IL SISTEMA BUDGETARIO E DEI COSTI NELLE AZIENDE SANITARIE, Tesi di laurea di Management Pubblico

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MANAGEMENT E FUNZIONI DI COORDINAMENTO

DELLE PROFESSIONI SANITARIE

Docente:

Presidente di commissione:

TITOLO IL SISTEMA BUDGETARIO E DEI COSTI NELLE

AZIENDE SANITARIE

Matricola

…………………………DATA

INDICE

Introduzione ed evoluzione del Servizio Sanitario Nazionale Il nuovo modello aziendale Il federalismo fiscale Il nuovo sistema contabile delle aziende sanitarie La contabilità economica delle aziende sanitarie I costi aziendali I centri di costo Il sistema budgetario Conclusione Bibliografia e sitografia

INTRODUZIONE

1 - Introduzione ed evoluzione del Servizio Sanitario

Nazionale

Il Servizio Sanitario Nazionale, secondo la legge (art.1, L. 833/78), è costituito “dal complesso delle funzioni, delle strutture, dei servizi e delle attività destinati alla promozione, al mantenimento ed al recupero della salute fisica e psichica di tutta la popolazione senza distinzioni di condizioni individuali o sociali e secondo modalità che assicurino l’eguaglianza dei cittadini nei confronti del Servizio” Non tutti sono a conoscenza che solo nel 1958 fu realizzato un Ministero della sanità pubblica con il compito di gestire le funzioni della programmazione sanitaria nazionale e regionale. Prima di allora, la sanità era gestita dalla “mutua” (questo il nome popolare dell’Istituto nazionale per l’assicurazione contro le malattie – INAM) che erogava servizi ai lavoratori ed ai loro familiari; in questo modo chi lavorava poteva fruire di una assicurazione sanitaria in modo tale da poter provvedere alle cure mediche e ospedaliere anche della famiglia. Tale assicurazione era finanziata con i contributi versati dagli stessi lavoratori e dai loro datori di lavoro. Il Servizio sanitario nazionale, venne ufficialmente istituito ex L. 833/78, in attuazione dei principi contenuti segnatamente nell’ art. 32 della Costituzione per il quale “la Repubblica tutela la salute come

personalità giuridica pubblica e trasformate in Aziende Sanitarie Locali (ASL); gli ospedali di importanza nazionale, di alta specializzazione e di riferimento alla rete di servizi di emergenza, furono dotati di personalità giuridica, di funzioni autonome e trasformati in Aziende Sanitarie Ospedaliere (A.O.); il cambiamento rispondeva all’esigenza di seguire caratteri di efficacia ed efficienza relativamente alle attività svolte, al fine di contenere il più possibile gli sperperi dovuti alla mancata managerialità di chi amministrava. Tra gli ultimi aggiornamenti, è necessario citare la riforma del titolo V della Legge Costituzionale n. 3/2001. Si parla di legislazione esclusiva statale sulla determinazione dei livelli essenziali delle prestazioni concernenti i diritti civili e sociali che devono essere garantiti su tutto il territorio nazionale in merito alla tutela della salute.

2 - IL NUOVO MODELLO AZIENDALE

L’azienda sanitaria ha subito un processo di aziendalizzazione che l’ha dotata di una personalità giuridica pubblica, dotata di autonomia gestionale, ascrivibile ad una delle seguenti categorie:

• Le AA.SS.LL (Aziende Sanitarie Locali) a competenza essenzialmente territoriale;
• Le Aziende Sanitarie Ospedaliere – le AAA.SS.OO. Questa aziendalizzazione però non ha ottenuto i risultati aspettati dal legislatore che aveva come finalità quella di dotare il paese di strutture più snelle e flessibili, che potessero operare con efficienza nei mercati sanitari, in modo paragonabile a ciò che accadeva per le aziende del mondo imprenditoriale. Le cause di questo risultato sono attribuibili ad un mancato completamento del processo di aziendalizzazione, poiché si è andato a creare una struttura che era a tutti gli effetti un mix tra pubblico e privato e, quindi limitata fortemente rispetto a quella prevista dalla riforma. Queste limitazioni imposte al nuovo modello aziendale non hanno consentito di conseguire gli obiettivi primari di questa riforma sanitaria che erano:
• La riduzione della spesa sanitaria sul territorio nazionale;
• Una maggiore efficienza delle strutture stesse in favore della collettività. Il nuovo modello aziendale ha come obiettivo emulare le grandi aziende del mondo imprenditoriale con il fine di risanare quel buco finanziario in continua crescita, creato dalla spesa sanitaria. Altro obiettivo non meno importante, è quello di fornire all’utenza un servizio di assistenza non solo efficace ma soprattutto erogabile in tempi brevi, essendo proprio questa una delle maggiori critiche poste fino a quel momento al Sistema Sanitario Nazionale. Questa aziendalizzazione del sistema sanitario ha mostrato come non sia sufficiente operare solo sulle strutture ma che è necessario attuare degli accorgimenti normativi man mano che l’azienda vada a crearsi una sua posizione, non solo ben definita ma anche di rilevanza all’interno delle logiche di mercato. Purtroppo, la nuova normativa

nonostante abbia tentato un’innovazione rispetto al passato, non è stata in grado di oltrepassare quelle difficoltà prevedibili che hanno appunto ostacolato la riforma aziendale. Fondamentale è stata la continua lievitazione della spesa sanitaria che necessitava di continui interventi a carico del sistema e che hanno necessitato la trasformazione, in queste aziende, della contabilità finanziaria in contabilità economica. La contabilità finanziaria va a misurare gli esborsi monetari sostenuti (spese) o gli introiti monetari (entrate). La contabilità economica misura il valore delle risorse (beni e servizi) utilizzate, cioè i costi ed il valore dei beni e dei servizi prodotti cioè i ricavi. Fra contabilità economica e finanziaria esistono due tipi di differenze:

• Temporali: dove l'esborso o l'introito monetario può avvenire in un momento diverso da quello in cui le risorse vengono impiegate.
• Strutturali: dove l'unità organizzativa che impiega le risorse può essere diversa da quella che sostiene il relativo esborso finanziario e, inoltre esistono spese ed entrate alle quali non corrispondono costi o ricavi, come ad esempio le entrate da mutui ed i rimborsi delle somme prese a prestito, al netto degli interessi che sono invece un costo. Questo ha portato che le aziende sanitarie pubbliche si siano trasformate in aziende pubbliche di produzione di servizi e non più aziende erogatrici di assistenza sanitaria come erano sempre state ritenute. La riforma sanitaria aveva anche come obiettivo quello di accrescere l’efficacia del sistema sanitario e della sua efficienza economica andando a implementare i servizi sanitari e ottimizzarli nella gestione delle risorse destinategli:
• risorse economiche
• risorse tecnologiche
• risorse strutturali
• risorse umane
• risorse organizzative.

3 - IL FEDERALISMO FISCALE

Il legislatore con il fine di contenere la mole della spesa sanitaria, ha deciso di seguire due linee guida:

• incidere sul modello di finanziamento dell’azienda sanitaria
• applicare alle aziende sanitarie un sistema finanziario/contabile più idoneo alle caratteristiche aziendali definita contabilità per centri di costo. Con il Decreto Legislativo 56/2000 del 18 febbraio 2000 è stato definito il federalismo fiscale come nuovo modello di finanziamento della spesa sanitaria, abbandonando la vecchia impostazione basata su un fondo sanitario nazionale. Infatti dal 2001 sono cessati i trasferimenti fiscali alle regioni per ciò che riguardava il finanziamento della spesa sanitaria corrente e di quella in conto capitale.

• Il bilancio preventivo economico annuale relativo all’esercizio successivo;
• La destinazione di un eventuale avanzo o le modalità di copertura di un eventuale disavanzo degli esercizi;
• La tenuta della contabilità analitica per centri di costo;
• L’obbligo di rendere pubblici ogni anno i risultati delle proprie analisi. La contabilità economica patrimoniale si basa sulla rilevazione dei costi in generale e per destinazione facendo assumere, in questo nuovo sistema contabile, rilevanza alla definizione e alla determinazione dei centri di costo e di conseguenza dei centri di responsabilità.

5 - LA CONTABILITÀ ECONOMICA DELLE AZIENDE

SANITARIE

La gestione economica e patrimoniale delle AA.SS deve essere organizzata secondo i principi contenuti negli articoli dal 2423 al 2428 del Codice Civile. In questi articoli sono fissate le norme basilari:

• Per la redazione del bilancio;
• I contenuti dello stato patrimoniale;
• Il contenuto del conto economico;
• I criteri di valutazione;
• Il contenuto della nota integrativa e le relazioni accompagnatorie del bilancio, quindi sia la relazione della gestione, sia quella dei sindaci su questo bilancio;
• Il deposito del bilancio;
• La necessaria pubblicità. Nel momento in cui fu attivata la nuova contabilità, i Ministri della Sanità e del Tesoro (oggi Ministro dell’Economia e delle Finanze) hanno provveduto ad emanare un decreto con il quale hanno approvato:
• lo schema tipo di bilancio economico patrimoniale delle AS;
• il piano tipo dei conti;
• le linee guida ministeriali ad integrazione dei criteri di valutazione espressi dall’art. 2424 C.C.;
• il percorso metodologico della procedura per l’introduzione delle AS della contabilità economico patrimoniale in luogo della contabilità finanziaria preesistente. Questo è stato uno dei momenti più importanti dell’evoluzione della contabilità delle aziende sanitarie locali e delle aziende ospedaliere, in quanto passando ad un nuovo sistema, sono cambiati tutti quei parametri di riferimento che fino a quel momento avevano condizionato la loro situazione economica. Da ora la contabilità economica è finalizzata ad evidenziare il risultato complessivo della gestione, mediante la comparazione dei costi sostenuti dalle singole aziende sanitarie con quelli che sono stati i ricavi di competenza, ossia le entrate che derivano dalla loro attività. Il documento contabile è stato assunto come elemento essenziale della contabilità con la conseguenza che la fattura costituisce titolo giuridico per la rappresentazione del costo del bene o del servizio. Ovviamente

questo ha un’azione bidirezionale perché ha valore sia nei confronti dell’azienda, sia nei confronti dei fornitori.

6 - I COSTI AZIENDALI

Il sistema di contabilità analitica serve a determinare i costi sostenuti dalle singole strutture aziendali e ad individuare le relazioni esistenti fra i costi e i particolari oggetti di imputazione. Un esempio può essere fatto nelle prestazioni erogate per un paziente in degenza per cui abbiamo costi diretti, come i medicinali utilizzati per la singola patologia, e costi indiretti, un esempio il costo dell’energia elettrica. Più in generale possiamo definire costi diretti tutti quelli che sono attribuiti a singoli prodotti e servizi mediante la determinazione delle quantità impiegate e la loro valorizzazione. Sono invece costi indiretti quei valori che non si possono attribuire direttamente ad un preciso centro di costo ma sono distribuiti tra più centri di costo. Un esempio classico di costo indiretto è la ripartizione dei costi delle altre aree funzionali come la direzione generale, la direzione amministrativa, la direzione sanitaria delle Aziende Sanitarie Locali o delle Aziende Ospedaliere. Detto ciò diventa necessario individuare i centri di costo aziendali per poter così andare ad attribuire correttamente i vari costi sostenuti dall’Azienda Sanitaria, alle differenti strutture che la compongono. Applicando questa metodologia sul piano pratico ci consente di valutare i centri di responsabilità affidati ad un dirigente, il quale deve rendere conto all’azienda dei risultati da lui conseguiti in relazione a quelle che sono le risorse messe a disposizione dell’azienda per la sua struttura. I costi aziendali si possono dividere in due macrocategorie:

• Controllabili: quei costi controllati direttamente dal dirigente del centro di costo (costi del materiale impiegato o del personale utilizzato). È ovvio che questo comporta che il dirigente sia in grado di attivare sistemi che gli consentano di conoscere quello che, a quella determinata data è il costo sia dei materiali impiegati sia del personale;
• Non controllabili: quei costi che afferiscono ai servizi di supporto sia logistico amministrativo (gestione del personale, dell’economato) o alle utenze (luce, gas, ecc.) che sono contabilizzati, non dal dirigente del centro di costo ma dall’amministrazione.

7 - I CENTRI DI COSTO

Il sistema di contabilità analitica ci consente di andare ad individuare le relazioni esistenti tra i costi sostenuti dall’Azienda Sanitaria e le prestazioni da essa erogate. Nel quadro del processo contabile ogni struttura interna aziendale può essere individuata come: centro di costo, centro di profitto o centro d’investimento. Il centro di costo è individuato per quelle aree di responsabilità economica che vanno ad incidere in modo diretto e immediato sui costi di produzione (erogazione di prestazioni). Si parla anche di centro di ricavo, quando esso può influenzare direttamente e in modo

e controllare l’attività delle Aziende Sanitarie al fine di dotare le stesse di una gestione più efficiente e più efficace. Nel settore sanitario lo sviluppo del sistema riguardante il budget deve tenere conto del tipo di attività da svolgersi, considerando i diversi livelli che governano l’assistenza sanitaria:

• Lo Stato definisce i LEA;
• Le Regioni definiscono gli obiettivi di medio e breve periodo attribuendo alle Aziende Sanitarie obiettivi e programmi precisi;
• Le aziende sanitarie accertano mediante interpello delle dipendenti strutture operative la reale possibilità di conseguire gli obiettivi conferiti loro con le risorse assegnate; si occupano della contrattazione con la Regione, la quale ha interesse a definire obiettivi generali e impegnativi.
• L’Azienda Sanitaria definisce gli obiettivi e individua le risorse necessarie al loro conseguimento espresse in termini economici per soddisfare gli accordi definiti con la Regione;
• Come ultimo step l’azienda formula il budget aziendale che costituisce il punto di riferimento per il futuro. Il budget è quindi il risultato di una serie di contrattazioni finché non si arriva a raggiungere un accordo finale, un punto d’incontro delle esigenze finali dei vari attori intervenuti nella contrattazione. Le contrattazioni sono interne, con le singole UOC individuate come centri di responsabilità, ed esterne, con la Regione che deve assegnare gli obiettivi e le risorse L’articolazione del budget per centri di responsabilità comporta la sua scomposizione in tanti budget settoriali, corrispondenti numericamente ai centri stessi, in ciascuno dei quali sono evidenziati più specifici obiettivi, sopperendo così all’esigenza di attribuire in modo ottimale le spese e relative risorse finanziarie. Esempio: A.S.O. articolata per legge in Dipartimenti, a monte, l’A.S.O. avrà individuato i Dipartimenti quali centri di responsabilità aziendale e pertanto avrà disposto i budget per ciascun dipartimento. La somma dei budget di tutti i Dipartimenti presenti in azienda costituisce il budget aziendale. Il budget commerciale rappresenta il punto di partenza del sistema budgetario che è redatto sulla base delle prospettive d’erogazione delle prestazioni e d’erogazione di esse, sulla base dei DRG (diagnosisrelated group o ROD - raggruppamento omogeneo di diagnosi) e dei tariffari. In questo caso il budget commerciale non funziona come un’azienda di produzione di beni perché la valorizzazione delle prestazioni è definita nelle AA.SS.LL. e AA.SS.OO. in conformità a precisi valori determinati:
• Sistema dei DRG;
• Tariffario delle prestazioni sanitarie. Le cifre sono stabilite dallo Stato perché il decreto dei DRG, salvo le modificazioni apportategli in percentuale dalle singole Regioni, è un provvedimento del 1994 stabilito dal Ministero della Salute. Il tariffario delle prestazioni, anche se, comunemente, ogni tanto è

aggiornato ed è un tariffario che può essere bypassato attraverso degli abbattimenti su questo stabiliti dalla Regione. Il sistema del DRG è tipico del finanziamento del sistema ospedaliero: ad ogni gruppo di diagnosi abbastanza affini corrisponde un DRG, ossia una tariffa e un valore soglia che serve per monetizzare il vantaggio o lo svantaggio attribuito alla AA.SS.OO. o AA.SS.LL. per le prestazioni ospedaliere. A seconda della tariffa stabilita per il DRG è evidente che se la prestazione non rientra nei costi dei giorni di degenza stabiliti, l’azienda ci rimette o al contrario ci guadagna. Il tariffario è continuamente aggiornato (al contrario dei DRG che salvo qualche piccola modifica sono quelli di oltre 10 anni fa), proprio perché le prestazioni cambiano a seconda delle tecnologie utilizzate o nuove tecnologie possono comportare un abbattimento o un innalzamento dei prezzi previsti. Nel budget di produzione sono determinati: il numero, la categoria e la qualifica d’unità di personale necessario, nonché la quantità di materiale necessario per la produzione delle prestazioni erogate. Assumono importanza nel budget di produzione anche i:

• Costi tecnici: che consistono in una quantità di fattore chiaramente definito per il conseguimento del risultato atteso;
• Costi diretti: consistono nella precisa imputabilità del fattore produttivo al prodotto finito;
• Costi variabili: calcolati in ragione dei volumi produttivi. Il confronto fra quanto atteso (obiettivo prefissato) e quanto effettivamente conseguito dall’Azienda Sanitaria, va a costituire il punto saliente del controllo di gestione. Analizzando il controllo di gestione, risulta fondamentale il continuo monitoraggio della gestione aziendale a tempi d’azione accertati intorno ai 3–4 mesi nel corso dell’anno per andare ad accertare se la singola struttura operativa o il complesso della gestione aziendale rispetta gli obiettivi programmati e le risorse utilizzate. Il punto nodale del controllo di gestione è quindi l’equiparazione, cioè il controllo comparato tra quello che era il conseguimento dell’obiettivo atteso in un periodo (un anno) predefinito e gli effettivi risultati. Il periodo preso in esame può variare (3-4 mesi) e serve per accertare cosa l’azienda o la struttura operativa ha fatto in quel determinato periodo di tempo e, se ha rispettato sia il conseguimento dei risultati che l’impiego delle risorse che gli sono state messe a disposizione. Questo controllo di gestione basato sul processo budgetario, serve a fornire informazioni di supporto alla direzione generale, alle singole direzioni dei centri di costo e di ricavo (di responsabilità individuati all’origine) e infine, ai responsabili operativi delle attività che forniscono assistenza. È chiaro che queste informazioni di supporto alla gestione devono rispondere ad alcuni principi, come:
• Tempestività;
• Affidabilità ossia la certezza che siano informazioni precise;

http://www.salvisjuribus.it/le-riforme-del-sistema-sanitarionazionale/ https://www.camera.it/parlam/leggi/deleghe/testi/00056dl.htm https://leg16.camera.it/561?appro=734&Il+federalismo+sanitario https://www.opensoldipubblici.it/faq/id-22/index.html https://www.ricercagiuridica.com/codici/vis.php?num= https://www.yourcfo.it/blog/finance/il-sistema-di-analisi-dei- costiaziendali/#:~:ext=Categorie%20dei%20costi %20aziendali&text=Costi%20sostenuti%20per%20l'acquisto,partecipare %20a%20pi%C3% B9%20processi%20produttivi.&text=Tali%20costi%20costituiscono% 20elementi%20del,le%20attivit%C3%A0%20dello%20stato%20patri moniale. http://www.unife.it/medicina/ls.infermieristica/studiare/minisiti/scien ze_giuridiche_economiche/modulo-di-economia-aziendale/2015- 16/lezione-co-an-cdg.pdf https://www.nurse24.it/specializzazioni/management-universitaarea- forense/sistema-budgetario-costi-aziende-sanitarie.html ALTRA TESI SEMPRE SU BUGET

Sommario

INTRODUZIONE..........................................................................

2. LE AZIENDE SANITARIE

PUBBLICHE................................................................................

3. LA PROGRAMMAZIONE DELLE AZIENDE

SANITARIE..................................................................

4. IL SISTEMA DEI CONTI E LA GESTIONE DEL

BUDGET..................................................................

5. LA VALUTAZIONE DEL

BUDGET.....................................................................................

CONCLUSIONI............................................................................

BIBLIOGRAFIA............................................................................

1. INTRODUZIONE

La gestione degli aspetti economici, finanziari, patrimoniali ma anche organizzativi e qualitativi rappresenta un punto fondamentale del sistema di controllo di qualunque azienda. Che si tratti di aziende pubbliche o private, ed ancora più nelle Aziende Sanitarie , amministrare in modo efficace ed efficiente rappresenta la strategia fondamentale da perseguire, tenendo conto delle diverse articolazioni organizzative. Il controllo di gestione, per tutte le aziende, è uno strumento di guida verso il raggiungimento degli obiettivi prefissati e di ausilio per chi è responsabile delle decisioni e della loro implementazione. L’attivazione, nell’ambito di una qualsiasi organizzazione, di un processo di programmazione e controllo di gestione, implica molteplici elementi di criticità riconducibili al suo impatto sulle principali componenti del contesto a cui si applica (sottosistema organizzativo, in termini di ruoli, responsabilità, meccanismi operativi; sottosistema informativo-informatico; processo decisionale) ed alle necessarie profonde modificazioni di tali componenti. Nelle Aziende Sanitarie l’attivazione del processo di programmazione e controllo risulta ancor più

anche nella cultura che lo pervade. Il mutamento principale è stato sicuramente il riconoscimento alle USL della personalità giuridica e di diritto pubblico, dotata di autonomia organizzativa, patrimoniale, contabile, gestionale e tecnica. L’adozione del modello aziendale impone alle Aziende Sanitarie, in particolare, di focalizzare la propria attenzione sulla tensione verso l’economicità della gestione, intesa come congruenza tra risorse ed obiettivi, e ciò comporta la responsabilizzazione delle Aziende Sanitarie ai risultati della gestione posta in essere.

2. LE AZIENDE SANITARIE PUBBLICHE

Le Aziende Sanitarie Pubbliche fanno parte del Servizio Sanitario Nazionale: sono aziende con personalità giuridica pubblica e sono centri di imputazione di autonomia imprenditoriale. Con la legge di riforma la precedente unità sanitaria locale (USL) è divenuta azienda dotata di autonomia organizzativa, gestionale, tecnica, amministrativa, patrimoniale e contabile. Esse assolvono i compiti del Servizio Sanitario nazionale italiano in un determinato ambito territoriale. Sono organi dell’Azienda Sanitaria:

• il Direttore Generale
• il Collegio sindacale
• il Collegio di direzione Le Aziende Sanitarie Pubbliche si distinguono in Aziende USL e Aziende Sanitarie Ospedaliere. Ciascuna ASL è organizzata nelle seguenti tre strutture tecnico-funzionali complesse:
• Presidio ospedaliero
• Distretto socio-sanitario

• Dipartimento di prevenzione

3. LA PROGRAMMAZIONE DELLE AZIENDE

SANITARIE

Le Aziende Sanitarie Locali svolgono un’attività molto ampia al fine di assicurare ai cittadini residenti nel loro ambito territoriale tutti i servizi sanitari che rientrano nei livelli essenziali di assistenza stabiliti dallo Stato e dalla Regione. Le attività di assistenza devono essere assicurate dalle ASL sull’intero territorio di competenza, in base alla distribuzione della popolazione, alla conformazione del territorio, alle situazioni epidemiologiche locali. L’attività di programmazione è finalizzata alla formulazione dei piani e dei programmi Aziendali. La prima fase di programmazione in un’Azienda Sanitaria è quella strategica che deve riferirsi a decisioni strettamente collegate alla mission dell’Azienda cioè alle sue ragioni d’essere, deve tener conto degli elementi governabili nel mediolungo periodo per declinare gli ambiti di sviluppo e contenere quelli di crisi, contestualizzare nel proprio ambito territoriale gli indirizzi e le risorse assegnate dai Piani Sanitari Nazionali e Regionali e dal riparto del Fondo Sanitario Nazionale e regionale. Pertanto, una delle qualità essenziali della programmazione dovrebbe essere quella di prendere in considerazione un arco di tempo pluriennale. L’attività programmatica di un’Azienda contempla anche la predisposizione di piani ed di programmi annuali, in seguito recepiti dal sistema

avverte nella fase di trasformazione del fabbisogno potenziale in domanda sanitaria espressa. Dalla programmazione strategica pluriennale derivano i programmi annuali, le attività che l’Azienda dovrà svolgere annualmente per attuare le proprie strategie ovvero per conseguire gli obiettivi fissati in sede di pianificazione strategica. La programmazione annuale si concretizza nel processo di budget attraverso il quale vengono assegnati gli obiettivi e le risorse per raggiungerli alle strutture organizzative, cioè ai Centri di Responsabilità intesi come unità organizzative omogenee che fanno capo a dirigenti specificamente individuati che ne assumono la responsabilità della gestione. E questo è fondamentale in quanto, senza chiari livelli di responsabilità, vengono meno i presupposti per il raggiungimento dei risultati attesi. Il budget è, perciò, lo strumento mediante il quale i responsabili assumono impegni nei confronti dell’Azienda per garantire determinati risultati quali-quantitativi di attività previo utilizzo di definiti livelli di risorse.

4. IL SISTEMA DEI CONTI E LA GESTIONE DEL

BUDGET

Con l’espressione “gestione del budget” si indicano le operazioni di monitoraggio delle risorse e delle attività preventivate nel budget Aziendale. La gestione del budget consente la verifica intermedia del raggiungimento degli obiettivi

strategici, permette, cioè, di confrontare periodicamente i risultati raggiunti con gli obiettivi finali e di mettere in moto eventuali azioni di correzione rispetto alle strategie e/o agli investimenti programmati. Il processo di budget costituisce uno strumento di gestione dell’organizzazione e si configura come un documento formale, cioè redatto secondo uno schema prefissato, che traduce gli obiettivi aziendali in elementi quantificabili. Il processo di formulazione del budget consiste infatti in un processo di previsione che definisce da una parte le attività e gli obiettivi che s’intendono perseguire durante l’anno e, dall’altra, le risorse umane, strutturali, tecnologiche e finanziarie a ciò necessarie. L’elemento fondamentale del budget è costituito pertanto dalla correlazione tra risorse e obiettivi. Nelle schede budget devono essere anche evidenziati:

• i livelli quali/quantitativi di attività attesi;
• gli indicatori che misurano il raggiungimento degli obiettivi;
• le modalità organizzative tramite cui dovrebbero essere realizzati;
• i soggetti coinvolti e il loro livello di responsabilità; Inoltre le funzioni principali del budget possono essere così riassunte:
• strumento di guida per il management;
• strumento per il coordinamento ex ante del management che trova una sorta di soluzione di equilibrio fra le varie forze all’interno dell’azienda, permettendo di individuare, ed eliminarli prima che