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PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

a.a. 2022/

Prof. Maria Serena Chiucchi

Sommario

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• 1. Introduzione al controllo di gestione
  • La pianificazione (analisi swat)
  • La programmazione
  • Il controllo
  • Il controllo di gestione: aspetti definitori
  • Evoluzione storica del controllo di gestione
    • La pianificazione strategica
    • Controllo direzionale
    • Il controllo operativo
  • I punti di forza del modello di Anthony
  • I punti di debolezza del modello di Anthony
  • Le caratteristiche del sistema di programmazione e controllo
  • Le dimensioni del sistema di controllo
    • Dimensione statica e dinamica
    • Dimensione materiale e immateriale
  • Il sistema di controllo di gestione accolto nel corso
  • Il controller: ruolo e finalità
    • Caratteristiche del controller....................................................................................................................................
  • Da un punto di vista organizzativo, il controller può trovarsi
• 2. La dimensione dinamica del controllo
  • Processo di controllo: aspetti definitori
  • I meccanismi di feed-back
    • Vantaggi
    • Limiti
  • I meccanismi di feed-forward
    • Vantaggi
    • Limiti
• Lo stile di controllo
  • Il sistema del controllo di gestione
  • La struttura organizzativa del controllo: aspetti definitori
  • I ruoli
  • Le relazioni
  • I centri di responsabilità
  • La struttura organizzativa del controllo
  • Tipologie di centri di responsabilità
    • I centri di costo
    • Centri di spesa
    • Centri di ricavo
    • Centri di profitto
    • Centri di investimento
• Il sistema di controllo di gestione accolto nel corso
  • La struttura informativa del controllo
    • Struttura informativa tecnico contabile
    • Struttura informativa extra-contabile
  • Perché due strutture informative?
  • Struttura informativa del controllo
  • Sistemi ICT
  • Sistemi Enterprise Resource Planning (ERP)
  • Sistemi di business intelligence (BI)
  • L’efficacia della struttura informativa
    • Integrazione
    • Flessibilità
    • Accettabilità
    • Rilevanza
    • Selettività
    • Tempestività
    • Accuratezza
    • Verificabilità
  • La contabilità analitica: definizione
  • I costi da considerare nella contabilità analitica
  • Gli oggetti di costo
  • La configurazione di costo
  • Le modalità di tenuta della contabilità analitica
  • La classificazione dei costi
    • Classificazione in base alla natura
    • Classificazione in base alla destinazione
    • Classificazione in base al comportamento al variare di un driver di riferimento
  • La classificazione in base alle modalità di assegnazione agli oggetti di costo
    • Costi diretti
    • Costi indiretti
    • L’attribuzione dei costi agli oggetti di costo
    • L’attribuzione dei costi indiretti
    • Esempio:
  • Modalità di programmazione
    • Costi parametrici.......................................................................................................................................................
    • Costi discrezionali (o costi per il futuro)
    • Costi impegnati (o vincolati)
  • Controllabilità
• Le configurazioni di costo di prodotto
• Variable costing system
  • Margine di contribuzione lordo
  • Margine di contribuzione semilordo
    • Esempio variable costing system
    • Il margine di contribuzione industriale: un esempio
    • Il margine di contribuzione
  • La break even analysis......................................................................................................................
    • Break even analysis: gli assunti di base
    • Esigenza informativa.................................................................................................................................................
    • Break even analysis: esempio
  • Il punto di pareggio
    • Esigenza informativa.................................................................................................................................................
  • La break even analysis......................................................................................................................
    • La BEA nelle aziende multiprodotto
    • La BEA nelle aziende multiprodotto: un esempio
  • Le analisi di sensibilità
    • Esigenza informativa.................................................................................................................................................
    • Il margine di sicurezza
  • Le scelte di convenienza economica
  • Le valutazioni di redditività dei prodotti
  • Le decisioni di product MIX
• Analisi differenziale
  • I costi nelle decisioni
  • Analisi costi-benefici (o analisi differenziale)
  • L’eliminazione di una linea di prodotto (es. 4)
    • IPOTESI 1: Costi fissi specifici non eliminabili
    • IPOTESI 2: Costi fissi specifici eliminabili
• Decisioni di make or buy - Esercizio
  • Analisi differenziale: pregi e limiti
  • Le politiche di pricing
  • Il prezzo da praticare per una commessa aggiuntiva (ES. 6)
• Tecniche di full costing
• Il calcolo del costo di prodotto
  • Il calcolo del costo di prodotto
• Full costing a base unica di allocazione
  • Il full costing a base unica: esempio
  • Il full costing a base unica: vantaggi e svantaggi
  • Condizioni di applicabilità.................................................................................................................
• Full costing a base multipla di allocazione................................................................................
  • Full costing a base unica vs full costing a base multipla
  • Gli oggetti intermedi di costo DA…
  • A…
  • Gli oggetti intermedi di costo
  • La contabilità per centri di costo
    • Definizione del piano dei centri di costo
  • Localizzazione dei costi nei centri
  • La contabilità per centri di costo: un esempio
  • La chiusura dei centri intermedi su quelli finali
  • Chiusura dei centri finali sui prodotti
• Activity based costing: le origini - Il sovvenzionamento incrociato: un esempio
  • L’activity based costing
    • Mappatura delle attività
    • Metodi di mappatura delle attività
  • L’attribuzione dei costi alle attività
  • L’activity based costing: un esempio
  • Gli activity driver..............................................................................................................................
  • L’activity based costing: un esempio
  • La gerarchia delle attività (grado di riferibilità ai prodotti).................................................................
  • Benefici dell’activity based costing
  • Criticità dell’activity based costing
  • La scelta delle misure di capacità
  • La scelta delle misure di capacità: un esempio
  • La scelta delle misure di capacità: esempio
  • Scelta delle misure di capacità
  • Utilizzo della capacità pratica (slide 102)
  • La capacità teorica
  • La capacità effettiva
• Il budget
  • Caratteristiche del budget
  • La flessibilità
  • Le dimensioni...................................................................................................................................
    • Dimensione tecnico-contabile del budget................................................................................................................
  • Il budget delle vendite: un esempio
  • Il budget dei costi commerciali: un esempio......................................................................................
  • Il budget della produzione
    • Il budget dei volumi di produzione
  • Il budget dei volumi di produzione
  • Il budget dei volumi di produzione: un esempio
  • Il budget dei costi di produzione
  • Il budget dei costi di produzione: un esempio
  • Il budget delle acquisizioni di materie
  • Verifiche di fattibilità, se necessario
  • Il budget delle acquisizioni di materie: un esempio
  • Il budget delle acquisizioni di personale
    • Determinazione dell’organico
    • Determinazione del numero di dipendenti necessari
    • Determinazione dell’eventuale fabbisogno di personale aggiuntivo.......................................................................
  • Il budget delle acquisizioni di personale: un esempio
  • Il budget degli investimenti (slide 48)
  • I budget degli investimenti
  • Budget finanziario
  • I budget degli investimenti
  • I budget di sintesi
  • Il budget economico.........................................................................................................................
  • Il budget economico.........................................................................................................................
  • Il budget finanziario
  • Il budget delle fonti e degli impieghi
    • Liquidità
  • Gestione operativa (caratteristica)
  • Attività d’investimento
  • Attività di finanziamento
  • Il budget delle fonti e degli impieghi
    • Individuazione delle modalità di copertura o di impiego
  • Il budget di cassa..............................................................................................................................
    • Entrate
    • Uscite
  • Il budget patrimoniale
    • La preparazione del budget
  • Gli attori del processo di budget
  • Approccio BOTTOM UP / TOP DOWN................................................................................................
  • Approccio top-down
  • I vantaggi dell’approccio top-down
  • L’approccio bottom-up
  • I vantaggi dell’approccio bottom-up
  • Le implicazioni organizzative del budget
• Il budgeting evoluto
  • Il budget tradizionale
  • Lo zero based budgeting...................................................................................................................
  • I miglioramenti tecnici apportati al budget
    • Budget flessibile
    • Budget a scenari multipli
    • Revised budget
    • Budget ad HOC..........................................................................................................................................................
    • Rolling budget
  • Rivisitazione della filosofia e dei principi ispiratori del budget
• L’analisi degli scostamenti
  • Fase 1: Confronto tra valori di budget e valori consuntivi e determinazione degli scostamenti globali
  • Esempio sull’analisi degli scostamenti
  • Fase 2: Scomposizione degli scostamenti globali in scostamenti elementari
    • L’analisi degli scostamenti dei costi variabili diretti
    • L’analisi degli scostamenti dei costi variabili diretti: CONCLUSIONI
• L’analisi degli scostamenti dei ricavi - L’analisi degli scostamenti dei ricavi: CONCLUSIONI
  • Fase 3: Individuazione delle cause degli scostamenti elementari e responsabilità
    • Esempio: scostamenti dei costi variabili delle materie prime................................................................................
  • Fase 4: Definizione dei provvedimenti correttivi in caso di disfunzioni gestionali
• Il sistema di reporting
  • Il sistema di reporting in senso stretto
    • L’articolazione dei report........................................................................................................................................
  • Il processo di reporting in senso stretto
  • La selettività del sistema
  • Tempestività del sistema
  • L’accuratezza del sistema
  • Flessibilità del sistema....................................................................................................................
  • L’accettazione del sistema
  • Tecniche di Data Visualization
  • Il report tradizionale
    • Il report di controllo direzionale
    • Il reporting economico
    • Il report di controllo operativo
  • Il reporting evoluto
    • Il report di controllo strategico...............................................................................................................................
    • Il sistema di reporting per variabili-chiave
    • I limiti del report per variabili-chiave
• Il controllo delle produzioni su commessa
  • La commessa: definizione e caratteristiche
  • Controllo per produzioni su commessa
  • I preventivi
    • Il preventivo iniziale
    • Il preventivo esecutivo: il budget della commessa
    • Il preventivo aggiornato
  • Margine di commessa a preventivo
  • Argine di commessa consuntivo
  • Il budget economico globale aziendale: un esempio
• La dimensione immateriale del controllo
  • Il ruolo intimamente assegnato al controllo di gestione
    • Il ruolo assegnato al controllo
  • Modalità di gestione del controllo di gestione.................................................................................

pianificazione, proprio perché gli obiettivi di breve sono funzionali al conseguimento degli obiettivi di lungo periodo.

Il controllo

• Ex ante: definizione degli obiettivi e accertamento dell’idoneità dei programmi operativi di breve periodo a contribuire al raggiungimento degli obiettivi a lungo termine. Controllo che si fa durante la programmazione.
• Controllo in itinere: si dà attuazione ai programmi operativi e si verifica se si sta procedendo in linea con gli obiettivi programmati.
• Controllo ex post: si monitorano i risultati conseguiti confrontandoli con gli obiettivi programmati. Attività di valutazione:
• Valutazione positiva: si confermano obiettivi e linee d’azione;
• Valutazione negativa: azioni correttive → ridefinizione di: linee d’azione, obiettivi. (Il presupposto è che noi abbiamo programmato bene l’obiettivo). Il sistema di controllo di gestione è, dunque, un meccanismo operativo di retroazione. Verifica man mano che l’attività si svolge, la congruenza e la compatibilità dell’attività direzionale con gli obiettivi.

Il controllo di gestione: aspetti definitori

Il controllo di gestione è l’insieme di attività attraverso cui la direzione aziendale verifica che la gestione si stia svolgendo in modo coordinato e coerente con gli obiettivi formulati in sede di programmazione al fine di consentire il perdurare dell’impresa nel tempo.

Evoluzione storica del controllo di gestione

Il padre di questa materia è Robert Anthony, il quale è un autore americano, il padre della programmazione e controllo di gestione. Antony teorizza che esiste un sistema di pianificazione e controllo nelle aziende che in particolare si compone di tre elementi principali:

1. Pianificazione strategica;
2. Il controllo direzionale;
3. Il controllo operativo. Questi sono i tre elementi fondamentali che danno vita al sistema di pianificazione e controllo aziendale. Anthony parla di sistema di programmazione controllo individuandolo come uno dei molteplici sottoinsiemi aziendali che, sono frutto di elementi e componenti diversi che operano, in maniera unitaria. La pianificazione strategica È il processo di decisione sugli obiettivi dell’organizzazione sulle risorse da usare per il loro raggiungimento e sulle politiche e sulle strategie che debbono informare l’ acquisizione , l’ uso e l’ assegnazione di tali risorse. C’è una dimensione di scelta degli obiettivi e delle strategie idonee a garantire il raggiungimento degli obiettivi. La pianificazione è riferibile all’Alta Direzione. Persona Tura, è un processo fondato su elevata creatività e un limitato grado di sistematizzazione e sull’uso di informazioni relative sia all’ambiente esterno sia all’ambiente interno.

L’attività di pianificazione strategica è molto importante e complessa perché ha delle caratteristiche peculiari:

1. Le decisioni prese sono irreversibili nel breve periodo. Significa che: se io scelgo di essere integrato verticalmente, questa è una decisione di fondo. Non si può cambiare idea l’anno successivo a causa dei grandi investimenti effettuati, o meglio, si può cambiare idea ma a costi molto alti. Irreversibilità nel breve periodo significa che le decisioni vengono prese per il futuro;
2. Elevata creatività a basso grado di sistematizzazione;
3. Grado di incertezza elevata, se le decisioni vengono prese considerando tutti gli aspetti possibili può comunque sia essere controllata;
4. Uso di informazioni sia interne che esterne;
5. Processo che è di competenza dell’alta direzione partecipa chi ha il polso dell’azienda, dell’impresa o del mercato in cui opera quest’organizzazione. Le fasi della pianificazione strategica

• Definizione degli obiettivi di fondo: stabilire la vision e la mission dell’azienda. (chi voglio essere e come voglio arrivarci);
• Analisi del business in cui l’azione opera: capire quale o quali sono i business (aree strategiche d’affari o ASA) in cui opera l’organizzazione. Combinazione prodotto, mercato, tecnologia. (Elica produttore di cappa da cucina);
• Analisi delle risorse interne disponibili;
• Identificazione delle alternative strategiche: viene fatta sul singolo business. Si fa una strategia di portafoglio ovvero: nelle discussioni più consolidate cerco strategie che mi creino autofinanziamento;
• Formulazione di una strategia di portafoglio;
• Formulazione dei piani operativi di lungo periodo. Controllo direzionale Il controllo direzionale riguarda la direzione aziendale. È un processo attraverso il quale i manager assicurano che le risorse siano ottenute e usate efficientemente ed efficacemente per il raggiungimento dei fini dell’organizzazione. Il controllo direzionale si assicura che la gestione sia efficace ed efficiente per la definizione degli obiettivi di breve periodo coerenti con gli obiettivi di lungo periodo. Il sistema di controllo direzionale viene qualificato come “totale” in quanto è chiamata ad abbracciare tutti gli aspetti dell’attività aziendale e a fornire informazioni ai manager in merito ad ogni singola parte d’azienda. Viene definito anche come un processo “ritmico” perché è strutturato su vere proprie “tabelle di marcia” che definiscono la sequenza con cui affrontare determinati step del processo stesso. Anthony definisce inoltre il sistema di controllo direzionale come “coordinato e integrato” intendendo che, sebbene le informazioni prodotte possano riguardare aspetti diversi, è necessario mantenere un adeguato livello di coordinamento ed integrazione tra le stesse. Efficienza L’efficienza è un concetto che riguarda il minimo sforzo, massimo rendimento. Riguarda l’utilizzare un minimo di risorse dato un certo output o viceversa, dato un certo ammontare di risorse, massimizzare l’output. L’efficienza nasce sempre da un rapporto, relazione tra output e input. La qualità non c’entra perché già vuol dire inserire altro. Altro modo di dire è minimizzare gli sprechi ma questa definizione è incompleta.

Pianificazione strategica Controllo direzionale È svolto da una parte del management aziendale È svolta da tutti i responsabili aziendali (abbraccia tutti gli aspetti delle operazioni aziendali) È un processo complesso È un processo standardizzato È un processo discontinuo È un processo periodico Dati raccolti ad-hoc per supportare specifiche decisioni Dati raccolti in maniera sistematica nel tempo Si serve di info interne ed esterne , di natura monetaria e non Si serve di informazioni interne e prevalentemente di natura monetaria Il controllo operativo È il processo attraverso il quale si assicura che compiti specifici siano svolti EFFICACEMENTE ED EFFICIENTEMENTE. È centrato su compiti individuali che possono essere facilmente programmati. Si svolge entro uno schema di procedura e di regole ben definite. I dati impiegati sono, spesso, in forma non monetaria e sono calati sulle specificità dell’area per la quale vengono determinati. Il controllo operativo lo realizza tutti gli individui di un’organizzazione. L’informazione prodotta deve essere precisa e tempestiva. È ripetitivo e il livello di creatività è, sostanzialmente, nullo. Nel caso del controllo operativo l’informazione è autoprodotta.

I punti di forza del modello di Anthony

• Pragmatismo : la distinzione ricalca il processo di governo attuato dai manager aziendali;
• Adattabilità : facilità di traduzione in norme operative e procedure impiegabili in strutture gerarchiche;

I punti di debolezza del modello di Anthony

• Rigidità: della separazione gerarchica tra livelli;
• Strumentalità: del controllo direzionale rispetto alla pianificazione strategica;
• Eccessiva focalizzazione: su informazioni monetarie e interne ;
• Scatola nera: il sistema rende noti input e output ma non i rapporti di causa-effetto;
• Scarso focus: sugli aspetti comportamentali. Aspetto comportamentale questo aspetto c’era solo nelle prime versioni del suo studio. L’attività ispettiva del controllo di gestione va in secondo piano rispetto alla funzione principale che è la guida e governo del sistema aziendale. Quando oggi parliamo di controllo di gestione si parla di:
• Monitoraggio e supporto dell’attività decisionale: attraverso una serie di procedure e strumenti che forniscono informazioni atte a rendere il processo decisionale più efficace, consentendo di valutare i programmi operativi di gestione dal punto di vista economico- finanziario e di valutarne la validità e la fattibilità;
• Coordinamento: coordinare le attività di gestione. Ciò si realizza definendo obiettivi e operando controlli sul loro grado di raggiungimento a livello di unità organizzative o di centri di responsabilità;
• Responsabilizzazione: ogni persona viene responsabilizzata al raggiungimento di certi obiettivi;

• Orientamento (direzione di marcia): allineare i comportamenti degli individui agli obiettivi aziendali;
• Funzione motivazionale: affinché questo avvenga è necessario che il meccanismo di controllo sia opportunamente collegato a quello premiante;
• Favorire la diffusione di una cultura meritocratica ;
• Comunicare le priorità aziendali.

Le caratteristiche del sistema di programmazione e controllo

Le caratteristiche, tra loro interdipendenti, che un sistema di programmazione e controllo efficace dovrebbe possedere sono:

• La coerenza: per coerenza si intende che il sistema di programmazione e controllo è coerente se è in linea con la strategia aziendale, con il concetto di razionalità produttiva e con le variabili organizzative;
• La completezza: è la capacità del sistema di catturare tutte le dimensioni dell’azione strategica dell’azienda;
• La rilevanza: la rilevanza delle informazioni va valutata in funzione della tipologia delle decisioni e della frequenza con cui debbano essere prese. Decisioni diverse, anche con riferimento all’orizzonte temporale in cui le stesse produrranno i loro effetti, implicano l’utilizzo di informazioni diverse;
• La selettività: è la capacità di “scrematura”, cioè ridurre la quantità di dati forniti senza, in questo modo, inficiarne il loro contenuto informativo;
• La responsabilizzazione formale: è una caratteristica dei sistemi di programmazione controllo dell’imprese in cui è presente un processo di delega. Il processo di delega può essere: o Responsabilizzazione sostanziale e formale: vengono affidati ai delegati obiettivi da raggiungere, questi obiettivi possono essere: ▪ Sintetici: se lasciano all’operatore un ampio grado di libertà nel decidere come raggiungerli; ▪ Analitici: in caso contrario. o Responsabilizzazione meramente formale: non vengono dati obiettivi da raggiungere se non l’obiettivo generale d’impresa. Responsabilizzazione poco efficace, tipica di imprese a struttura indifferenziata;
• La flessibilità: la scelta del grado di rigidità procedurale e critica perché, si è vero che i sistemi altamente strutturati sono relativamente poco costosi, d’altro canto essi non permettono l’adattamento situazionale. Nel momento in cui si deve scegliere il grado di flessibilità del sistema è essenziale tenere conto sia della complessità interna ed ambientale sia della turbolenza del mercato. Tanto maggiori sono questi due attributi, tanto più assume valore nevralgico la necessità di avere i sistemi che possono essere modificati o adattati a basso costo;
• La reattività: ci si riferisce alla capacità del sistema di far emergere i cambiamenti ambientali o aziendali, quindi nuovi problemi o opportunità, indipendentemente dal fatto che siano stati definiti in sede di progettazione del sistema stesso;
• La tempestività: ci si riferisce al limite di tempo entro cui il verificarsi di un evento deve essere comunicato agli enti responsabili della gestione del fenomeno in questione. La prontezza del sistema permette un’azione rapida di fronte agli accadimenti interni ed esterni e, garantisce maggiori possibilità sia di sfruttare rapidamente situazioni vantaggiose per l’impresa, sia di arginare eventi negativi, ponendo in essere opportune azioni correttive;

Il sistema di controllo di gestione accolto nel corso

Il controller: ruolo e finalità

Il controller è la figura chiave del controllo di gestione. Il controller progetta , implementa e integra nel tempo le soluzioni informative del sistema di controllo. Il sistema di controllo evolve continuamente nel tempo e il controller deve essere in grado di capire l’evoluzione dell’azienda. Garantisce la coerenza delle soluzioni organizzative del controllo. È responsabile del funzionamento del controllo del sistema. Caratteristiche del controller

1. Avere delle competenze professionali;
2. Conoscenza dei processi operativi e manageriali;
3. Capacità relazionali. Il controllo è architetto e educatore. È architetto perché progetta le soluzioni informative organizzative e i processi di controllo ed educa, formando i manager a prendere decisioni capendo ad esempio qual è l’impatto economico della loro attività. il controller è educatore quando fa capire come certe attività possono impattare nella redditività di un’azienda. Fa capire come l’attività di ciascun manager in azienda impatta da un punto di vista economico e sulle attività di tutti gli altri. Stare in staff (nell’organigramma) significa che gerarchicamente sei come le altre ma viene dato subito il segnale che questa funziona lavora a supporto della line e della direzione generale. Anche i sistemi informativi spesso sono in staff perché servono tutta l’organizzazione e la direzione. Si evidenzia l’aspetto di essere un’attività in supporto a tutte le altre.

Da un punto di vista organizzativo, il controller può trovarsi

All’ interno della funzione amministrativa. Al livello della funzione amministrativa. In staff alla direzione aziendale.

Vantaggi Visione completa della gestione in rapporto agli obiettivi. Certezza delle informazioni raccolte. Apprendo ex post. Limiti Ormai l’azione si è chiusa e questo vuol dire impossibilità di attivare tempestivamente gli interventi correttivi idonei.

I meccanismi di feed-forward

Vantaggi Possibilità di intervento in tempo e “correggere la rotta” per favorire il raggiungimento degli obiettivi. Limiti Incertezza in merito alle proiezioni a finire.

A Z I O N I C O R R E T T I V E

A Z I O N I C O R R E T T I V E

Lo stile di controllo

Il modo in cui le diverse attività del processo di controllo si svolgono è influenzato significativamente dallo stile di controllo. È il modo con cui avviene:

• La formulazione degli obiettivi e dei programmi ;
• La valutazione dei risultati ;
• La scelta degli interventi correttivi. La scelta di un’azienda su quale stile di controllo adottare dipende dalla considerazione data agli aspetti sociali, umani e motivazionali del controllo. Lo stile di controllo dipende dallo stile di leadership che è la modalità che i capi hanno di relazionarsi con i subordinati. A seconda dello stile di controllo adottato si avrà un differente:
• Grado di partecipazione dei subordinati alla formulazione degli obiettivi ;
• Grado di difficoltà degli obiettivi ;
• Modo di valutare le prestazioni. Se l’obiettivo prefissato non viene raggiunto bisogna andare ad analizzare le cause del fallimento. È essenziale la coerenza tra lo stile di controllo e lo stile di leadership aziendale. È il tipo di comportamento adottato dalla direzione nei confronti dei collaboratori. STILE DI CONTROLLO DELLA PRESSIONE ESTERNA

STILE DI CONTROLLO DELLA

MOTIVAZIONE INTERNA

STILE DI DIREZIONE

Autoritario Burocratico Consultivo Partecipativo AMBIENTE Statico Dinamico Partecipazione Bassa Alta Gradi di difficoltà degli obiettivi Non si tiene conto degli aspetti motivazionali Si tiene conto degli aspetti motivazionali Obiettivi e valutazione Utilizzo fiscale Utilizzo elastico