Il sistema budgetario e dei costi nelle aziende sanitarie, Sintesi del corso di Economia Del Sistema Finanziario

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Il sistema budgetario e dei costi

nelle aziende sanitarie

Esame di MANAGEMENT DELL’INNOVAZIONE

(Università telematica Unitelma Sapienza)

Introduzione

La necessità di avere strumenti per il controllo della spesa sanitaria e la verifica dell’efficienza dei servizi e delle prestazioni erogate, ha portato le unità sanitarie verso una progressiva aziendalizzazione che ha comportato il passaggio dalla contabilità finanziaria alla contabilità economico-patrimoniale. Il sistema budgetario è un sistema gestionale idoneo a programmare e controllare l’attività dell’azienda sanitaria per dotarla di una gestione efficiente ed efficace, definendo le risorse e i tempi da impiegare nello sviluppo delle attività aziendali. Le finalità del budget sono quelle di: programmazione, attraverso uno strumento formale di pianificazione delle azioni; guida, spingendo verso modelli virtuosi al raggiungimento degli obiettivi; controllo: fornendo dei parametri necessari per il confronto dei risultati e, infine, la valutazione dei soggetti coinvolti. La gestione del budget si articola in quattro fasi che passano per l’analisi e classificazione degli obiettivi, la pianificazione delle attività necessarie per raggiungerli, l’attuazione delle attività stesse ed il controllo degli effetti. Per una corretta gestione del budget è necessario che vengano definiti i “centri di responsabilità” che rispondono direttamente dei propri obiettivi e spese. Un altro strumento contabile è il sistema di contabilità analitica, che è progettato per fornire informazioni sui costi e sui ricavi aziendali rispetto a precise unità, dette centro di costo, per consentire l’analisi e la valutazione delle modalità di utilizzo dei fattori di produzione e fornire alla direzione aziendale un quadro conoscitivo utilizzabile come supporto al processo decisionale. La conoscenza dei processi e la loro programmazione, permette alla direzione aziendale di ottimizzare i processi e quindi di verificare il raggiungimento degli obiettivi (efficacia gestionale) e misurare il

L’aziendalizzazione

I principi fondanti del Servizio Sanitario Nazionale, fin dalla sia istituzione nel 1978, sono quelli della globalità delle prestazioni, dell’universalità dei destinatari e dell’eguaglianza di trattamento su tutto il territorio nazionale. L’attenzione posta esclusivamente sulla prestazione e sulla persona ha portato nel corso degli anni ottanta al triplicarsi della spesa sanitaria pubblica e al sistematico sforo della spesa programmata annualmente dal governo per il SSN. Solo alcune USL hanno precorso i tempi puntando alla razionalizzazione di costi e risorse, ma è solo con il decreto legislativo 502/92 che gli enti ospedalieri sono spinti verso l’aziendalizzazione e quindi una gestione delle risorse sempre in coerenza con i principi dei livelli essenziali di assistenza, ma escludendo le prestazioni che non rispondono ai principi ispiratori del SSN, non soddisfano i principi di efficacia e appropriatezza e non rispondono al principio di economicità. Il governo trasferisce fondi e funzioni dal Fondo Sanitario Nazionale alle regioni, che sono quindi responsabilizzate nell’assegnazione delle risorse e nel ripianamento di eventuali deficit. Le USL vengono quindi costituite in Aziende autonome dal punto di vista imprenditoriale, e vengono finanziate dalla regione su base della quota capitaria definita dallo stato centrale. Gli Ospedali di particolare rilievo, costituitesi aziende sanitarie, sono finanziati a prestazione.

Gli strumenti di controllo

La rivoluzione dettata dall’aziendalizzazione ha costretto le aziende sanitarie a dotarsi si strumenti di controllo in grado di produrre informazioni a servizio della programmazione, anche in chiave economica. La misurazione della performance rappresenta il nuovo standard, con l’obiettivo di spostare il controllo aziendale dalle risorse

ai risultati. I nuovi meccanismi di finanziamento e di competitività tra le aziende danno una forte spinta allo sviluppo della misurazione della performance e del controllo di gestione. L’efficacia dell’attività di una azienda è strettamente correlata alla capacità di conoscere e controllare le attività specifiche, quali i processi e i risultati. La conoscenza dei processi è necessaria per definire al meglio le modalità di impiego dei fattori produttivi, mentre la misurabilità dei risultati serve a correlare l’outcome delle proprie attività con le risorse utilizzare, valutando così efficienza ed economicità di ogni processo. Il controllo della performance Con la definizione di standard assistenziali a specifiche necessità di cura, si genera la possibilità di formulare strumenti di controllo della performance. La clinical governance è uno strumento che permette di superare la valutazione tramite l’economia, ma fornisce una visione qualitativa della performance sanitaria. Attraverso questo sistema le aziende sanitarie si assumono il compito del miglioramento continuo delle prestazioni e dei servizi, assicurando che ogni singola fase del processo ospedaliero sia ottimizzata, creando una sinergia tra management e professionisti sanitari.

Il sistema dei costi

Di contro si è andato a sviluppare anche il sistema di contabilità analitica, che rappresenta uno strumento contabile necessario al fine di produrre informazioni su costi e ricavi in merito a specifici centri di costo per analizzare l’utilizzo delle risorse. La finalità della contabilità analitica è sia la valutazione dell’efficienza che la valutazione del raggiungimento di specifici obbiettivi, permettendo così di avere dati importanti dal punto di vista decisionale. Questi dati forniscono alla direzione la possibilità di prendere delle decisioni supportate dai dati

dato che ad un aumento dei costi non corrisponde un aumento lineare dei prodotti. I costi reali corrispondono ad un effettivo esborso di denaro da parte dell’azienda (o unità produttiva), mentre il costo figurativo copre le prestazioni fornite in maniera gratuita, ma è necessario al fine di avere una panoramica delle prestazioni ricevute anche nel caso in cui ne venisse meno la gratuità. I costi controllabili sono quelli direttamente modificabili mentre i costi non controllabili sono i costi riferiti ai fattori produttivi su cui non c’è possibilità di decisione diretta sui costi. Infine i costi standard sono dei parametri di riferimento con cui confrontare i costi effettivi sostenuti. La scelta del sistema di costi Nella progettazione di un sistema di contabilità analitica, è anche necessario definirne la modalità di funzionamento, cioè quale sistema di costi adottare. Il sistema a costi diretti puro delega ai vari centri di costo individuati, la gestione dei costi variabili, mentre i costi fissi vengono accentrati all’amministrazione generale e vengono quindi considerati come costi comuni. L’autonomia delle varie unità produttive si concentra quindi sui livelli di attività e volumi di produzione. Il sistema a costi diretti evoluto, attribuisce all’unità produttiva tutti i costi fissi e variabili a lei assegnati in modo esclusivo, mentre i costi comuni sono raccolti in centri di costo superiori. Il sistema di costi diretti evoluto e rettificato, ha la particolarità di contabilizzare anche gli scambi interni tra unità produttive, distinguendo le unità tra quelle di supporto, intermedie e finali. Il sistema di responsabilità economica di ogni centro, è quindi implementato anche agli interscambi tra unità interne. Infine il sistema a costi pieni, risponde alle necessità conoscitive generali ed

è utile in fase di programmazione, ma non è applicabile alle singole unità produttive e non assolve a necessità di responsabilizzazione. La sua utilità, evidenziando il costo pieno di ogni unità produttiva, si riflette a livello di direzione generale e nella più precisa definizione del contributo di ogni singola unità operativa all’equilibrio finanziario dell’azienda. I centri di costo Come già visto, nella contabilità analitica, le informazioni economiche vengono aggregate in cosiddetti centri di costo. Tali centri vengono identificati dall’azienda, spesso seguendo il principio di responsabilizzazione dei dirigenti di unità produttiva sull'utilizzo delle rispose, quindi il centro di costo è genericamente rappresentato dall’unità operativa, semplice o complessa, collegando così direttamente i risultati economici con l’azione gestionale. Benché spesso esistano dei centri di costo rappresentati dai dipartimenti, dai presidi e dall’intera azienda.

Il budget

La programmazione in contesto aziendale ha il fine di pianificare la realizzazione degli obiettivi e delle politiche decise. Strumento principe della valutazione e programmazione, anche a livello monetario, di un’azienda, è il sistema di budget. Il budget è il sistema attraverso il quale l’azienda programma gli obbiettivi da raggiungere, tenendo in considerazione quelli che sono i centri di responsabilità interni all’azienda, e li traduce in termini economici, che consentono una lettura e una valutazione oggettiva e puntuale. Rappresenta un sistema complesso, formato da diversi documenti che confluiscono poi nel budget finale. Uno di questi è il budget operativo, i cui obbiettivi riguardano i volumi di prestazioni e produzioni attese e si rifanno a specifici centri di responsabilità. Il budget dei consumi si

avere sotto di loro dei centri con minori responsabilità che si rivolgono al centro superiore nella formulazione e valutazione del budget. Gli obiettivi di budget Gli obiettivi aziendali, decisi attraverso la formulazione del budget, nascono dagli obbiettivi programmatici aziendali, dai risultati annuali precedenti e dalla scheda di budget. Gli obiettivi aziendali annuali sono in genere definiti in termini globali, concentrandosi sui risultati generali attesi, non sono quindi direttamente applicabili ai singoli centri di responsabilità. Il processo di formulazione e assegnazione degli obbiettivi di budget è fatto attraverso la cosiddetta scheda di budget. Ogni scheda di budget necessita di evidenziare i risultati attesi, i fattori utilizzati dall’attività e le azioni da intraprendere per garantire i risultati. I risultati attesi, quindi la qualità e quantità delle prestazioni, sono concretizzate solo con il coinvolgimento diretto dei centri di responsabilità, ma sono vincolati dalle direttive aziendali. I fattori utilizzati riguardano le risorse ed i costi che dovranno essere sostenuti. Gli obbiettivi economici sono condizionati dalla rappresentanza economica delle regioni, che pongono vincoli specifici ai costi (personale, merci, servizi, ecc.). Questo implica una serie di vincoli complessi che poi vengono scaricati fino ai singoli centri di costo. Infine le azioni da intraprendere vengono dichiarate per misurare la sostenibilità degli obbiettivi, valutare il raggiungimento degli obbiettivi di risultato. Funzioni del budget

Il budget può essere considerato uno strumento sia in ottica programmatica che di controllo. In base alle necessità aziendali e alle scelte operate dalla dirigenza sui contenuti di questo documento, si adatta ad una delle due situazioni. Attraverso il controllo dei soggetti che compongono la struttura organizzativa, il management può ottimizzare la gestione aziendale. Il controllo organizzativo ha lo scopo di coordinare i singoli centri di responsabilità, con il fine di rendere organici e condivisi gli scopi dell’intera azienda. La cooperazione delle singole unità si può ottenere attraverso la compartecipazione alle decisioni e la delega di responsabilità, che permette ai singoli responsabili di identificarsi con gli obiettivi dell’azienda. Il processo di formulazione del budget è quindi necessario per coordinare i diversi centri di responsabilità e produrre un sostanziale equilibrio tra i vari centri, per i quali i vari responsabili negoziano risorse e obiettivi. Il budget ha quindi anche la funzione di “integrazione organizzativa”, dato che i oggetti sono obbligati a coordinare reciprocamente le proprie attività per ottemperare alle necessità di efficienza economica. Un’altra funzione del budget è quello di motivare i responsabili al raggiungimento di una sempre maggiore efficacia ed efficienza, spesso implicita nei processi di formulazione di budget. La stesura del piano di budget rappresenta anche un momento formativo, in quanto istruisce i responsabili sui comportamenti attesi e allo stesso modo, a cascata, fino al singolo lavoratore viene informato dei traguardi dell’unità operativa e di come raggiungerli. Il processo di formazione del budget è iterativo, cioè richiede continui confronti e revisioni. La stesura del budget comincia con l’analisi del periodo d’esercizio precedente, che verrà fissato come base per elaborare il budget per l’anno corrente. La stesura del budget è

solo attraverso maggiori investimenti in strumenti di programmazione e controllo. Uno di questi sistemi è il sistema di budget, che attraverso la definizione condivisa di obiettivi, ha il fine di ottimizzare ogni aspetto dell'impresa. Il budget rappresenta quindi un documento economico che guida i centri verso obiettivi di breve periodo che confluiscono in obiettivi aziendali a lungo termine. È inoltre un documento necessario alla programmazione aziendale, definendo obiettivi e ponendo le basi per raggiungerli. Il budget è inoltre uno strumento del controllo di gestione, la programmazione sviluppa obiettivi mentre il controllo è costituito dalle azioni intraprese per raggiungere gli obiettivi e per far si che tutte le parti coinvolte agiscano nella stessa direzione. Per essere pienamente efficace un sistema di budget deve prevedere entrambe le fasi, dato che una buona programmazione potrebbe essere inutile senza un sistema di controllo.