Controllo Direzionale e Costi in Azienda: Obiettivi, Fasi, Costi Fissi e Variabili | Appunti di Programmazione e controllo

TEORIA PRIMO PARZIALE PEC

La pianificazione serve per guidare l’azienda. Possiamo distinguere due approcci:

- day by day: dove si decide cosa fare in base alle urgenze

- razionale o anticipatoria: dove agisco in base agli obiettivi che erano stati prefissati in modo

tale da raggiungerli.

In quest’ultimo caso possiamo distinguere:

- pianificazione strategica, che la fase nella quale vengono definiti gli obiettivi di lungo

periodo e le linee guida per il loro raggiungimento

- programmazione o controllo direzionale, dove vengono definiti dei micro obiettivi di breve

periodo, di norma della durata di un anno, funzionali al conseguimento degli obiettivi di

lungo periodo, definizione dei piani di azione

- controllo operativo: verificare che i compiti attribuiti vengano eseguiti in modo efficace ed

efficiente

I sistemi di controllo direzionale permettono di effettuare:

- un controllo economico, riuscendo a comprendere il perché delle performance realizzate,

smembrano il risultato economico e riuscendo a comprendere il contributo delle varie aree

dell’azienda

- controllo esecutivo, comprendendo il contributo al risultato economico proveniente dalle

diverse unità

- danno un sopporto alle decisioni

- generano motivazione

I sistemi di controllo di direzione funzionano grazie a un sistema informativo, sistema

organizzativo e l’identificazione di processi efficaci.

Il sistema informativo utilizza le seguenti tipologie di informazioni:

-informazioni necessarie per definire gli obiettivi da perseguire, attraverso il budget che è una

rappresentazione economico- finanziaria dei programmi di azione aziendali

- informazioni che ci fanno capire dove siamo arrivati: contabilità generale, contabilità analitica

che spezza il risultato in base agli oggetti di calcolo, e reporting che confronta gli obiettivi

predefiniti e i risultati ottenuti.

La struttura organizzativa del sistema di controllo definisce una serie di unità organizzative: i

centri di responsabilità. I centri di responsabilità sono unità organizzative che impiegano risorse

per raggiungere determinati obiettivi sotto la guida di un dirigente che si assume la responsabilità

delle azioni.

Il processo decisionale è costituito dalla presenza di varie fasi:

-fase di programmazione: definizione dei programmi di azione per il raggiungimento degli obiettivi

aziendali

-definizione del budget: definire il fabbisogno di risorse necessario per sviluppare il programma e

garantirne la fattibilità economica, finanziaria e tecnica

-svolgimento attività

-reporting e valutazione: confrontare gli obiettivi pre stabiliti con i risultati effettivamente raggiunti

ed eventualmente definire gli opportuni interventi correttivi

Chi?

TOP MANAGEMENT: dare avvio al processo e orientarlo verso il raggiungimento delle

strategie prescelte

TITOLARI DEI CENTRI DI RESPONSABILITA’ E I LORO COLLABORATORI: definire i programmi

di azione da intraprendere, allocare le risorse disponibili (i responsabili si assumono la

responsabilità del raggiungimento dei prescelti livelli di performance)

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TEORIA PRIMO PARZIALE PEC

La pianificazione serve per guidare l’azienda. Possiamo distinguere due approcci:

day by day: dove si decide cosa fare in base alle urgenze
razionale o anticipatoria: dove agisco in base agli obiettivi che erano stati prefissati in modo tale da raggiungerli. In quest’ultimo caso possiamo distinguere:
pianificazione strategica, che la fase nella quale vengono definiti gli obiettivi di lungo periodo e le linee guida per il loro raggiungimento
programmazione o controllo direzionale, dove vengono definiti dei micro obiettivi di breve periodo, di norma della durata di un anno, funzionali al conseguimento degli obiettivi di lungo periodo, definizione dei piani di azione
controllo operativo: verificare che i compiti attribuiti vengano eseguiti in modo efficace ed efficiente I sistemi di controllo direzionale permettono di effettuare:
un controllo economico, riuscendo a comprendere il perché delle performance realizzate, smembrano il risultato economico e riuscendo a comprendere il contributo delle varie aree dell’azienda
controllo esecutivo, comprendendo il contributo al risultato economico proveniente dalle diverse unità
danno un sopporto alle decisioni
generano motivazione I sistemi di controllo di direzione funzionano grazie a un sistema informativo, sistema organizzativo e l’identificazione di processi efficaci. Il sistema informativo utilizza le seguenti tipologie di informazioni: -informazioni necessarie per definire gli obiettivi da perseguire, attraverso il budget che è una rappresentazione economico- finanziaria dei programmi di azione aziendali
informazioni che ci fanno capire dove siamo arrivati: contabilità generale, contabilità analitica che spezza il risultato in base agli oggetti di calcolo, e reporting che confronta gli obiettivi predefiniti e i risultati ottenuti. La struttura organizzativa del sistema di controllo definisce una serie di unità organizzative: i centri di responsabilità. I centri di responsabilità sono unità organizzative che impiegano risorse per raggiungere determinati obiettivi sotto la guida di un dirigente che si assume la responsabilità delle azioni. Il processo decisionale è costituito dalla presenza di varie fasi: -fase di programmazione: definizione dei programmi di azione per il raggiungimento degli obiettivi aziendali -definizione del budget: definire il fabbisogno di risorse necessario per sviluppare il programma e garantirne la fattibilità economica, finanziaria e tecnica -svolgimento attività -reporting e valutazione: confrontare gli obiettivi pre stabiliti con i risultati effettivamente raggiunti ed eventualmente definire gli opportuni interventi correttivi Chi?  TOP MANAGEMENT: dare avvio al processo e orientarlo verso il raggiungimento delle strategie prescelte  TITOLARI DEI CENTRI DI RESPONSABILITA’ E I LORO COLLABORATORI: definire i programmi di azione da intraprendere, allocare le risorse disponibili (i responsabili si assumono la responsabilità del raggiungimento dei prescelti livelli di performance)

 DIREZIONE AMMINISTRATIVA O DI CONTROLLO DI GESTIONE: coordinare il comportamento di una serie di attori e creare lo spirito di squadra necessario per superare i conflitti che mergono, assicurare la disponibilità delle informazioni necessarie. COSTI I costi rappresentano il valore economico, espresso in euro, delle risorse che vengono consumate dall’azienda per lo svolgimento delle attività. In base al livello di attività vengono classificati in costi fissi e costi variabili. I costi variabili sono quelli che variano proporzionalmente al variare del volume delle attività. Un incremento unitario del volume delle attività determina quindi un aumento costante del costo variabile. Dal punto di vista grafico sono rappresentati da una retta uscente dall’origine degli assi, la cui inclinazione è data dal costo variabile unitario. Quest’ultimo è il prodotto del prezzo costo (costo di un’unità di fattore produttivo) e dello standard fisico (l’ammontare di unità produttive che servono per realizzare un’unità di prodotto). Questi due valori però, in realtà, con il tempo possono variare: infatti ad esempio con l’aumentare delle unità di prodotto si possono avere degli sconti commerciali oppure con l’incremento delle quantità prodotte si può riuscire a diminuire il valore dello standard fisico grazie allo sviluppo delle economie di apprendimento. Pertanto si determina un’area, detta area di rilevanza, nella quale questi due valori rimangono costanti. Esempio di costi variabili: MP, MOD, PROVIGIONI, ENERGIA FORZA MOTRICE, COSTI DI TRASPORTO. I costi fissi sono invece quei costi che non variano al variare del volume di attività. Dal punto di vista grafico vengono rappresentati con un retta parallela all’asse delle ascisse. Al di fuori dell’area di rilevanza però il grafico dei costi fissi può assumere la forma “a scalini”: si pensi all’ammortamento di un impianto, che in caso di un forte incremento dei volumi di vendita, può aumentare. Esempio dei costi fissi: AMMORTAMENTI, STIPENDI, AFFITTI, MANUTENZIONE STABILI, RISCALDAMENTI. Ci sono poi i costi semivariabili (costituti da una componente fissa e una variabile) e i costi semifissi (sono costi che hanno incrementi a scatti, in corrispondenza incrementi di produzione che richiedono turni supplementari). Per quanto riguarda il costo della manodopera diretta: se si parla di un’impresa capital intensive allora si considera come costo fisso, se è labour intensive si considera come costo variabile. In base all’ oggetto di calcolo , cioè l’entità verso la quale si focalizza l’attenzione del management, possiamo distinguere costi specifici e costi comuni. Si definiscono costi specifici quelli che possono essere attribuiti direttamente all’oggetto di calcolo, proprio perché sussiste una correlazione immediata. Sono costi comuni quelli che presentano una relazione indiretta e mediata con l’oggetto di calcolo, e possono essere attributi ad esso mediante una base di ripartizione. Se l’oggetto di calcolo definito è la singola unità di prodotto allora possiamo distinguere i costi diretti dai costi indiretti. Abbiamo poi i costi di prodotto e costi di periodo. I primi sono componenti negativi di reddito che concorrono alla valorizzazione delle rimanenze, i secondi sono componenti negativi di reddito che non concorrono alla valorizzazione delle rimanenze e sono quindi interamente a carico dell’esercizio in corso. Un costo controllabile è un costo che può essere influenzato dalle azioni e dalle decisioni di chi ne ha le responsabilità. Contrariamente si dice non controllabile.

Significa quindi che stiamo prendendo in esame un arco di tempo limitato e uno spazio limitato, quindi i nostri studi vengono effettuati all’interno dell’area di rilevanza. Il punto di pareggio aziendale rappresenta la quantità di prodotto che deve essere realizzato affinchè i costi siano uguali ai ricavi, vale a dire affinchè il risultato operativo sia nullo. In un’azienda monoprodotto il valore di questa quantità è pari al rapporto tra i costi fissi e il margine di contribuzione unitario: se l’azienda è mono prodotto infatti non mi interessa distinguere tra costi fissi specifici e comuni. Se l’azienda è multi prodotto allora bisogna effettuare una serie di passaggi: prima di tutto si calcola i break even parziale, la quantità di pareggio del singolo prodotto necessaria per coprire i costi fissi ad esso specifici= CFS/MDCUN. A questo punto bisogna comprendere come distribuire i costi fissi comuni. Calcoliamo il margine di contribuzione percentuale (1-k) dato dal rapporto del MDCI TOT e il fatturato totale. Questo margine ci dice quale è il margine che l’azienda produce per ogni euro di fatturato (capacità dei due prodotti di generar margine per la copertura dei costi fissi comuni). Calcoliamo poi quanto fatturato deve essere generato per la copertura dei costi fissi comuni dividendo i CFS/(1-K). A questo punto determiniamo l’incidenza %, vale a dire il contributo nella generazione di fatturato proveniente dai vari prodotti, calcolato come rapporto tra il fatturato del prodotto e il fatturato totale. Moltiplichiamo questo valore per il fatturato di pareggio e dividiamo poi il risultato ottenuto per il prezzo del singolo prodotto. ANALISI DI WHAT IF E’ un’analisi attraverso la quale, sfruttando la relazione della break even analysis, si comprende come varia il risultato economico in seguito alla variazione di una delle sue determinanti, lasciando invariate tutte le altre. Ad esempio se tutte le variabili restano costanti ad eccezione dei costi variabili unitari che aumentano avremo che la curva dei costi variabili avrà un’inclinazione maggiore, quindi sarà più ripida e questo accadrà anche alla curva dei costi totali. Questo significa che tale curva intersecherà la curva dei ricavi totali in corrispondenza di un livello di quantità più elevato: pertanto aumenterà la quantit di break even. LEVA OPERATIVA Il grado di leva operativa indica la sensibilità del risultato economico di un’azienda alla variazione del volume delle attività di vendita. Rappresenta, dal punto di visa operativo, la variazione percentuale del risultato economico in seguito alla variazione percentuale unitaria di fatturato, dove quest’ultima deve essere provocata da una variazione dei volumi di vendita e non da una variazione dei prezzi. E’ il rischio operativo o vantaggio potenziale che un’azienda si assume in base alla propria struttura dei costi. Possiamo distinguere infatti una struttura dei costi rigida, dove vi è un peso maggiore dei costi fissi, da una struttura dei costi flessibile, dove vi è un peso maggiore dei costi variabili. Maggiore è la rigidità della struttura dei costi, maggiore è la sensibilità e quindi il grado di leva operativa. Il grado di leva operativa si calcola, a livello di prodotto, come rapporto tra margine di contribuzione di primo livello e margine di contribuzione di secondo livello. A livella di azienda invece come rapporto tra margine di primo livello totale e risultato operativo. Per calcolare l’impatto sul risultato economico: abbiamo che la variazione percentuale del risultato economico è pari alla variazione percentuale delle vendite per il grado di leva operativa. Un’altra importante grandezza è il margine di sicurezza che indica la variazione massima di fatturato sopportabile di un’azienda prima che essa incorra in delle perdite. Si calcola come rapporto tra la differenza tra il fatturato previsto e il fatturato di equilibrio e il fatturato previsto. E’ inoltre l’inverso della leva operativa. Al crescere della rigidità dei costi cresce infatti il fatturato di equilibrio e diminuisce quindi il margine di sicurezza.

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