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Lezione 23/09/ Contenuti: introduzione al controllo di gestione, dimensione statica del controllo, dimensione dinamica del controllo, la dimensione immateriale del controllo, il sistema di controllo manageriale. Introduzione al controllo di gestione.
- Aspetti introduttivi.
- Evoluzione storica del controllo di gestione.
- Il controllo di gestione oggi.
- Le dimensioni del sistema di controllo di gestione.
- Il modello di controllo di gestione accolto nel corso.
- Il controller: ruolo e finalità. Pianificazione, programmazione e controllo. Pianificare vuol dire porsi degli obiettivi a lungo termine (ad esempio 3 anni o 5 anni) e il modo in cui raggiungere questi obiettivi. La strategia va di pari passo con la pianificazione, infatti consiste definire le linee di azione di lungo termine per raggiungere certi obiettivi. Programmare vuol dire porsi obiettivi di breve termine, coerenti con quelli di lungo termine. Le attività di programmazione e controllo sono frutto di esigenze naturali di qualunque individuo. Quotidianamente ogni persona programma e controlla ogni aspetto della sua vita. L’attività di controllo consiste nell'assicurarsi di avere obiettivi a breve che siano coerenti con quelli di lungo termine, ma significa anche verificare costantemente che la gestione aziendale sia in linea con la direzione prestabilita e, se non lo siamo, dobbiamo porre in essere delle azioni correttive. Un'ulteriore forma di controllo va effettuata quando è conclusa l'azione:
- Se alla fine l'obiettivo prestabilito è stato raggiunto, vuol dire che il mio modo di agire funziona perciò continuo a programmare seguendo le medesime logiche;
- Se non è stato raggiunto, posso mantenere l'obiettivo di lungo termine ma devo cambiare l'azione oppure posso proprio mettere in discussione l'obiettivo di lungo termine. Le decisioni che possono essere prese in azienda sono varie:
- Fare le valutazioni di linee di prodotto;
- Capire quando raggiungo il pareggio economico tra ricavi e costi;
- Il costo dei prodotti, il prezzo da applicare ai prodotti;
- Quale prodotto spingere per essere vincenti sul mercato;
- Decidere se conviene decentrare la produzione all'estero o produrre internamente;
- Come motivare i dipendenti stimolandoli a raggiungere gli obiettivi aziendali;
- Quali obiettivi assegnare ai manager per creare valore nel futuro (es può convenire sostenere più costi oggi, magari per avere un prodotto di migliore qualità, per conseguire più ricavi in futuro). Lezione 25/09/ Il processo di pianificazione, programmazione e controllo si adotta fin dalla nascita di un'impresa e quindi permea tutta la vita aziendale, dalla generazione delle idee fino allo svolgimento delle azioni necessarie per realizzare quelle idee e quel progetto imprenditoriale. Il processo di pianificazione, programmazione e controllo è fondamentale e essenziale per passare da un'idea alla sua realizzazione per avere dei risultati. Quando si fa pianificazione si cerca di dare una veste alle idee nella concezione di che tipo di prodotto si vuole realizzare e a quale mercato l'imprenditore vuole rivolgersi. Sempre nel processo di pianificazione l'imprenditore comincia ad analizzare il contesto in cui opera, facendo un analisi delle minacce e delle opportunità (es chi sono i nostri concorrenti, che prodotti realizzano, qual è l'andamento della domanda). Bisogna anche fare un analisi anche delle risorse interne che si hanno a disposizione (es se ha disponibilità di materie prime, se ha già impianti e processi produttivi attivi, se ha le competenze per realizzare queste idee e, invece, se non dispone internamente di tecnologie o competenze potrebbe valutare di ricorrere a terzisti esterni). Dopo aver concretizzato l'idea, l'imprenditore deve farlo anche in numeri, per cui in sede in pianificazione si pone le seguenti domande:
- Quale quota di mercato vuole raggiungere nei prossimi 5 anni?
- Con quale strategia vuole raggiungerla? (facendo una lotta sul prezzo o puntando sulla differenziazione dei prodotti)
- Qual è il livello di redditività che vuole avere? In sede di pianificazione si delinea anche la strategia, ossia il come raggiungere certi risultati, in questo modo l'impresa delinea chi e cosa vuole essere nei prossimi anni. Quota di mercato = rapporto fra il fatturato di un'azienda e il fatturato globale del mercato in cui quell'azienda opera (in questo modo si indica il posizionamento dell'impresa rispetto ai concorrenti). Si calcola sul fatturato, perché questo rende tutti uguali (es il numero di pezzi non è uniforme). L’ attività di programmazione consiste nel porsi obiettivi a breve termine coerenti con quelli di lungo, ad esempio se tra 5 anni vuole avere una redditività del 15 % l’anno prossimo l’imprenditore si deve chiedere cosa fare per far sì che arrivi a quell'obiettivo:
- Quanti prodotti vuole produrre nel prossimo anno?
- Quali e quante materie dovrà acquistare?
- Che tipo di investimenti in comunicazione dovrà effettuare?
- Che tipo di attività di ricerca e sviluppo dovrà fare?
Il padre della pianificazione, programmazione e controllo di gestione è Robert Anthony, il quale nel 1965 ha scritto testi sull'attività di programmazione e controllo, tra i quali: Sistemi di pianificazione e controllo del 1965 e Il controllo manageriale del 1988. Anthony dice che in azienda esiste un sistema di pianificazione, programmazione e controllo e in particolare questo sistema di compone di 3 sub-sistemi fondamentali:
- Pianificazione strategica.
- Controllo direzionale.
- Controllo operativo. Il sistema è una combinazione di parti o elementi riuniti in un tutto armonico. Il sistema di pianificazione e controllo si compone di diversi elementi, ma opera in maniera unitaria. Pianificazione strategica: è il processo decisionale (attività mentale) sugli obiettivi di lungo periodo dell'organizzazione, sulle risorse da usare per il loro raggiungimento e sulle strategie che debbono informare l'acquisizione, l'uso e l'assegnazione di tali risorse. Il punto cardine nella pianificazione strategica è la scelta degli obiettivi e delle strategie idonee a garantire il raggiungimento di quegli obiettivi. Siccome la panificazione strategica è un processo, ci sono delle fasi da rispettare e secondo Anthony le fasi sono le seguenti:
- Definizione degli obiettivi di fondo di un'organizzazione, cioè quelli che delineano cosa l'impresa vuole essere e come vuole realizzare questo; è appunto la personalità della nostra organizzazione.
- Una volta stabiliti gli obiettivi di fondo, c'è da fare un'analisi del business in cui l'azienda opera: chi sono i concorrenti, i potenziali clienti, quali prodotti ci sono sul mercato, qual è l'andamento potenziale della domanda.
- Analisi delle risorse economiche interne disponibili, cioè risorse dell'imprenditore o dell'impresa, ma anche risorse interne tecnologiche, umane.
- Identificazione delle alternative strategiche, esempio l'azienda può decidere di decentrare all'estero alcune fasi della produzione, anziché produrre tutto internamente.
- Formulazione di una strategia di portafoglio: infatti quando le imprese entrano in un nuovo business, l’entrata drena risorse, per cui le imprese fanno decisioni equilibrate rispetto ai loro business, in questo modo hanno business (maturi) che producono risorse e quelli che assorbono (innovativi) risorse.
- Formulazione dei piani operativi di lungo periodo: dopo aver fatto ciò le imprese predispongono dei piani operativi. Caratteristiche della pianificazione strategica:
- Le decisioni che vengono prese in pianificazione strategica sono irreversibili nel breve periodo (quando pianifico e prendo certe decisioni lo faccio nel lungo periodo), oppure sono reversibili ma ad altissimi costi.
- Elevata creatività razionale, cioè con dei dati a supporto (se voglio vendere prodotti all'estero devo conoscere l'andamento della domanda e come questa crescerà nel tempo), e basso grado di sistematizzazione.
- Grado elevato di incertezza, questo perché si stanno prendendo decisioni di lungo periodo.
- Uso di informazioni sia interne (che personale ho, che competenze ho), ma anche esterne (qual è l'andamento della domanda, come sta andando il mercato, cosa fanno i concorrenti, se c'è disponibilità di finanziamenti).
- La pianificazione strategica è svolta dall'alta direzione, cioè coloro che sono imposizione di comando e responsabilità di quell'organizzazione, ovvero, il cda, l'amministratore delegato, il direttore generale, alcuni manager in relazione al contesto, alla competenze, alle caratteristiche specifiche del prodotto realizzato e del management aziendale. Lezione 30/09/ Controllo direzionale: quel processo attraverso il quale i manager assicurano che le risorse siano ottenute e usate efficacemente ed efficientemente per il raggiungimento dei fini dell'organizzazione, che devono essere coerenti con quelli della pianificazione strategica. Anthony, quando parla di controllo direzionale, pone l'accento su efficienza ed efficacia.
- L'efficienza è un concetto che mette in rapporto input e output. Dunque, dato un certo input massimizzo l'output e viceversa (sono tanto più efficiente quanto più con quel quantitativo di materie prime, realizzo più prodotti finiti, oppure quando per produrre un certo output utilizzo meno input).
- L’ efficacia mette in rapporto l'output programmato come obiettivo con l'output che ho realizzato. Efficienza è il rapporto ottimale tra input (risorse) e output (risultati). Efficacia mette in rapporto tra l'obiettivo desiderato e il risultato raggiunto. L'efficacia può essere considerata in relazione a qualsiasi obiettivo, questo non avviene per l'efficienza, perché mettendo in rapporto input e output, questi devono avere unità di misura rapportabili. Tra efficienza ed efficacia esiste un trade off (se aumento l'una, diminuisco l'altra), quindi il manager deve riuscire a fare delle scelte guidate dagli obiettivi aziendali, ad es. per avere un prodotto di qualità + elevata l'azienda dovrà accettare un livello di efficienza più basso, questo però non andrà a minare la redditività aziendale, perché questo prodotto sarà venduto mediamente ad un prezzo + elevato. Esempio: l'azienda Alpha vuole avviare la produzione di un nuovo prodotto da immettere sul mercato, i cui costi di produzione totali devono essere contenuti in 500.000. L'obiettivo è di produrre 100.000 unità di prodotto entro la fine del prossimo anno. Al termine del periodo vengono rilevati i risultati e confrontati con gli obiettivi. La tabella seguente mostra 3 ipotesi.
- Funzione amministrazione
- Funzione vendite: si occupa della vendita dei prodotti Le funzioni aziendali hanno la caratteristiche di riguardare attività che richiedono competenze omogenee (es tutti quelli che stanno in amm.ne hanno competenze di natura amministrativa). Tra la direzione generale e le funzioni esiste una relazione gerarchica: la direzione generale dà le direttive a queste funzioni. Le funzioni aziendali sono in line, cioè sono insieme di funzioni e relativi responsabili che sono gerarchicamente sotto ordinate alla direzione generale, ma tra di loro non hanno un rapporto gerarchico ma di collaborazione. Pianificazione strategica vs controllo direzionale Pianificazione strategica Controllo direzionale Svolta da una parte del management aziendale È svolta da tutti i responsabili aziendali (abbraccia tutti gli aspetti delle operazioni aziendali) È un processo complesso (riguarda le caratteristiche dell'impresa, del mercato in cui si opera e le info sono diverse) È un processo standardizzato (ha delle fasi che devono essere sempre compiute e rispettate e le info di cui si hanno bisogno sono quasi sempre le stesse). È un processo discontinuo (in genere si fa ogni 3/5 anni) È un processo periodico Prevede dati raccolti ad hoc per supportare specifiche decisioni (se devo pianificare il processo di internazionalizzazione ho bisogno di specifiche info per quel processo: analisi di mercato, analisi della concorrenza su quel mercato). Dati raccolti in maniera sistematica nel tempo (se ho bisogno di info per calcolare il prezzo di un prodotto quelle sistematicamente le produrrò entro un certo momento dell'anno e con un certo metodo) Si serve di info interne ed esterne, di natura monetaria e non Si serve di info interne e di natura monetaria Controllo operativo: è il processo attraverso il quale si assicura che compiti specifici siano svolti efficacemente ed efficientemente.
Il controllo operativo è svolto da tutti coloro che fanno parte dell'azienda, perché ciascuno deve controllare che la propria attività si svolga in maniera efficiente ed efficace, in linea con la funzione in cui la persona opera, che deve essere coerente con quella dell'azienda. L’attività di controllo operativo può essere non formalizzata, oppure, come avviene nelle imprese, formalizzata (tutti gli impiegati dell'amm.ne hanno specifici obiettivi da rispettare). Il controllo operativo è incentrato sui compiti individuali che possono essere facilmente programmati, perché ogni dipendente conosce e presiede la propria attività, per cui si rende conto di eventuali minacce che possono mettere a rischio il raggiungimento degli obiettivi. Si svolge entro uno schema di procedure e di regole ben definite. I dati impiegati sono, spesso, in forma non monetaria e sono calati sulle specificità dell'area per la quale vengono determinati (se sono nell'area produzione sarà il n° di pezzi, nell'area vendita i tempi di emissione delle fatture). L'informazione prodotta deve essere precisa e tempestiva, perché stiamo controllando la nostra attività. Il controllo operativo è ripetitivo. Non esiste un ufficio di controllo operativo, tant'è vero che il produttore dei dati del controllo operativo è molto spesso lo stesso individuo che si controlla, per cui il livello di creatività è, sostanzialmente nullo, perché non bisogna fare grandi elaborazioni, dal momento che i dati sono tratti sulla mia stessa attività. Il sistema di pianificazione e controllo è un sistema piramidale, perché la pianificazione strategica informa il controllo direzionale (quest'ultimo prende per dati risorse, obiettivi e strategie che sono definite in pianificazione strategica) e quest'ultimo informa il controllo operativo (il controllo operativo prende per dati quelli che sono politiche, obiettivi stabiliti nel controllo direzionale). Lezione 1/10/ Uno dei punti di forza del modello è il pragmatismo, ovvero il modello proposto da Anthony ricalca i più comuni processi decisionali aziendali. Il pragmatismo sta a significare che il modello tiene conto di quello che avviene nella realtà. Un altro punto di forza del modello è la sua adattabilità a qualsiasi organizzazione, questo vuol dire che il modello è traducibile in norme, procedure che sono impiegabili in strutture gerarchiche, come sono i contesti aziendali. Punti di debolezza del modello di Anthony:
- Eccessiva rigidità, cioè una separazione netta e gerarchica tra diversi livelli, tant'è vero che si parla di strumentalità del controllo direzionale rispetto alla pianificazione strategica , però se nel breve periodo il contesto cambia in maniera tale da non rendere valide le scelte prese in pianificazione strategica, il controllo direzionale deve dare input alla pianificazione strategica non solo per modificare l'obiettivo di breve, ma per valutare se cambiare anche quello di lungo.
Se l'azienda ha un adeguato sistema di controllo di gestione ognuno ha chiaro qual è il suo obiettivo e come si sta ponendo rispetto all'obiettivo aziendale, quindi attualmente c'è una forte enfasi sugli aspetti comportamentali. Le dimensioni del sistema di controllo di gestione. Il sistema di controllo presenta 4 dimensioni:
- Dimensione statica e dinamica: sono state identificate da Anthony e tutti gli autori che sono intervenuti dopo di lui
- Sovrapposte a queste due esistono una dimensione materiale e immateriale: introdotte a partire dagli anni ’90 del secolo scorso. La dimensione statica è rappresentata dalla struttura organizzativa del controllo e da quella informativo-contabile del controllo, adottate dall'azienda per favorire l'attività di controllo direzionale. La dimensione statica si compone di 2 elementi:
- Soluzioni organizzative: a chi vengono date le informazioni e in che modo.
- Soluzioni informative: quali informazioni vengono date e come vanno calcolate La dimensione dinamica è rappresentata dal processo attraverso il quale si svolge il controllo. Tra soluzioni organizzative, informative e processo di controllo ci deve essere coerenza (se decido di fare controllo in itinere ogni 2 mesi ho strumentazione informativa che ogni 2 mesi rileva come sto svolgendo l'azione, proietta i risultati a finire e li confronta con gli obiettivi prefissati, in assenza di tale meccanismo non si può effettuare un controllo ogni 2 mesi). La dimensione materiale è l'insieme delle procedure e dei documenti interni formali, sintetizzati in manuali e report interni (report dei costi, della redditività). La dimensione materiale permette di vedere tutto ciò che del controllo può essere formalizzato. Nella dimensione materiale rientrano la dimensione statica e dinamica del controllo, per cui soluzioni organizzative, informative e processo di controllo possono essere ricondotte a questa dimensione. La dimensione immateriale è l'insieme degli elementi del sistema di controllo meno visibili che ne possono influenzare il funzionamento in maniera significativa. La dimensione immateriale ci fa vedere tutto ciò che non è formalizzabile, come:
- Il ruolo intimamente assegnato al controllo: per capire se il controllo è tenuto in alta considerazione dall'impresa l'assegnazione degli obiettivi deve avvenire in maniera partecipata ( lo chiamo in riunione per fargli capire come la sua attività incide su quella aziendale e ragionare insieme su quelle che sono le necessità aziendali con riferimento alla sua attività).
- Le modalità di gestione del controllo di gestione, cioè come si producono le informazioni per il controllo di gestione. Tra dimensione materiale e immateriale del controllo ci deve essere coerenza. Il modello di controllo di gestione accolto nel corso. Il controller: ruolo e finalità. L'attività di controllo direzionale viene posta in essere dai manager, che guidano e governano l'attività, ma per farlo si servono di un sistema, il quale viene progettato e gestito dal controller. Per prendere le decisioni il manager ha bisogno di una serie di info, per cui deve esserci il controller che sa: di che tipo di info ha bisogno, consigliargli l'info più appropriata e aiutarlo nell'utilizzare quelle info. Il controller, che può essere una persona o un gruppo, è la figura chiave del sistema di controllo di gestione. Il controller progetta (definisce quali info sono utili, come devono essere costruite, a chi devono essere date), implementa (le info le deve calcolare) e integra nel tempo ( es se il processo produttivo cambia, allora cambiano le modalità con cui sono costruite le info di costo) le soluzioni informative e organizzative del sistema di controllo. Il controller garantisce la coerenza delle soluzioni informative e organizzative del controllo, per lui ha una visione globale, quindi il controller è responsabile del funzionamento del controllo, perché deve garantire che il sistema funzioni. Il controller deve avere:
- Competenze professionali: il controller deve conoscere gli strumenti di controllo, le principali soluzioni organizzative, le logiche sottostanti il processo decisionali.
- Profonda conoscenza dei processi aziendali operativi e manageriali: es per conoscere il prezzo dei prodotti, il controller deve vedere come si svolge il processo produttivo e capire qual è il contesto di mercato dell'impresa.
- Capacità relazionali: il controller per conoscere il processo produttivo deve vederlo, deve chiedere info al capo fabbrica e queste informazioni devono essere portate a conoscenza dei manager. Si dice che il controller è architetto (progetta il sistema di controllo, quindi deve avere tutte le competenze e le info necessarie) ed educatore (perché tante volte le persone non sono abituate a prendere certe decisioni con certe informazioni, perciò il controller introduce formazione economica e manageriale nell'organizzazione). Il controller può trovarsi all'interno della funzione amministrazione, ma questa collocazione può avere dei pro e dei contro:
- Confronto tra obiettivi e risultati effettivi: si confrontano i risultati con gli obiettivi prefissati per capire se l'azienda li ha raggiunti oppure no. In questo caso l’attività di controllo si svolge prima e dopo l'azione. Il meccanismo di feed-back produce un effetto di apprendimento, perché alla fine del periodo l’azienda riesce a comprendere l'attività che ha svolto e capire dove si è comportata bene e dove ha commesso degli errori, in questo modo l'azienda può mettere in atto azioni correttive per il futuro, allo scopo di programmare meglio o l'obiettivo per l’anno successivo o le azioni da svolgere per l'anno successivo. Il meccanismo di feed-back presenta i seguenti vantaggi:
- Offre una visione completa della gestione in rapporto agli obiettivi
- Offre una certezza delle informazioni raccolte (alla fine dell'anno l'azienda conosce il risultato raggiunto e se questo è superiore/inferiore all'obiettivo perché viene rilevato dopo aver effettuato l'azione).
- Produce un effetto apprendimento ex post. Il meccanismo di feed-back ha, però, dei limiti:
- Non ha la possibilità di attivare tempestivamente interventi correttivi idonei durante il periodo. Soprattutto in una fase iniziale, l'impresa può adottare questo tipo di meccanismo perché gli strumenti, le info da mettere in atto sono tante, tuttavia, il meccanismo che dovrebbe integrarsi a quello di feed-back e che ci dà il maggior valore aggiunto è quello di feed-forward, il quale prevede le seguenti fasi:
- Definizione degli obiettivi ed elaborazione dei programmi d’azione.
- Attività di gestione: si svolge l'azione, ma l'azienda si pone delle tappe intermedie, ad es l'impresa può decidere di lavorare per trimestri. In ognuna di queste tappe l'azienda rileva i risultati intermedi ottenuti.
- Stima dei risultati prevedibili in assenza di interventi correttivi: l'azienda proietta tali risultati intermedi a fine periodo allo scopo di prevedere la direzione di marcia dell'attività.
- Confronto tra obiettivi e risultati prevedibili: se la stima dei risultati prevedibili > obiettivo, allora l'azienda sta andando verso l'obiettivo prestabilito e conferma le linee di azione, al contrario se stima dei risultati < obiettivo l'azienda comincia a ragionare su come può porre in essere azioni correttive perché il confronto non porta l’azienda a raggiungere quanto prestabilito. Vantaggi del meccanismo di feed-forward:
- Consente di intervenire tempestivamente e di correggere la direzione di marcia dell'attività per favorire il raggiungimento degli obiettivi. Limiti del meccanismo di feed-forward:
- Incertezza in merito alle proiezioni a finire, che dipendono dalla validità dell'algoritmo di previsione adottato dall'azienda, che si può basare sull''esperienza, sull’analisi delle serie storiche e sulla loro attendibilità, sull'analisi dell’andamento del mercato. Tendenzialmente in un organizzazione esistono entrambi i meccanismi (se esiste solo quello di feed-back è solo una cosa temporanea). Lo stile di controllo. Il modo in cui le diverse attività del processo di controllo si svolgono è influenzato significativamente dallo stile di controllo. In particolare lo stile è il modo in cui avviene:
- La formulazione degli obiettivi e dei programmi;
- La valutazione dei risultati;
- La scelta degli interventi correttivi. Lo stile di controllo dipende dalla considerazione che in azienda si dà agli aspetti sociali, umani e motivazionali del controllo. Il controllo di gestione, infatti, è un potente strumento per motivare/demotivare, perché pone alle persone degli obiettivi e queste possono sentirsi gratificate o spaventate, per cui si dice che il controller deve tenere conto dell'impatto comportamentale degli obiettivi. Lo stile di controllo ci dice quanto la formulazione dell'obiettivo avviene in maniera partecipata, vuol dire che l‘imprenditore deve riflettere insieme ai singoli individui su un obiettivo potenzialmente raggiungibile e cosa questo comporta in termini di azioni; in questo sistema occorre essere pronti ad un confronto perché chi è davanti a noi andrà al ribasso, per due motivi:
- l'obiettivo inizialmente stabilito è troppo alto in base alle risorse che si hanno a disposizione.
- esiste un meccanismo che si dice mantenersi degli slags, ossia sono consapevole di raggiungere l'obiettivo ma vada al ribasso perché in questo modo lo posso raggiungere con più facilità. Per quanto riguarda la valutazione dei risultati, più si riesce ad essere flessibili (dove la flessibilità sta nel comprendere le motivazioni dell'eventuale non raggiungimento dell'obiettivo e lasciare dei range di oscillazione), più questo diventa motivante, perché le persone sentono di poter dire la loro e di non essere in balia degli eventi. Se non abbiamo raggiunto l'obiettivo, lo stile di controllo si occupa di definire chi deve porre in essere interventi correttivi, se lo fa solo l'imprenditore questo è demotivante, perché si dà l'impressione che quella persona è incapace, al contrario la persona va guidata e formata perché deve essere motivata al raggiungimento dell'obiettivo A seconda dello stile di controllo si avrà un differente:
venga seguito perché imposto. Al contrario in quello della motivazione interna si tiene conto degli aspetti motivazionali, quindi si deve dare un grado di difficoltà tale da rendere la persona motivata nel raggiungerlo.
- Obiettivi e valutazione: nello stile di controllo della pressione esterna la valutazione dei risultati è fiscale. Al contrario in quello della motivazione interna l'utilizzo è elastico, dove l'elasticità consiste nel considerare gli elementi che hanno portato al raggiungimento o meno di un certo obiettivo. Più lo stile prevede partecipazione, più il controller dare info a chi partecipa, perché altrimenti l'obiettivo viene visto come qualcosa di imposto. La dimensione statica del controllo. Struttura organizzativa del controllo. La struttura organizzativa del controllo è la distribuzione della responsabilità economica nell'ambito dell'organizzazione, (si occupa di assegnare obiettivi economici ai vari responsabili aziendali, che siano coerenti con l'obiettivo economico dell'organizzazione stessa, in questo modo possiamo capire essi sono responsabili del raggiungimento dell'obiettivo). Ogni manager è responsabile per un'area aziendale. Il sistema di controllo deve essere progettato in modo tale da misurare gli effetti economici delle attività per le quali il manager è responsabile. Per definire la struttura organizzativa del controllo occorre partire dalla definizione della struttura organizzativa aziendale, che esprime quali sono i ruoli e le relazioni esistenti che ci sono tra questi ruoli. La struttura organizzativa del controllo, invece, si compone dei cd centri di responsabilità. N.B.: la struttura organizzativa del controllo deve essere coerente con la struttura organizzativa aziendale, perché gli obiettivi da dare alle funzioni aziendali devono essere coerenti con l'attività che pongono in essere. I ruoli rappresentano un insieme di aspettative formulate verso chi occupa una certa posizione e si concretizzano non solo nella definizione dei compiti da svolgere ma anche dei comportamenti da tenere con altri soggetti aziendali. Sulla base dei ruoli sono definiti gli organi aziendali (es comitato prodotti, che comprende il direttore generale, il responsabile di R&D, il responsabile dell'area vendite). Le relazioni sono le connessioni esistenti tra i vari ruoli. Le relazioni possono essere:
- Verticali: gerarchiche, in cui un ruolo è superiore all'altro (tipicamente si hanno tra la direzione generale e le funzioni aziendali). Queste relazioni si basano sul principio di delega (il direttore generale delega ai responsabili che sono a lui subordinati una parte del
suo potere decisionale). La delega presuppone una fiducia delle competenze e conoscenze dei soggetti a cui viene data la delega.
- Orizzontali: paritarie, in cui i ruoli sono allo stesso livello gerarchico. Queste relazioni si basano su procedure (es nella procedura di sviluppo di un prodotto, prima di tutto l'area vendite deve dare input al responsabile di R&D sulle esigenze del cliente, il secondo step è la modifica dei prodotti esistenti per soddisfare i gusti dei consumatori e così via). Sviluppare procedure è molto più semplice dello sviluppo di una delega. I centri di responsabilità sono le unità organizzative, il cui titolare è ritenuto responsabile del conseguimento di uno specifico insieme di risultati e dell'uso di certi fattori produttivi. Dunque, a ogni responsabile di centro di responsabilità vengono assegnati obiettivi di breve periodo coerenti con quelli aziendali. Lezione 7/10/ Il responsabile deve avere leve decisionali per influenzare gli obiettivi, quindi tecnicamente si dice che gli obiettivi devono essere controllabili, cioè influenzabili dal responsabile. Non è detto che un centro di responsabilità coincida con una funzione, ma potrebbe coincidere con gli uffici all'interno della funzione (es l'area vendite ha al suo interno diversi uffici che lavorano su 2 aree geografiche diverse, quindi anziché fare un unico centro di responsabilità che coincide con la funzione vendite, ne consideriamo 2, ma non è sempre così perché dipende dalla situazioni aziendali). Per cui la definizione della struttura organizzativa del controllo deve ispirarsi alla teoria della contingenza: non esistono modelli validi in assoluto, ma occorre accertare, caso per caso, la congruenza tra la struttura e le specifiche situazioni di azienda e ambiente. L'organizzazione ha obiettivi economico-reddituali e, assegnando obiettivi ai centri di responsabilità, possiamo capire come questi concorrono alla realizzazione dell'obiettivo dell'organizzazione I centri di responsabilità economica si dividono in 5 tipologie:
- Centri di costo: sono responsabilizzati sui costi
- Centri di spesa: sono responsabilizzati sempre sui costi, ma questi hanno caratteristiche diverse da quelli dei centri di costo.
- Centri di ricavo: sono responsabilizzati sui ricavi.
- Centri di profitto: sono responsabilizzati sui profitti di una parte dell'azienda.
- Centri di investimento: sono responsabilizzati sulla redditività degli investimenti di una parte dell'azienda. I responsabili dei centri di costo, di spesa e di ricavo sono responsabili di una parte degli elementi che ci portano al risultato netto aziendali.
L’amministrazione redige il bilancio d'esercizio, tiene la contabilità IVA, può occuparsi delle valutazioni di fine esercizio e altre attività diverse tra loro, quindi, a differenza di quanto avviene nell'area produzione, non è possibile determinare con chiarezza l'output realizzato dall'amministrazione. Dato l'obiettivo dell'azienda, dobbiamo far si che ogni centro di responsabilità incida sui costi e sui ricavi in modo da poter raggiungere l'obiettivo aziendale. Nei centri di spesa non possiamo determinare la relazione input-output ( non possiamo ragionare sull'efficienza), anche perché non è standardizzabile quanta risorsa è necessaria per realizzare un output. Perciò, l'obiettivo del centro di spesa consiste nel rispettare il limite di spesa assegnato, cioè non deve superare un certo livello di costi di amm.ne o di R&D. Le leve a disposizione del responsabile di centro di spesa sono molto limitate, ma deve cercare di utilizzare al meglio le risorse a disposizione. I centri di spesa sono quei centri per cui la responsabilità economica funziona poco come spinta a responsabilizzarsi verso certe attività. Centri di ricavo: sono centri in cui i manager sono responsabili dei ricavi conseguiti. Per esempio l'area vendite o le filiali di vendite normalmente configurano centri di ricavo. Nei centri di ricavo l'output è determinabile (i prodotti venduti), ma non viene evidenziata la questione relativa ai costi, non tanto perché non ci siano, ma perché non può essere definita una relazione tra costi e ricavi, e soprattutto i centri di ricavo sono gli unici che portano alla determinazione di un certo livello di ricavi (i centri costo e spesa, invece, concorrono solo con i costi). Il responsabile del centro di ricavo ha l'obiettivo di massimizzare i ricavi conseguiti dalla vendita di beni o dalla prestazione di servizi. Le leve a disposizione del responsabile sono relative alla quantità dei prodotti venduti (i volumi di vendita), perché i prezzi di vendita dei prodotti rappresentano variabili strategiche e quindi non sono definite solo dal responsabile dell'area vendite, lo stesso vale per la combinazione dei prodotti vendibili, perché questa scelta viene fatta dall'alta direzione e denota dove si vuole collocare l'impresa. Il fatto che il prezzo di un prodotto A sia di un altro livello rispetto a quello di B corrisponde all'immagine che quell'azienda vuol dare. Gli obiettivi aziendali riguardano la massimizzazione della redditività (ROI, ROE, livello di reddito operativo, netto, quota di mercato) e sintetizzano la performance aziendale. Per garantire il raggiungimento di questi obiettivi, la direzione generale deve avere i suoi primi riporti (cioè quelli che riportano per primo a lui, come il responsabile di R&D, di produzione…) e assegnare loro obiettivi coerenti con quello dell'organizzazione. Centri di profitto.
Quando le aziende sono multinazionali (o se operano in una sola nazione hanno business molto articolati e diversi tra di loro) è probabile che i livelli siano diversi, allora si dice che l'azienda si organizza con una struttura non solo funzionale, ma anche multi-divisionale. La struttura multi-divisionale prevede che a capo ci sia sempre il direttore generale, poi sotto di lui c'è la divisione A e la divisione B. Le due divisioni ha al proprio interno un responsabile, che sotto di sé ha vari centri di responsabilità (si dice che c'è una piccola azienda nell'azienda). Ai responsabili delle diverse divisioni vengono assegnati degli obiettivi di profitto, ma il livello dei ricavi e dei costi vengono decisi dai singoli responsabili, per cui essi hanno molte responsabilità e molte leve a disposizione. I centri di profitto sono centri in cui i manager sono responsabili dei profitti conseguiti. Esempio una filiale estera. L'obiettivo è la massimizzazione del profitto. Le leve a disposizione del responsabile sono:
- Prezzi di acquisto delle risorse (materie prime, manodopera).
- Prezzi di vendita di prodotti e servizi.
- Volumi di vendita.
- Mix di produzione.
- Efficienza. Centri di investimento: sono centri in cui i manager sono responsabili dei rendimenti conseguiti con gli investimenti effettuati. Se sono responsabile del centro di profitto incido su costi e ricavi aziendali, ma non decido com'è la struttura del mio capitale, ad es non decido se il mio capitale di finanziamento è a titolo di capitale di terzi o a titolo di capitale proprio, non definisco se i miei finanziamenti di terzi sono + a breve o medio lungo termine. Il responsabile del centro di investimento ha tutte le leve dei ricavi e dei costi, ma anche quelle che riguardano gli investimenti e i relativi finanziamenti. Un esempio è l'area di business o aree strategiche d'affari, che si caratterizzano per essere combinazioni di prodotti, mercati, tecnologie (es il cellulare è una combinazione di prodotto, venduto in un certo mercato e realizzato con una certa tecnologia), quini possono differire per i mercati, per i prodotti, per entrambi e così via. L’obiettivo è massimizzare il ROI, che esprime la redditività del capitale investito: reddito operativo/capitale investito. Le leve a disposizione del responsabile del centro di profitto sono tutte quelle che concernono costi e ricavi ma anche quelli inerenti le decisioni di investimento (cosa acquistare, come farsi finanziari).
