FISSI
I costi variabili variano al variare del cost driver I costi fissi Restano inalterati:
- Costo fisso di struttura
- Costo fisso discrezionale Entrambi servono per la determinazione del punto di pareggio.
Indicatore ROI(%) Rapporto tra
reddito operativo e Capitale
investito.
-ROE
-ROA
-ROCE
I prezzi di trasferimento
Tra i centri di profitto spesso intercorrono degli scambi di beni e servizi i quali richiedono di essere valorizzati. Il valore dei beni e servizi ceduti da un centro di profitto ad un altro centro di profitto prende il nome di prezzo di trasferimento. © Copyright Sistemi di programmazione e controllo 10 Centro di Profitto A Centro di Profitto B Ricavi di vendita
- Costi di produzione = Reddito operativo Ricavi di vendita - Costi di produzione = Reddito operativo Prezzo di trasferimento € Cessione di beni/servizi Principali classificazioni di costo Cos’è un COSTO? © Copyright Sistemi di programmazione e controllo Valore, espresso in termini monetari, dei fattori produttivi con Criterio di classificazione Tipologie di costo Per natura Materie prime Manodopera Ecc. Variabilità rispetto ad un cost driver Costi fissi Costi variabili Costi misti Modalità di attribuzione all’oggetto di costo Costi diretti Costi indiretti Temporale Costi effettivi Costi standard (o preventivi) Rilevanti nella scelta tra alternative Costi differenziali Costi opportunità Responsabilità gestionale Costi controllabili Costi non controllabili
ANALISI COSTI VOLUMI E RISULTATI.
Intervallo di rilevanza: La variabilità dei costi rispetto a volumi/quantità vale entro determinati “limiti di significatività” Intervallo di rilevanza. All’interno dell’intervallo di rilevanza i costi non fissi possono assumere un comportamento:
**_- Variabile in base ai volumi
- Variabile a scalini
- Non variabili in base ai volumi._**
I COSTI VARIABILI :
_- Proporzionali
I COSTI FISSI:
- (^) Sunk costs - (^) Costi direzionali
COSTI SEMI VARIABILI:
- (^) Variabile fissa - (^) Variabile in base ai volumi _CSV= K+(pQ)_*
STIMA DELLA RELAZIONE COSTI-VOLUMI:
- Basata su valutazioni soggettive: Appropriata quando i dati storici assumono minore importanza rispetto alla previsione futura. 1) Analisi ingegneristica 2) Analisi economico aziendale ( valutazione _su amministrazione e controllo interno).
- Basata su metodi statistici:_ Utilizzando solitamente costi storici per approssimare la funzione di costo. © Copyright Sistemi di programmazione e controllo 5 Intervallo di rilevanza Intervallo temporale ( breve e controllabile ) e di volume di attività ( capacità produttiva ) in cui valgono le ipotesi di fissità o variabilità nel comportamento dei costi, per la situazione analizzata
MARGINE DI CONTRIBUZIONE DI PRIMO E SECONDO LIVELLO
- Primo livello:^ Metodologia di direct costing semplice ( RICAVI-COSTI VARIABILI) - Secondo livello:^ Direct costing evoluto (RICAVI - CV - CFspecifici - CFcomuni) * ha senso calcolarlo quando ci sono produzioni fortemente diversificate
MARGINE DI CONTRIBUZIONE TOTALE UNITARIO E PERCENTUALE:
_- Totale: R-CV
- Unitario: Mdc totale/ Q oppure Punitario -Cunitaio misura la capacità di un singolo prodotto di_ _coprire i costi.
- Percentuale: Mdctot/Rtot o Mdc unit/Runit o 1-(cvu/p). Esprime una costante consente di cogliere_ gli effetti una variazione di prezzo.
RICLASSIFICAZIONE DEL CONTO ECONOMICO A MARGINE DI
CONTRIBUZIONE.
Evidenzia il comportamento dei costi in relazione ai volumi. Risulta funzionale alla valutazione del rischio operativo per effetto di variazioni del livello di attività. Supporta la decisione di Make or buy.
LEVA OPERATIVA.
Misura la variazione percentuale che subisce il reddito per effetto di una variazione percentuali nei volumi(Q) e nei valori di vendita (R).
LEVA OPERATIVA E LA STRUTTURA DEI
COSTI.
Nelle Aziende con LO elevata (alti CF) pochi cambiamenti nei volumi di vendita determinano rilevanti variazioni sul RO.
ANALISI DEL BEP: IL PROFITTOGRAMMA.
É uno dei tre strumenti utilizzati per analizzare apprezzare il rischio operativo. Noto come ANALISI-COSTIO-VOL-RISULTATI. Il BEP è il punto in cui i costi coincidono con i ricavi. _Q= CF/(p-v)_* oppure _Q=CF/Mdc unit_* Espresso in valore monetario: _F=Q P_** oppure _F=CF/Mdc%. Reddito obbiettivo: pQ-vq-CF Q (redd obb)= (CF+RO)/Mdc unit_* oppure (CF+RO)/ Ru-Cvu
© Copyright Sistemi di programmazione e controllo 28
Leva operativa (2/3)
Due modalità di calcolo Effetto leva operativa : L.O. = [ΔR.O./R.O] / [Δ R/R] = Δ%R.O./Δ%R oppure [Δ R.O./R.O] / [ΔQ/Q] = Δ%R.O./Δ%Q Grado di leva operativa in un punto : MdC totale/R.O.
Profittogramma
© Copyright Sistemi di programmazione e controllo 16 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Costo totale Ricavi Quantità (Q) € BEP (BEP) Q = CFT/mdcu*
Base di riparto:
- Base unica
- Base multipla Il full costing supporta le seguenti Analisi e decisioni :
- Determinazione Prezzo normale( costo pieno + markup )
- Determinazione Valore rimanenze
- Analisi redditività delle diverse produzioni. Margine Industriale lordo= R-Cindu-Rim in +Rim FIN Utile lordo o redd operativo: MIL-Cfissi
DIRECT COSTING.
Imputa ai prodotti i soli costi variabili dell’oggetto di costo e considera i fissi come costo di periodo. É per sistemi informativi poco evoluti. Evidenzia MDC e MDC evoluto. Per conoscere il prezzo minimo di contribuzione ed evitare così l’avvitamento della domanda. Il Direct costing enfatizza l’efficienza e i volumi di vendita. Il Full costing I volumi di produzione.
TIPOLOGIE PRODUTTIVE.
- Per processo:^ Prodotti non distinguibili fino a fine produzione (acciaieria) - In serie:^ Distinguibilità lungo il processo produttivo ma simili - Per lotti:^ Insieme di prodotti con caratteristiche comuni - Per singole unità e progetti:^ Prodotti unici - Costi per commessa:^ possono essere breve o lunga durata, il processo è costituito in 3 fasi: 1) Fase di preventivazione ( preventivo + prz offerta+margine di commessa) 2) fase di monitoraggio (fatture periodiche e info tempistiche) 3)Fase di controllo e consuntivo ( Risultati effettivi e Scostamenti). 01/10/ 12 Vantaggi dei sistemi a costo pieno rispetto ai sistemi a costo variabile
- Si riduce il rischio di enfatizzare eccessivamente il margine di contribuzione e di trascurare la gestione dei costi non variabili (impegnati)
- Significatività decrescente nel tempo dell’incidenza dei costi variabili rispetto ai costi totali (complessità, automazione …)
- Falsa dicotomia tra costi fissi e variabili se si scompone il coefficiente di allocazione dei costi generali di produzione
- Valori bassi delle rimanenze con problematiche di tipo fiscale e di principi di bilancio.
- Necessità di disporre comunque di informazioni di costo pieno NB: I sistemi a costi variabili sono utilizzati da una minoranza di imprese La valorizzazione delle rimanenze in bilancio: cenni
- Il principio contabile OIC 13 è dedicato alla valor rimanenze contabili. Esso prevede: izzazione delle
- La rilevazione delle quantità da valorizzare può av fisica (inventario fisico) da effettuarsi alla data di riferimento del bilanciovenire in base a conta ovvero a mezzo di un sistema affidabile di scritture contabili di magazzino
- Le rimanenze di magazzino devono essere valutate al storico ed il valore di mercato: minore tra il costo
- per quanto riguarda le d'acquisto dei materiali che include, oltre al prez materie prime, sussidiarie e di consumo e merci zo del materiale, anche tutti gli oneri, il costo
- accessoriRelativamente ai prodotti in corso di lavorazione e semilavorati e prodotti finiti , si prende a riferimento il costo, con la precisazione costo di fabbricazione che in tal caso per costo si intende il
- Quanto al costo di produzione, si stabilisce che ol imputabili al prodotto esso può comprendere anche ctre ai costi direttamenteosti cosiddetti di indiretta imputazione, per la quota che ragionevolm imputata al prodotto ente possa essere
COSTI PER COMMESSA
Commesse possono essere di breve o lunga durata.
Processo:
1. Fase di preventivazione: preventivo prezzo di offerta+ Margine di commessa
2. Fase di monitoraggio:Fatturazioni periodiche e info tempistiche
3. Fase di controllo:Risultati effettivi, scostamenti.
Preventivo di commessa:
- Funzione interna: capire cosa e quando
- Funzione esterna: base della negoziazione.
Vi sono tre tipi di preventivo: preventivo iniziale di offerta, preventivo definitivo
esecutivo, preventivo aggiornato.
Monitoraggio:
SAL fisico tecnico - SAL economico.
Il monitoraggio viene effettuato tramite la scheda di
commessa che rileva la MOD, mat. prime , lavorazioni e
data di termine.
Earned value ( valore maturato, praticamente valore di
budget):
- Scostamento di costi (EV- c.eff) - Scostamento di tempo (EV-Cost budget.) - Cost performance index (EV/Cost off) è una % di spesa
del progetto se è <1 è sovra budget quindi se 0,90 per
ogni 90 euro se ne spendono 100
- Schedule variance index:(Ev/ costo budget) se <1 il
lavoro è in ritardo.
DETERMINAZIONE COSTI PER PROCESSO:
Bisogna capire il valore dei semilavorati :
- Metodo analitico
- Metodo sintetico Il metodo analitico: _Q-(WIpigcWIPi)+(QWIPfgcWIPf)_** É poco convenite Metodo sintetico: prodotto equivalente 10 prodotti al 50% valgono 5.
09/10/ 6 Fasi di determinazione del costo di commessa © Copyright Sistemi di programmazione e controllo 11 Prodotto: codice 607 Data inizio: 10/9/2011 (^) Data prevista di completamento: 21/9/2011Commessa nr. 125 Lotto: 50 pezzi Unità completate: 10 10/09/2011 11/09/2011 12 €650,00 €100,00200,00 €150,0050,00 € 800,00350, 14/09/2011 15/09/2011 1616 150,00150,00 100,0050,00 250,00200, Totali Costo unitario (^) €€ 650.0065,00 (^) €€ 600,0060,0 0 €€ 350.0035,00 €€1.600.00 160, Giorno Rep. Materiali^ Costi Manodopera Costi generali Costi nr. diretti diretta di produzione totali La scheda di commessa: esempio Produzioni##per#processo:#esempio# Input (^) _Output Costo Materie prime Costo MOD Costi
- +_ (^) produzione Generali = Costo Produzione^ Pieno N° : (^) prodotti Finiti = Costo pieno Unitario €1.000 +^ €2.000^ +^ €1.500 =^ €4.500^^ :^ 1.000 =^ €4, ES.
CONTABILIZZAZIONE DELLE RIMANENZE DI MAGAZZINO.
Devono essere valutate al minore valore tra il costo storico ( + trasporto ecc) e il
valore di mercato ( -trasp ecc).
PROGETTAZIONE E COSTRUZIONE DEI SISTEMI DI CONTABILITÀ DEI COSTI.
- Finalità:^ Analisi : Efficienza produttiva - (dei costi e complessità prod-
gestionali ) e controllo di spese generali.
- Progettazione sistema di contabilità dei costi: 1) determinazione:^ “ come
sono raccolti i dati “ deve garantire oggettività, obiettività e congruenza.
2) Elaborazione: raggruppando la selezione deve garantire: chiarezza, costanza,
rilevanza, inerenza, affidabilità e flessibilità. Finalizzato alla stesura di report
economici.
Metodi tradizionali:
- Metodo diretto:^ semplice ma per piccole imprese, basi di riparto ( coefficiente di
allocazione
- Centri di costo :^ costituite da 4 fasi: 1) individuazione del Cdc ( centri di prd,
centri ausiliari, servizi e virtuali.) 2) Locazione dei costi nei Cdc ; divisione dei costi
specifici e comuni. 3) Chiusura Cdc ( metodo diretto, metodo iterativo, metodo a
cascata.) 4) Determinazione del costo pieno unitario. ( scelta della base di riparto
fondamentale, driver più diffusi sono le H MOD e H macchina.
Cdc: sono adatti a produzioni standardizzate e limitate, previdenza costi diretti,
struttura limitata; i Limiti: vi sono info. Di full costing meno accurate, rischio di
sovvenzionamento incrociato, tende al breve periodo.
ACTIVITY BASED COSTING:
Funziona nel lungo periodo è utilizzato per fronteggiare la competitività, occorre per
un miglioramento continuo per la personalizzazione del prodotto e automazione
tecnologica; ha 4 finalità :
- Costo unitario + oggettivo
- Miglioramento continuo overhead
- Analisi dei costi più significativa
- Supporto gestione dei costi
Sempre meno cost plus e più target casting.
Le sfide dell’ABC :
- Gestire la forza lavoro
- Gestire i costi variabili
- Miglioramento relativo
- Gestire i sintomi di un problema
- Mantenere competitività
Logiche di consumo anziché di spesa.
Gli step dell’ABC :
1. Inventario attività
2. Costo attività ( Activity pool)
3. Determinazione activity driver
4. Selezionare activity pool e activity cost driver
5. Determinazione quota costo diretto.( activity rate).
Quando e perché l’ABC? Per un miglioramento nelle decisioni e decisioni
overhead( gestire diversificazioni anziché eliminarle), facilità nel determinare costi
rilevanti, si usa quando ci sono costi indiretti e generali elevati e vi è un’elevata
diversificazione. Quanti e quali activity driver? Diversificazione prodotto ( es: AeB,
PRICING.
Determinazione del prezzo:
1. Posizionamento competitivo e obbiettivi comuni. Strategie prodotto:
differenziazione prodotto, leader di costo, focalizzazione.
2. Comportamento dei clienti target: Elasticità della domanda.
3. Costo di produzione, vendita e distribuzione.
Metodi di pricing.
- Sul costo (^ cost-plus-pricing):^ Margine assoluto,
Mark down, mark up
- Basati sulla concorrenza
- Basati sulla domanda.
Target costing.
Il prezzo è imposto dal mercato , il costo diventa
l’obbiettivo.
Target cost= Pr-margine di profitto.
3 metodi:
- Detrazione
- Aggiunta ( simile al costo std)
- Integrazione
Processo logico di determinazione target costing.
Si definisce il target costing poi si
ripercorre il processo produttivo
modificandolo passo passo fino ad
arrivare ad un costo accettabile.
Pianificazione prodotto: definizione
specifiche progettazione massima ;
disegno di dettaglio ;
industrializzazione, distr & vend.
Prezzo&normale&e&contribu;on&price&
© Copyright Sistemi di programmazione e controllo 11 Cos6#dire^ Cos6#indire^# di#produzione Cos6#di## periodo Margine&di& profiJo Cos6#Dire^ Margine&di& contribuzione& evoluto Prezzo& Normale Prezzo&di& contribuzione Flow-chart del TC ! Rengeneering
- Ricerca di mercato Progetto prodotto Sviluppo prototipo prodotto Acquisti Costo ottenibile Prezzo vendita Profitto obiettivo Costo accettabile NO SI Distribuzione/vendita Produzione Target cost
Differenziazione di prezzo:
- Primo grado : un cliente un prezzo
- Secondo grado: gruppo di clienti ( abb telefoni)
- Terzo grado: Azienda decide : Vacanze nozze e il cliente rispetta scelte .- Altre
strategie : Tempo, geografia, età cliente, volumi di vendita ( 3x2), caratteristiche
prodotto, canale di distribuzione.
ANALISI DIFFERENZIALE.
I costi variabili sono fondamentali.
Processo logico:
1. Definizione problema
2. Identificazione alternative
3. Descrizione alternative
4. Individuazione conseguimento in
termini quantitativi e non per ogni
altra alternativa
5. Identificazioni e valutazione delle
conseguenze rilevanti.
6. Scelta
Costo incrementale e ricavo
incrementale. Quando un’alternativa ha tutti i costi/ ricavi uguali all’altra ma con
qualcosa in più.
Costi vivi e costi opportunità.
Scelta di make or buy: bisogna effettuare considerazioni di tipo economico/
finanziario e qualitative e bisogna valutare che la scelta non comporti investimenti.
Eliminazione/ aggiunta di linea di prodotto.
Confronto tra situazione attuale e alternativa.Bisogna vedere se con un eventuale
Mdc = 0, conviene o meno fare un ordine speciale o no : cliente tattico.
Colli di bottiglia.
- Lavoro straordinario
- Investimenti in macchinari
- Bisogna massimizzare il Mdc per fattore scarso Tipiche&decisioni&di⩾one&opera;va&(1/2)& Con#prevalen6# risvol;&produ4vi :#
- make(or(buy ,#
- scelta#se#eliminare#o#aggiungere#una#linea#di#produzione,#
- scelta#se#acce=are#o#rifiutare#un#ordine#speciale.#
Lanalisi#si#incentra#sul#calcolo#del#margine#di#contribuzione# differenziale,#calcolato#tenendo#conto#dei#ricavi#e#dei#cos6# rilevan6#per#la#scelta#fra#alterna6ve#in#ogge=o# © Copyright Sistemi di programmazione e controllo 13
Pianificazione strategica.
© Copyright Sistemi di programmazione e controllo 6 Revisione degli obiettivi strategici Pianificazione Operativa Formulazione del budget Pianificazione strategica scostamenti e^ Analisi degli valutazione dei risultati Svolgimento e misurazione dell^ (controllo)attività Revisione degli obiettivi di budget Azioni correttive Mission
Mission&e&Vision&
La# mission #rappresenta#la#filosofia#di#fondo#di#unimpresa## #Affinché#la#mission#possa#essere#di#supporto#al# perseguimento#di#fini#aziendali#è#necessario#che#sia# ampiamente#condivisa#a#parAre#dallalta#direzione#V#alle# funzioni#operaAve#di#ciascuna#area#V#fino#al#ruolo#di#ogni# adde:o# La# vision #rappresenta#lesplicitazione#della#mission.# Rappresenta#gli#ideali#che#orientano#le#azioni#dei#sogge;# aziendali#svolgendo#un#ruolo#di#indirizzo.#Si#tra:a#di# valori#che#agiscono#da#collante#tra#la#missione,#le# strategie#e#le#singole#azioni# © Copyright Sistemi di programmazione e controllo 16 Tipologie#di#strategie#rispe:o#ai#livelli# di#applicazione## © Copyright Sistemi di programmazione e controllo 20
Vantaggi#della#pianificazione#
- coordina!le!ASA!e!le!funzioni!aziendali!verso!il!
perseguimento!di!obie7vi!generali!e!condivisi!!
- indirizza!l _agire!organizza&vo!a
Ciclo del processo di pianificazione strategica:
1. Definizione mission e obbiettivi aziendali: Analisi ; Macroanalisi (economica
politica sociale ), Documento di sintesi ; livello previsto vincoli e opportunità.
2. Analisi situazione di partenza. Mercato di riferimento “ come e dove
posizionarsi”—> Swot analysis ambiente esterno e ambiente interno.
3. Analisi delle strategie. Individuazione delle strategie da seguire , formulazione
di più strategie.
4. Redazione del piano strategico. Programmi strategici —> politiche di gestione
—> piani operativi —> Budget —> Controllo di gestione.
Controllo a supporto della strategia.
SIMONS:
- Controllo diagnostico :^ Feed-back, utilizzazione di strumenti come profit plan
budget conti di spesa, Monitoraggio top- down, il controllo per la strategia
deliberata, mette in evidenza le variabili critiche di performance. I manager devono
discutere con i propri collaboratori e arginare il rischio di sottodimensionamento
degli obbiettivi.
- Controllo interativo :^ Feed- forward, il controllo interattivo evidenzia le incertezze
strategiche per effettuare un controllo interattivo è necessario che le informazioni
di facile interpretazione e utili, ha un attenzione continua e regolare.
BUDGET.
- Sistema di budgeting: diversi elementi tra loro interdipendenti. - Processo budgeting: composto da fasi, attori ruoli che si susseguono ed
interagiscono nel tempo e nello spazio.
- Budget in senso stretto : Strumento composto da documenti che contengono
schemi, regole e principi pre-definiti.
Il budget è una previsione ma lo si utilizza per allocare le risorse.
