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SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
Il sistema di budgeting
Prof. Enrico Bracci
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Obiettivi formativi
- Delineare il collocamento del budget all’interno del sistema di
controllo direzionale
- Definire le funzioni del budget
- Descrivere e comprendere il processo di costruzione del
budget nelle diverse tipologie aziendali
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Il budgeting
il budgeting si configura come:
- Un sistema composto da diversi elementi (budget operativi e
gli altri budget) tra loro interdipendenti e che coinvolge tutta
la struttura organizzativa, si parla in questo caso di sistema di
budgeting.
- Un processo composto da fasi, da attori e da ruoli che si
susseguono ed interagiscono nel tempo e nello spazio, si parla
in questo caso di processo di budgeting.
- Uno strumento composto da documenti che seguono schemi,
regole e principi pre-definiti, si parla in questo caso di budget.
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Il collocamento del budget
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Strategia
Evoluzione storica della situazione d’impresa
Previsioni
Ambiente esterno
Risultati aziendali
Programma d’azione
Budget
Definizione di Budget
Il budget rappresenta un sistema coordinato di piani d’azione e
di obiettivi espressi in termini monetari attraverso cui
un’azienda cerca di allocare efficientemente le risorse scarse,
motivando e responsabilizzando la struttura organizzativa verso
il conseguimento delle strategie aziendali.
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Funzioni del Budget nelle imprese medio-grandi
1. Strumento di programmazione.
2. Strumento di responsabilizzazione/motivazione.
3. Strumento di valutazione/incentivazione.
4. Strumento di coordinamento.
5. Strumento di comunicazione/informazione.
6. Strumento di apprendimento/formazione.
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Il budget commerciale
Il budget dell’area commerciale si compone di due budget:
- Il budget delle vendite
- Il budget dei costi commerciali
Entrambi i budget discendono dal piano di marketing, seguendo alcuni passi:
- Esplicitare gli obiettivi di marketing, ossia chiarire gli obiettivi quali- quantitativi della politica commerciale, anche al fine di utilizzarli come dati comparativi per il rilevamento della performance di mercato (in questo senso dovrebbero essere esplicitati a livello di area di affari).
- Verificare la coerenza delle strategie commerciali correnti con la politica di marketing e soprattutto con le complessive strategie aziendali.
- Definire le leve di marketing-mix: prodotto (servizio) prezzo promozione/pubblicità canali di distribuzione/vendita.
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Il budget commerciale
Tecniche di previsione delle vendite:
Tecniche
Natura Base di indagine Qualitativa Quantitativa Passato Futuro Estrapolazione storica X X Trend settoriale X X Fattori di mercato X X Ritorno di marketing X X Indagini di mercato X X X Stime di manager, esperti, dipendenti
X X
Tendenze economiche specifiche
Strategia e posizionamento prodotti
Tendenze economiche globali
Andamento mercato di riferimento prodotti
Piano di Marketing: -Quantità di vendita -Prezzo di vendita -Costi di distribuzione -Costi di promozione -Costi commerciali
Budget vendite
Budget costi commerciali
Budget area commerciale
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Il budget commerciale
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Il budget delle vendite
Il budget delle vendite:
- Valorizza in € gli obiettivi di vendita
- Gli obiettivi di vendita sono assegnati al responsabile commerciale ed ai suoi collaboratori
- Il budget delle vendite può essere strutturato per:
- Tipologia di prodotto
- Famiglia di prodotto
- Area commerciale
- Area strategica di affari
- agente
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Il budget delle vendite: esempio
I Trim II Trim III Trim IV Trim Totale Prodotto A (1) Volumi di vendita 200 260 120 300 880 (2) Prezzo medio 30 30 25 32 Fatturato (1) x (2) 6.000 7.800 3.000 9.600 26. Prodotto B (1) Volumi di vendita 50 80 10 120 260 (2) Prezzo medio 120 120 120 120 Fatturato (1) x (2) 6.000 9.600 1.200 14.400 31. Totale (A+B) Volumi di vendita 250 340 130 420 1. Fatturato 12.000 17.400 4.200 24.000 57.
Budget vendite aziendale
Budget vendite ASA - software
Budget vendite ASA - hardware
Budget vendite area Nord-Italia
Budget vendite area Centro-Italia
Budget vendite area Sud-Italia
Budget vendite area Nord-Italia
Budget vendite area Centro-Italia
Budget vendite area Sud-Italia
Budget vendite – Agente 1
Budget vendite – Agente 2
Budget vendite – Agente 3
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Il budget delle vendite: struttura
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Il budget dei costi di produzione: fasi di costruzione
Prima di procedere alla costruzione del budget dei costi di produzione è necessario seguire alcune fasi:
- Determinazione del programma di produzione
- Determinazione degli standard produttivi
- Verifica tramite i budget collegati della fattibilità produttiva del programma di produzione
- Valorizzazione dei costi diretti ed indiretti di produzione sulla base del programma di produzione
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1. Determinazione del programma di produzione
Il programma di produzione è dato dalla seguente equazione: Programma di produzione = Programma di vendita – Rimanenze Iniziali + Rimanenze Finali
Nella sua determinazione subentra l’influsso della politica delle scorte. La quantità di prodotti da mantenere disponibili in magazzino dipende da: Dimensione del lotto minimo di vendita considerato accettabile. Il lead-time di evasione degli ordini, insieme ai tempi di consegna normalmente richiesti dai clienti. La disponibilità di spazi fisici e di risorse finanziarie da immobilizzare nel magazzino.
Mese
Rimanenze Iniziali Vendite
Rimanenze Finali
Programma di Produzione Gennaio 40 400 55 415 Febbraio 55 550 70 565 Marzo 70 700 90 720 Aprile 90 900 120 930
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2. Determinazione degli standard produttivi
Al fine di poter passare dal programma di produzione al budget di produzione è necessario che il sistema di contabilità analitica disponga dei dati di consumo e costo standard per i diversi fattori produttivi, in particolare:
- Gli standard di consumo delle materie prime, ed i costo unitario standard di acquisto delle materie prime
- Gli standard di consumo della manodopera diretta, ed il costo orario standard della manodopera diretta
- Gli standard di consumo di altri materiali, componenti, ed il loro costo unitario standard
- Il coefficiente di allocazione dei costi generali di produzione
- Gli standard di consumo dell’energia e altre utenze (es. gas-metano, acqua) direttamente impiegate in produzione, ed il loro costo unitario standard
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3. Verifica della fattibilità del programma di produzione Una volta noti i dati relativi agli standard di consumo diversi fattori produttivi coinvolti, è possibile procedere alla quantificazione dei fabbisogni fisici. Tali fabbisogni saranno confrontati con la capacità produttiva disponibile
Fabbisogno di ore MOD = Std fisico unitario x Volume di produzione
Fabbisogno di materie prime = Std fisico unitario x Volume di produzione
Fabbisogno di energia (o altre utenze) = Std fisico unitario x Volume di produzione
Fabbisogno di materiali/componenti = Std fisico unitario x Volume di produzione
Se il Fabbisogno di un fattore produttivo è > della capacità disponibile di fattore produttivo, l’azienda sarà di fronte ad un “ collo di bottiglia ”, cioè un vincolo produttivo da dover risolvere.
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4. Determinazione del budget dei costi di produzione
Una volta noti i dati relativi agli standard di consumo e di costo dei diversi fattori produttivi coinvolti, è possibile procedere alla quantificazione dei costi di budget tramite l’applicazione di una semplice moltiplicazione, del tipo:
Costo di budget MOD = Std fisico unitario x Costo Orario Std MOD x Volume di produzione
Costo di budget materie prime = Std fisico unitario x Costo unitario Materie prime x Volume di produzione
Costo di budget energia (o altre utenze) = Std fisico unitario x Costo unitario Std energia x Volume di produzione
Costo di budget materiali/componenti = Std fisico unitario x Costo unitario Std materiali/componenti x Volume di produzione
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4. Determinazione del budget dei costi di produzione
Prodotto A Prodotto B Totale Programma di vendita (V) 880 260 1.140, Rimanenze iniziali (RI) 50 20 70, Rimanenze finali (RF) 20 8 28, Programma di produzione (V-RI+RF) 850 248 1.098, Costo Std unitario materie prime (CuMP) 2 3 Costo Std totale materie prime (VxCuMP) 1700 744 2.444, Costo Std unitario MOD (CuMOD) 5 4 Costo Std totale MOD (VxCuMOD) 7650 2976 10.626, Costo Std unitario energia (CuEN) 0,9 0, Costo Std totale energia (VxCuEN) 765,0 235,6 1.000, Costi fissi diretti di produzione 10.115 3.956 14.070, Costi diretti di produzione 19.465 7.676 27.140, Ammortamenti indiretti 63.000, Supervisione 40.000, Controllo qualità 22.000, Costi Totali di Produzione 152.
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Il budget dei costi generali di produzione
Il trattamento dei costi generali di produzione all’interno del budget può seguire diverse impostazioni.
Le principali sono due:
- orientamento ai costi totali,
- orientamento ai costi allocati.
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Il budget dei costi generali di produzione: metodo del costo allocato
I costi generali di produzione sono allocati ai diversi prodotti e nei periodi infrannuali di scomposizione del budget attraverso un coefficiente di allocazione (CA). In questo caso si parla di budget flessibile dove il coefficiente di allocazione è determinato attraverso la seguente equazione: Budget flessibile dei costi generali di produzione = CFG + (Cvg x Volumi di produzione programmati) Dove CFG = Costi fissi generali di produzione Cvg = Costi variabili unitari di produzione
CA sarà pari a: CA = Budget dei costi generali di produzione / Volumi di produzione programmati
Pertanto, i costi generali di produzione allocati a budget saranno pari a:
Costi generali di produzione allocati a budget al prodotto X = CA x Volumi di produzione programmati prodotto X
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Il budget dei costi generali di produzione: metodo del costo allocato
A consuntivo i costi generali di produzione effettivamente assorbiti da parte dei prodotti saranno pari a: Costi generali di produzione assorbiti a budget al prodotto X = CA x Volumi di produzione effettivi prodotto X
Questo può generare a fine periodo tre situazioni alternative:
- Il volume di produzione effettivo è stato uguale al volume di produzione programmato. In questo caso, i costi allocati a budget e a consuntivo sono i medesimi.
- Il volume di produzione effettivo è stato superiore al volume di produzione programmato. In questo caso, si verifica un sovra-assorbimento dei costi generali di produzione
- Il volume di produzione effettivo è stato inferiore al volume di produzione programmato. In questo caso, si verifica un sotto-assorbimento dei costi generali di produzione.
Programma di produzione Budget dei costi generali di produzione Programma manodopera
Programma degli acquisti di materiali
Politica delle scorte di materiali
Budget dei costi di produzione
Budget della manodopera Budget degli acquisti Budget delle di materiali rimanenze (^) Budget delle rimanenze
Programma delle vendite Politica delle scorte di prodotti finiti
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Il budget dei costi di produzione: una visione di
insieme
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Il budget dei costi amministrativi e generali
L’ultimo dei budget operativi è rappresentato dal budget dei costi amministrativi e generali (es. direzione, amministrazione, finanza e controllo, ricerca e sviluppo, gestione del personale). Molti di questi costi sono configurabili come costi discrezionali o di struttura il budget di costi amministrativi e generali è costruito con una logica incrementale le voci di costo possono riguardare: a. Costi del personale per i quali, vista la loro natura fissa, si utilizzano i dati storici rettificati sulla base di variabili note (es. scatti stipendiali, pensionamenti, ecc.) b. Costi di funzionamento (es. spese postali, cancelleria, trasferte, illuminazione, ammortamento). Anche in questo caso si tende ad utilizzare i dati storici. c. Costi discrezionali (es. consulenze, formazione) che sono rideterminati ogni anno. d. Costi finanziari (interessi attivi, passivi e altri oneri). In questo caso, il risultato della gestione finanziaria può essere stimato con buona approssimazione utilizzando i dati dei budget finanziari ed economici.
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Il budget degli investimenti
Gli investimenti rappresentano tutte quelle scelte di allocazione di risorse che hanno il carattere di durabilità sia relativamente all’impegno finanziario necessario sia negli effetti di natura economica, finanziaria e competitiva da essi derivanti. In linea generale possiamo distinguere tra:
- Investimenti in attivo immobilizzato.
- Investimenti in attivo circolante.
La costruzione del budget degli investimenti discende dai fabbisogni di investimento, immobilizzato o di attivo circolante, che provengono dalle strategie aziendali e da tutti gli altri budget operativi.
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Il budget fonti-impieghi: prospetto analitico Gestione/Area Fabbisogni/Impieghi Fonti Caratteristica corrente Flusso negativo Flusso positivo Caratteristica non corrente
Investimenti in immobilizzazioni:
- materiali
- immateriali Trattamento fine rapporto pagato Altri fabbisogni con valenza pluriennale
Disinvestimenti in immobilizzazioni:
Patrimoniale
Costi di periodo specifici Investimenti in:
- titoli
- partecipazioni
- immobili civili (non strumentali)
- altre attività patrimoniali
- crediti di finanziamento
Proventi di periodo specifici Disinvestimenti in:
- titoli
- partecipazioni
- immobili civili (non strumentali)
- altre attività patrimoniali
- crediti di finanziamento Finanziaria
Rimborso di finanziamenti Oneri finanziari Rimborso di capitale sociale Dividendi Acquisto di azioni proprie
Nuovi finanziamenti Aumenti di capitale sociale Cessione di azioni proprie
Tributaria Imposte Rimborso imposte Straordinaria Componenti negativi Componenti positivi Variazione risorsa riferimento (incremento)
Variazione risorsa riferimento (decremento)
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Il budget di cassa Il budget di cassa è finalizzato alla misurazione e controllo preventivo del cash flow. Il budget di cassa può definirsi come una particolare “tecnica contabile per l’analisi ed il controllo della gestione d’impresa, esaminata unicamente sotto il profilo dell’andamento dei mezzi monetari ”. In questo budget la gestione aziendale è osservata nei suoi effetti in termini di: a. le entrate di denaro, con i sinonimi di incassi, apporti, risorse, introiti. b. le uscite di denaro, con i sinonimi di esborsi, pagamenti, utilizzi.
Sia le entrate che le uscite di denaro possono essere associate a quattro categorie di fatti di gestione: i. gestione caratteristica ; entrate da ricavi e uscite da costi operativi ii. gestione finanziamenti ; entrate da aumenti di capitale rischio o da finanziamenti di capitali di terzi, uscite da rimborso di capitale di rischio o da rimborsi di finanziamenti di capitali di terzi iii. gestione investimenti ; entrate per realizzo di investimento, uscite per nuovi investimenti
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Il budget di cassa: esempio
G F M A M G L A S O N D T o tale Entrate da: (a) Ricavi di vendita netti Uscite da (b): A cquisti P ersonale/manodopera Servizi/utenze … F luss o di c ass a ges tio ne carat te rist ica ( c = a-b) Entrate da (d): A umento di capitale A umento finanziamenti Realizzo investimenti Uscite da (e): Rimbo rso di capitale Rimbo rso finanziamenti Nuo vi investimenti F luss o di c ass a net t o ( f = c +d- e) Saldo di cassa iniziale (g) S aldo di ca ssa f inale ( f+/ - g)
M ese
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Lo stile di costruzione del budget
1. Stile top-down o impositivo. In questi contesti, il processo decisionale è riservato a pochi soggetti, componenti, l’alta direzione e gli obiettivi di budget sono semplicemente comunicati una volta definiti. Si tratta di processi caratterizzati da tempi di elaborazione più brevi, ove i conflitti di visione sono limitati. 2. Stile bottom-up o partecipativo. In questi contesti, i soggetti chiamati a partecipare al processo decisionale ed apportando le loro conoscenze e competenze aumenta, coinvolgendo i livelli di responsabilità intermedi e fino ai livelli base. Il vantaggio di approcci di questo tipo si lega alla maggiore consapevolezza e grado di partecipazione da parte dell’organizzazione; la comunicazione degli obiettivi diviene più diffusa. Inoltre, l’accresciuta partecipazione da parte del personale permette di acquisire visioni e prospettive nuove, incrementando la capacità di innovazione e di uscita dai modelli mentali passati.
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Le fasi di approvazione di un budget
Possono essere individuate 5 fasi principali:
1. Fase preliminare.
2. Fase di analisi.
3. Fase decisionale.
4. Fase di consolidamento e deliberativa.
5. Fase di aggiornamento.
