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DESTINATION MANAGEMENT

LA DESTINAZIONE TURISTICA

Nell’attuale mercato turistico non competono tanto le singole imprese, ma le destinazioni. La competizione e concorrenza tra le imprese si pongono in un secondo momento. Le destinazioni vengono considerate come business unit che definiscono il posizionamento di mercato. Una destinazione turistica può essere definita come un “ luogo meta del viaggio ” che un turista desidera e sceglie di visitare in ragione delle attrazioni che essa offre (culturali, naturali, artificiali). Tale luogo deve possedere:  Le strutture ed infrastrutture necessarie per garantire l’arrivo e il soggiorno del visitatore  Il giusto richiamo emozionale (notorietà, immagine) Un territorio diventa destinazione quando il mercato diventa consapevole della sua offerta (anche grazie alla capacità di comunicarla) e genera domanda effettiva. La destinazione può essere intesa come “amalgama” di prodotti, servizi e attrazioni variamente composto in uno spazio geografico, infatti ogni destinazione deve avere:  Spazio geografico  Mercato (domanda/offerta)  Risorse (strutture, attività, attori, …)

FLUSSI TURISTICI E DESTINAZIONE

Cosa spinge i visitatori ad abbandonare i luoghi di residenza per visitare una destinazione?

- FATTORI PUSH —> stimoli alla domanda presenti nelle aree di generazione dei flussi che spingono i turisti ad allontanarsi dai luoghi di residenza per

PROSPETTIVA DELLA DOMANDA

È la prospettiva più sviluppata in letteratura. In effetti è la domanda che dà unita al sistema turistico, lo percepisce e quindi riconosce come tale indipendentemente dai confini amministrativi. Presenta grandi vantaggi in una prospettiva economico-aziendale, poiché aiuta il management delle diverse organizzazioni a capire quali sono i bisogni del cliente e a costruire un adeguato sistema di prodotto integrato. Risolve, soggettivamente, i problemi di definizione del sistema turistico, i cui confini dipendono dal target di clientela servito (e dalla distanza fra destinazione e mercato di provenienza dei flussi). PROSPETTIVA DELL’OFFERTA La destinazione è definita dall’interno ha confini certi che coincidono con i limiti amministrativi. La destinazione esiste in quanto attua processi organizzativi, gestionali e commerciali per sostenere la propria offerta, che deve però trovare corrispondenza con la percezione della domanda ( sense marketing ) Tutte le imprese che sono presenti all’interno dei confini della destinazione possono essere divise in 2 gruppi, a seconda del legame con il turista (per alcuni settori il turista è l’unico target, per altri settori il turista è uno dei target):  Gruppo 1 —> rientrano le imprese per le quali il turismo rappresenta il 100% del business (es. imprese di trasporto aereo, alberghi, …), che dipendono dal turismo business e leisure.  Gruppo 2 —> rientrano le imprese che dipendono in parte dal turismo e in parte da una componente business locale legato ai residenti (es. ristoranti, taxi, attrattive locali, …).

—> tiene conto del punto di vista della destinazione (territorio amministrativo) e dell’area generante (cliente), quindi ha una prospettiva olistica che ha corrispondenza tra la percezione del mercato (domanda) e l’organizzazione interna della destinazione (offerta). PROSPETTIVA OLISTICA Si ottiene quando si realizza una corrispondenza fra percezione del mercato (domanda) e l’organizzazione interna della destinazione (offerta). Il sistema turistico assume come punto di riferimento il soggetto che interpreta l’esperienza turistica. Il sistema settoriale , descritto come un insieme di settori e di beni (economici e non), trova nell’elemento geografico una precisa sequenza, anche temporale. Il sistema è aperto. Le dimensioni e l’ambito geografico sono da mettere in relazione con le esigenze del soggetto che interpreta e vive l’esperienza turistica.

LA GENESI DI UNA DESTINAZIONE

Come nasce una destinazione? PROCESSO SPONTANEO GUIDATO DAI TURISTI:

Non è possibile determinare a priori la superiorità di un modello rispettato all’altro, ma oggi lo spazio per lo sviluppo spontaneo è pressoché esaurito e non è un percorso valido per il rilancio dei territori.

DESTINAZIONI CORPORATE E COMMUNITY

Oltre al processo di genesi delle destinazioni, una seconda variabile che discrimina le destinazioni attiene alla ripartizione del potere e del controllo delle risorse, che si riflette quindi sulla natura dei processi decisionali e sui meccanismi di gestione e marketing della destinazione. DESTINATION CORPORATE Sono destinazioni in cui l'offerta turistica è progettata e promossa con una logica orientata al marketing da parte di un soggetto che possiede o controlla direttamente le attrazioni, le strutture e infrastrutture turistiche. La nascita di queste destinazioni è dovuta all'iniziativa di:  Imprese immobiliari specializzate nella costruzione di villaggi, residence o strutture alberghiere  Rami d'azienda di grandi tour operator internazional i che non si limitano ad aggregare servizi ma gestiscono direttamente anche strutture ricettive, vetture, infrastrutture e infrastrutture di supporto  Divisioni di grandi gruppi internazionali diversificati (holding finanziarie) che decidono di investire nel turismo per motivi finanziari Esempi:  Villaggi turistici e resort multi-servizi  Stazioni sciistiche di terza e quarta generazione  Parchi tematici / Navi da crociera CARATTERISTICHE  Unità di controllo e comando

 Coordinamento gerarchico (top-down) —> gestione integrata dei diversi componenti dell’offerta e capacità di modificare il prodotto per i cambiamenti del mercato.  I prodotti sono gestiti come “business unit” , coordinati da piani strategici, operativi e finanziari a livello corporate con politiche di prezzo aggressive.  Il focus è sulla redditività complessiva , non di singola business unit.  Possono affrontare investimenti consistenti perché hanno possibilità di accedere al credito.  Le politiche commerciali e di marketing integrate (pacchetti all inclusive ideali per la vendita tramite TO e sul web, investimenti in comunicazione) e si avvantaggiano di un forte potere negoziale verso la distribuzione.  Le destinazioni hanno grandi potenzialità di sviluppo turistico (clima, concentrazione e disponibilità delle attrazioni, disponibilità di infrastrutture, strutture e servizi, politiche governative e normative favorevoli). LIMITE: Ricadute limitate del turismo sugli attori locali  I profitti operativi e finanziari vanno a beneficio degli investitori che spesso sono esterni alla destinazione (tipicamente nei mercati che generano domanda)  Le strutture corporate offrono gran parte dei servizi turistici, riducendo la quota della spesa dei turisti che rimane sul territorio  Spesso il personale più qualificato alle dipendenze della struttura corporate è esterno alla destinazione, mentre la forza lavoro locale è impiegata per le mansioni meno professionalizzanti  Una volta recuperato l'investimento iniziale, non ci sono sicurezze sulla disponibilità ad investire in rinnovi o ampliamenti  Una volta raggiunta la maturità della destinazione non è detto che la struttura corporate voglia investire nel rilancio o in maggiori attività promozionali È quindi di particolare importanza il ruolo dei governi locali, che possono attivare politiche normative o re-distributive per trattenere valore sul territorio (Capo Verde). DESTINATION COMMUNITY Ci sono tanti operatori, ognuno dei quali controlla il proprio servizio coordinandosi a vicenda. In queste destinazioni sono particolarmente critiche le attività di governance ed i meccanismi di coordinamento per lo sviluppo delle offerte. CARATTERISTICHE  Le risorse e le attività sono diffuse , cioè possedute da numerosi attori indipendenti che perseguono finalità economico-finanziarie individuali  Gli attori locali interagiscono attraverso meccanismi di coordinamento per offrire forme di offerta integrate rivolte a specifici segmenti  L'ente territoriale ha un ruolo decisivo nello sviluppo delle attività turistiche poiché controlla risorse paesaggistiche e beni pubblici e supporta l'offerta svolgendo direttamente alcune attività oppure finanziando le attività altrui e stimola meccanismi di coordinamento.

specifici di visitatori in vista di conseguire flussi turistici essenziali per generare ricadute economiche e sociali sul territorio che vengono poi reinvestite  EQUILIBRIO ISTITUZIONALE —> anche questo tipo di equilibrio è fondamentale perché il soggetto che svolge azioni di meta-management deve essere in grado di generare offerte di collaborazione per la realizzazione di una visione comune tra i diversi attori presenti sul territorio. Tutto questo è essenziale per avere successo sul mercato.

IL DESTINATION MANAGEMENT

Il destination management è un’attività di gestione sovraordinata che uno specifico territorio (DT) mette in atto. Il vantaggio competitivo di una destinazione, ovvero la sua capacità di realizzare condizioni di sviluppo e risultati economici superiori alla media, dipende principalmente da 2 elementi che non possono essere presi in considerazione in modo separato:  DECISIONI DI POSIZIONAMENTO COMPLESSIVE DELLA DESTINAZIONE ( destination management ) —> le scelte che il territorio fa per attirare uno specifico target capendo il tipo di offerte (es. Milano ha fatto scelte chiare puntando sul design e sulla moda)  DECISIONI DI POSIZIONAMENTO INTRAPRESE DALLE SINGOLE IMPRESE DELLA DESTINAZIONE (strategie competitive d’impresa) Questi 2 livelli hanno bisogno di una coerenza strategica. I CONTENUTI DELLA GESTIONE SOVRAORDINATA DESTINATION CARRYING CAPACITY —> capacità di carico della destinazione, che deve essere in grado di assorbire i flussi turistici in maniera equilibrata. La carrying capacity ragiona su 5 dimensioni:

1. Volumi (numero di visitatori che la destinazione accoglie)
2. Densità (concentrazione dei flussi nei diversi periodi dell’anno)

3. Relazione tra turisti e residenti (un equilibrio implica di non creare momenti di tensione che possano mettere in crisi la vita dei residenti a causa dei troppi visitatori)
4. Capacità di carico sociale (bisogna saper equilibrare e gestire i flussi nelle destinazioni, soprattutto quelle con problemi ambientali)
5. Capacità di carico economico DESTINATION LIFE CYCLE —> le problematiche di gestione della capacità di carico variano molto a seconda della fase di vita della destinazione. Questo modello descrive l’evoluzione della destinazione dal punto di vista dell’offerta (sviluppo infrastrutture, strutture e servizi), della sua notorietà, del suo consumo del territorio e dell’impatto del turismo.

DESTINATION MANAGEMENT —> Nel tempo l'attenzione si sposta sempre più sul livello della strategia, cioè sul modello di interazione con l'ambiente competitivo ricercato dal distretto turistico. La strategia del distretto non può essere delegata alle imprese distrettuali , anche per la mancanza di una visione ampia e per la presenza di numerosi conflitti di interessi. All'interno di questo disegno strategico si situano anche i contenuti declinati in precedenza: le capacità di carico, la gestione del ciclo di vita, la strategia di comunicazione e marketing. I COMPITI DEL DESTINATION MANAGEMENT  imprimere al sistema un indirizzo strategico di fondo consistente in una visione dello sviluppo di ampio respiro.  governare i processi politici interni e favorire occasioni formali ed informali di confronto e coordinamento.  creare le condizioni favorevoli per lo sviluppo : culturali, strategiche e organizzative favorevoli all'esplicarsi delle potenzialità imprenditive.  gestire quelle attività operative che richiedono una visione distrettuale e che risulterebbero pertanto "non ottimizzate" se delegate alle imprese distrettuali. LE SFIDE DEL DESTINATION MANAGEMENT  Assenza di relazioni gerarchiche nelle relazioni con le imprese distrettuali.  Elevata frammentazione della struttura produttiva locale , con la conseguente moltiplicazione degli interlocutori e delle visioni dello sviluppo.  Carattere pubblico di numerosi prodotti e servizi oggetto di gestione sovraordinata.  Crescita dell'intensità della concorrenza e aumento dei brand territoriali internazionali.  Crescente potere negoziale dell'intermediazione turistica  Nuovi trend (digitalizzazione, sostenibilità) e sfide legate al climate change.  Interesse crescente manifestato da numerosi Paesi verso il settore turistico come driver di attrattività (vistor economy). LIMITI DELLA GESTIONE SOVRAORDINATA  La gestione sovraordinata non si sostituisce in nessun modo al campo di azione dei singoli imprenditori. Senza efficaci strategie competitive delle imprese locali difficilmente si può costruire un posizionamento di successo a livello di località.  Il destination management non ha un campo di azione illimitato.  La gestione sovraordinata non necessariamente è realizzata da un unico attore.  Il distretto può raggiungere un efficace posizionamento pur in assenza di una efficace strategia sovraordinata.

LA RELAZIONE IMPRESA-DESTINAZIONE

È fondamentale che ci sia una sinergia tra le imprese, le loro strategie, attori del territorio e strategia della destinazione. La singola impresa turistica non può ottenere risultati reddituali concreti ed interessanti se non ha alle spalle una destinazione che esprime strategie efficaci. Questo modello ragiona sul fatto che ogni impresa turistica ha una propria strategia a livello di ASA, di mercato: l’azienda parte dalle sue competenze, risorse, personale, …; esprime un sistema di offerta con caratteristiche uniche volte a soddisfare un certo tipo di clientela, di target, costruendo un suo posizionamento nell’ambiente competitivo rispetto ai suoi concorrenti. Diventa fondamentale il legame tra azienda e network di offerta più ampio. Il network di offerta è molto importante dal punto di vista della percezione che il cliente ha del sistema di offerta specifico. VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE

CASO ADLER

3. Criticità
4. Soluzioni
5. Livello di impresa (Adler)  maggiore discriminazione dei prezzi tra inverno ed estate  perché 4 stelle se il servizio è 5 stelle?  trattamento B&B senza SPA (da valutare)  aprire la SPA il ristorante a terzi (errore nella ristrutturazione del 2003, sala piccola, mentre si poteva allargare usando il giardino)
6. Livello di destinazione (Livigno)  Nuovi target per bassa stagione:  Agonisti (location 1816 mt): Aqua Granda, pista del fondo con innevamento artificiale  MTB (3.000 km con GPS), bike park  congressuale  shopping  Eventi: da intensificare  Collegamento ferroviario (Comune): facilita ma non risolve i problemi)  estensione ZTL: facilita ma non risolve  marketing: APT ne fa già tanto CONCLUSIONI La strategia d'impresa è rilevante: non si può prescindere dalle scelte di posizionamento delle imprese locali. La strategia d'impresa è però influenzata da una serie di decisioni e azioni compiute da altri attori locali (sono tanti e non APT, Comune, impianti. Alcuni problemi (tipicamente quelli relativi alla stagionalità) spesso NON possono essere affrontati SOLO con la strategia d'IMPRESA, ma serve una strategia più ampia (quella di DESTINAZIONE).

LA GOVERNANCE DELLA DESTINAZIONE

La governance di una destinazione è necessaria affinché gli attori locali agiscano in maniera sinergica, combinando proficuamente la dialettica fra cooperazione e competizione. L'azione di governance:  indirizza gli attori verso comportamenti coerenti con obiettivi di sviluppo locale condivisi  focalizzandosi sulle risorse e sulle competenze distintive che possono accrescere la competitività del territorio e la forza di attrazione nei confronti di visitatori ed economie esterne Nelle destinazioni community la polverizzazione del controllo delle risorse e dei processi decisionali rendono fondamentale lo sviluppo di strutture e processi di governo a livello sovra-ordinato rispetto ai singoli attori locali (meta- management) , tesi al coordinamento, nella logica del network, dei diversi soggetti che svolgono la propria attività economica nel territorio Non esiste un modello di governance ideale. L'efficacia delle scelte di governo dipende dalle condizioni di contesto. La possibilità per una destinazione community di attuare l'azione di destination management è legata all'esistenza di una struttura organizzativa che si faccia carico di gestire processi di meta- management essenziali per lo sviluppo della destinazione. Questo compito può essere assolto da imprese private, network di imprese (privati o pubblico-privati), enti pubblici, enti territoriali. La Destination Management Organization (DMO) si configura come organismo di meta-management che indirizza l'operato degli attori locali, dando esecuzione alla politica turistica decisa a livello di territorio. STRUTTURE, RUOLI E RESPONSABILITÀ Soggetti chiave nel governo di destinazione  Governi nazionali/provinciali e regionali  Agenzie di sviluppo economico  Enti Parco  Aziende di gestione dei trasporti  Organizzazioni responsabili della gestione di attrazioni, attività culturali, grandi eventi  Aziende del settore hospitality  Aziende dei settori ristorazione, leisure, shopping  Intermediari (es.tour operators e conference organisers) Consorzi e partenariati turistici locali  Agenzie di attrazione investimenti  DMO (ruolo centrale di leadership)

 Tendenza ad attuare comportamenti opportunistici  Limitato interesse a pianificare per il lungo termine  Risorse limitate  Frustrazione nei confronti del settore pubblico LA GOVERNANCE DELLA DESTINAZIONE Il successo delle destinazioni turistiche non è legato a uno specifico modello di governo ma dipende dalla coerenza del modello adottato con le caratteristiche del contesto storico, culturale e sociale e alle peculiarità delle risorse della destinazione.  NORMATIVO —> quando i meccanismi di coordinamento sono forti e le funzioni di governo sono concentrate  IMPRESA GUIDA —> meccanismi di coordinamento deboli + funzioni di governo concentrate  IMPRENDITORIALE —> quando i meccanismi di coordinamento sono forti e quindi gli operatori si coordinano molto bene tra di loro, ma le funzioni di governo sono diffuse  FRAMMENTATO —> meccanismi di coordinamento deboli + funzioni di governo diffuse L' azione di governance e la capacità della destinazione di attuare delle strategie di sviluppo delle offerte coordinate aumenta man mano che si passa da forme di coordinamento tra gli attori deboli o assenti a meccanismi formali e stabili.

IL RUOLO DELLA DMO

Tratti distintivi ed evoluzione della DMO Secondo L'Organizzazione Mondiale del Turismo (UNWTO) la Destination Management Organization DMO è l'organizzazione responsabile del management e del marketing della destinazione, con il compito di promuovere e organizzare l'integrazione dell'aggregato di elementi del territorio che partecipano alla formazione dell'offerta turistica, in modo che essa aumenti le sue performance e la sua capacità di competere. Uno studio condotto su 34 capitali europee dimostra che le destinazioni in cui è attiva una DMO presentano livelli di reputazione turistica più elevati rispetto a quelle che non hanno una DMO. La DMO è l'organo che rappresenta i diversi stakeholder della destinazione, facilitando la collaborazione e una visione condivisa dello sviluppo L'obiettivo principale della DMO è sviluppare e promuovere la destinazione  In una prima fase sono state istituite prevalentemente nelle destinazioni urbane come destination marketing organizations con il compito di "vendere la città", sviluppandone un'immagine unitaria, frutto dell'integrazione dei vari elementi dell'offerta.  In seguito, la DMO diventa destination developer , responsabile del funzionamento dei processi di gestione sovraordinata, per massimizzare il valore per i consumatori e assicurare benefici economici sostenibili alle comunità locali (visitor economy). —> Da Destination Marketing Organization a Destination Management Organization  ha un ruolo sovraordinato rispetto ai singoli attori della destinazione;  rappresenta gli interessi di tutti gli stakeholder della destinazione e agisce nell'interesse delle diverse categorie di attori locali;  favorisce la condivisione di interessi e la creazione di un ambiente in cui competizione e cooperazione coesistono nelle relazioni tra gli attori;  esercita un compito educativo , volto a diffondere la consapevolezza che la competitività della destinazione nel lungo termine è più importante della massimizzazione dei profitti individuali nel breve periodo , e che una relazione vantaggiosa per tutti è possibile se ciascuno contribuisce alla creazione di valore per l'intera destinazione e al miglioramento dell'esperienza del visitatore;