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2PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
Lezione 26/09/ Pianificazione: progetto da realizzare( lungo periodo) Programmazione: obbiettivi e linee di azione di breve periodo e specifici Quota di mercato Fatturato azienda(tot. Fatturato del mercato) Si usa il fatturato perché il metro monetario è un indicatore uniforme che facilita il confronto, e anche perché è facile trovare il fatturato totale del mercato grazie alle banche dati. Si può usare anche il valore della produzione anche se non è un dato molto preciso perché contiene anche il magazzino( merce invenduta) OSS: Se il contesto cambia bisogna cambiare l’obbiettivo di lungo periodo( tramite la programmazione) Controllo Azioni e risultato di breve periodo(un anno), è un processo. Controllo ex-ante (prima): definizione degli obbiettivi di breve periodo coerentemente con quelli di lungo periodo, accertamento dell’idoneità dei programmi di breve periodo per raggiungere gli obbiettivi di lungo periodo Controllo in itinere ( durante l’anno): Attuazione dei programmi operativi, verifiche che si sta procedendo in linea con gli obbiettivi programmati Controllo ex-post: ( Dopo): Monitoraggio degli obbiettivi conseguiti e confronto con gli obbiettivi programmati Valutazione positiva: Si conservano obbiettivi e linee di azione Valutazione negativa: Azioni correttive, ridefinizioni di linee di azione o obbiettivi oppure entrambi. Il sistema di controllo di gestione è un meccanismo operativo di Retroazione verifica la congruenza e la compatibilità dell’attività con gli obbiettivi IMPUT SISTEMA OUTPUT Output Imput ( si chiama feedback) Controllo di gestione: Insieme di attività attraverso cui la direzione aziendale verifica che la gestione si stia svolgendo in modo coordinato e coerente con gli obbiettivi formulati in fase di programmazione al fine di far perdurare l’impresa ne tempo. IL MODELLO DI ANTHONY: (1965) Sistema di pianificazione e controllo: Pianificazione strategica Controllo direzionale Controllo operativo. Sistema: Combinazione di parti di o elementi riuniti in un tutto
Pianificazione strategica: Processo di decisione sugli obbiettivi dell’organizzazione, sulle risorse da usare per il loro raggiungimento e sulle strategie che debbano informare l’acquisizione, l’uso e l’assegnazione di tali risorse. ( azienda integrata verticalmente= svolge tutte le fasi del processo produttivo. Lezione 27/09/ IL CONTROLLO DIREZIONALE Processo attraverso il quale i manager assicurano che le risorse siano ottenute e usate efficacemente ed efficientemente per il raggiungimento dei fini dell'organizzazione. Efficienza: capacità di produrre risultati utilizzando il minor numero possibile di risorse; in altre parole è il rapporto ottimale tra input(risorse) e output (risultati). Efficacia: capacità di produrre risultati (rapporto tra obiettivo desiderato e obiettivo raggiunto/risultato). Efficacia ed efficienza sono difficili da conciliare, infatti tra i due c'è un trade off, cioè non posso massimizzare entrambi, perché se massimizzo uno, ho un'influenza sull'altro. Caratteristiche del controllo direzionale:
- caratteristica 1: È un processo focalizzato su efficacia ed efficienza. (Slide): Ipotesi 1: c'è conciliazione di efficacia ed efficienza; -efficienti perché il rapporto tra input e output è 4.95 su 5 che avevamo prefissato; -efficaci perché abbiamo raggiunto l'obiettivo. Ipotesi 2: -inefficienti perché il rapporto input output è troppo alto (5.1 su 5 che ci eravamo prefissati)
- efficaci perché abbiamo raggiunto l'obiettivo Ipotesi 3: -inefficaci perché non abbiamo raggiunto l'obiettivo. -efficienti perché in relazione ho speso 5.
- caratteristica 2: Processo che ha origine dagli obiettivi e dalle risorse definite nella fase di pianificazione strategica che sono assunti come dati (quindi sono indiscutibili, perché gerarchicamente la pianificazione è più in alto).
- caratteristica 3: è un sistema totale, cioè che riguarda tutti i manager. Per cui quando ci occupiamo del controllo direzionale, ci preoccupiamo di tutta l'organizzazione, non solo con una parte dell'azienda. (La pianificazione può essere riferita a situazioni specifiche, ad esempio nei mercati internazionali che sono molto fluttuanti).
Il controllo operativo è ripetitivo e il livello di creatività è sostanzialmente nullo. Punti di forza del modello di Anthony: -pragmatico: è molto pratico, la distinzione ricalca perfettamente il processo di governo attuato dai manager aziendali. -adattabile: si adatta a qualunque organizzazione e ha facilità di traduzione in norme operative e procedure impiegabili in strutture gerarchiche. Limiti del modello di Anthony
- rigidità della separazione gerarchica tra livelli (pianificazione strategica, controllo direzionale ecc), sembra che il controllo direzionale sia strumentale per raggiungere gli obiettivi della pianificazione strategica. Questo è un problema perché se nel controllo direzionale vedo che il contesto è cambiato (non sto raggiungendo certi obiettivi perché magari è entrata nel mercato un'azienda che mi fa concorrenza), do l'input alla pianificazione strategica di rivalutare se l'obiettivo di lungo è ancora valido, e/o se la strategia delineata è ancora valida.
- eccessiva focalizzazione su informazioni monetarie interne. Questo significa che chiaramente le informazioni di cui si serve il controllo direzionale sono monetarie, ma possono essere implementate da altre informazioni di tipo non monetarie. Essendo che il modello serve per mettere in comune tutti i rami dell’azienda, ma per far si che tutti capiscano noi ci dobbiamo basare sulle misure monetarie. 02/10/ Altri limiti: -Scatola nera: SIl significato è che io vedo i costi per le cose che entrano, quindi quantità di materiali che entrano e poi vedo ciò che esce( Ricavi dati dalle vendite, quantità prodotte, merce in magazzino), quindi io non vedo cosa succede in mezzo per questo scatola nera perché non vedo come funziona il processo interno. Quindi il sistema rende noto input e output ma non i rapporti di causa effetto. -Scarso focus sugli aspetti comportamentali Controllo di gestione come sinonimo di controllo direzionale Caratteristiche: nel tempo si è passati da attività ispettiva e attività di guida del sistema aziendale, nel tempo ci si sta spostando sempre più verso la guida. Il controllo di gestione ci aiuta a monitorare l’andamento dell’attività( io tengo in analisi quelli che sono i momenti importanti della gestione), ci permette di allineare i comportamenti degli individui agli obbiettivi aziendali( tutti devono essere allineati verso il fine aziendale), favorisce la diffusione della cultura meritocratica, comunica le priorità aziendali( se io ti fisso degli obbiettivi significa che per me sono importanti). Risulta essere molto importante l’enfasi sugli aspetti comportamentali.
Le dimensioni del sistema di controllo di gestione: Il sistema di controllo è composto da 4 dimensioni, ne esiste una statica e una dinamica esistono poi altre 2 dimensioni che si sovrappongono che sono quella materiale e immateriale del controllo. Dimensione statica: è rappresentata dalla struttura organizzativa e da quella informativo-contabile adottate dall’azienda per favorire l’attività di controllo direzionale Ps: la struttura organizzativa aziendale è diversa dalla struttura organizzativa di controllo( cioè che favoriscono il controllo). Noi parleremo di soluzioni organizzative e soluzioni informative, è statica perché le informazioni sono statiche. Per dimostrare che le cose sono seguite al meglio abbiamo bisogno di un processo di controllo che rappresenta la dimensione dinamica attraverso il quale si svolge il controllo. In tutto ciò ci deve essere coerenza, le informazioni devono arrivare alle persone giuste nel momento giusto per far si che si possano prendere delle decisioni correttive in marniera efficiente. La dimensione materiale e immateriale, è un modo di vedere il processo con un’ottica diversa. La dimensione materiale è l’insieme delle procedure e dei documenti formali sintetizzati in manuali e report interni. La dimensione statica e dinamica del controllo rientra in questa dimensione materiale, però esiste anche la dimensione immateriale. Dimensione materialeSoluzioni organizzative, processo di controllo, soluzione informative. Accanto a questa dimensione materiale che è codificabile, c’è una immateriale. Dimensione immateriale: è il ruolo assegnato al controllo di gestione e il modo in cui lo assegni. Quindi la dimensione è l’insieme degli elementi del sistema di controllo meno visibili che ne possono influenzare il funzionamento in maniera significativa. Tra le due dimensioni( mat e immt) sono comunque intensamente correlate. Chi fa funzionare questo processo: Chiamato controller si occupa di controllo di gestione. Il controller è una figura chiave del sistema di controllo di gestione Lui progetta, implementa e integra nei sistemi aziendali le soluzioni informative e organizzative del sistema di controllo. Inoltre garantisce la coerenza delle soluzioni informative e organizzative del controllo. Infine è responsabile del funzionamento del sistema di controllo. Il controller deve avere competenze professionali molto spinte sul controllo, capacità relazionali, conoscenza dei processi operativi e manageriali. Quindi il controller è un architetto nel senso che progetta modelli organizzativi e inoltre è un formatore in quanto deve trasferire le informazioni giuste. Da un punto di vista organizzativo, il controller può trovarsi:
Meccanismo di feed-forward
- Definizione degli obbiettivi= fase di controllo ex-ante è uguale al meccanismo feedback
- Elaborazione dei programmi d’azione
- Attività di gestione Rilevo risultati non mi posso confrontare con obbiettivi di fine anno, perché hanno orizzonti temporali diversi devo fare una proiezione a FINIRE cioè stimo sulla base dei risultati ottenuti finora i risultati di fine anno, devo però avere un algoritmo di stima affidabile se vedo che la stima non è coerente con gli obbiettivi, sono ancora in tempo per porre in essere azioni correttive.
- Stima dei risultati prevedibili in assenza di interventi correttivi( Nascono delle proiezioni a finire)
- Confronto tra obbiettivi e risultati prevedibili Vantaggi possibilità di intervenire in tempo e correggere la rotta per favorire il raggiungimento degli obbiettivi. Limiti Incertezza delle proiezioni a finire( sono aleatorie), quindi c’è il rischio di sfociare in azioni correttiva Lo stile di controllo: La modalità in cui le diverse attività di controllo vengono influenzato dallo stile di controllo. Modo in cui avviene: -Formulazione degli obbiettivi e dei programmi
- La valutazione dei risultati( può esser più o meno flessibile)
- La scelta degli interventi correttivi Questi aspetti sono importanti perché influenzano la decisione, dipende dalla considerazione totale sugli aspetti sociali, umani e motivazionali del controllo. È essenziale la coerenza tra lo stile di controllo e lo stile di leadership aziendale, ovvero il tipo di comportamento adottato dalla direzione nei confronti dei collaboratori e secondo dallo stile di controllo si avrà un differente:
- Gradi di partecipazione dei subordinati alla formulazione degli obbiettivi
- Gradi di difficoltà degli obbiettivi
- Modo di valutare le prestazioni( in maniera rigida, flessibile) Ci sono 2 estremi di stile di controllo, quello “stretto”(Pressione interna) e quello “libero”(Motivazione esterna) Pressione esterna( stretto) Motivazione interna( libero) Stile di direzione: Autocritico o burocratico consultivo e partecipatorio Ambiente( contesti di mercato) Statico Dinamico Partecipazione Bassa Alta Gradi di difficoltà Non si tiene conto degli aspetti Si tiene conto degli aspetti Matrimoniali Matrimoniali Obbiettivi e validazione Utilizzo fiscale Utilizzo elastico
DIMENSIONE STATICA DEL CONTROLLO.
Le strutture organizzative del controllo di gestione, è la distribuzione della responsabilità economica nell’ambito dell’organizzazione. La struttura organizzativa del controllo è la distribuzione della responsabilità economica nell’ambito dell’organizzazione. Ogni manager è responsabile per un’area aziendale, il sistema di controllo deve essere progettato in modo tale da misurare gli effetti economico delle attività per le quali il manager è responsabile. Una struttura organizzativa aziendale esprime un ruolo, per ogni individuo che ha dei compiti e degli obbiettivi, e la relazione tra ruoli, per definire la struttura organizzativa del controllo che divide dei centri di responsabilità, ci deve essere coerenza tra struttura organizzativa del controllo e la struttura organizzativa aziendale. La struttura del controllo rende operativa la struttura organizzativa aziendale in quanto quest’ultima da dei compiti ai ruoli, ma senza un obbiettivo che noi del controllo stabiliamo non riescono a portare a termine il compito. I ruoli rappresentano un insieme di aspettative formulate verso chi occupa una certa posizione e si concretizzano non solo nella definizione dei compiti da svolgere ma anche dei comportamenti da tenere con altri soggetti aziendali. Sulla base dei ruoli sono definiti gli organi aziendali. A seconda della struttura organizzativa avremo delle relazioni differenti. Le relazioni sono le connessioni tra i vari ruoli. Possono essere verticali, quindi attraverso la delega, ciascun responsabile va a delegare a chi è gerarchicamente sotto. Possono essere orizzontali e sono quelle che regolano le relazione tra le vare strutture e sono gestite tramite procedure, più l’impresa è articolata più le procedure sono scritte e precise. I centri di responsabilità sono unità organizzative il cui titolare è ritenuto responsabile del conseguimento di uno specifico insieme di risultati e\o dell’uso di determinati fattori produttivi. A ogni responsabili vengono assegnati degli obbiettivi di breve periodo coerenti con quelli aziendali. Se l’obbiettivo aziendale è il conseguimento di un utile, dobbiamo capire che incidenza ha ogni struttura su questo obbiettivo, stabiliremo quindi dei tetti ai costi per ogni struttura, compresa la ricerca e sviluppo, mentre per il reparto commerciale avremo degli obbiettivi dei ricavi, quindi c’è un responsabile dei ricavi. La ricerca e sviluppo deve sviluppare dei prodotti congrui, ma il responsabile dei ricavi è colui del reparto vendite. Quando creiamo questi centri dobbiamo considerare le leve decisionali. Consideriamo la controllabilità, cioè la capacità di influenzare l’obbiettivo, non possiamo attribuire al commerciale la colpa dei costi della ricerca e sviluppo. Diamo degli obbiettivi controllabili dal responsabile perché ha le leve decisionali encessarie. La definizione della struttura organizzativa del controllo deve ispirarsi alla teoria della contingenza. Esistono delle linee guida che si tarano sulla realtà aziendale, non esistono modelli organizzativi validi in assoluto, occorre accertare la congruenza tra la struttura e le specifiche situazioni di azienda e ambiente. Tipologie di centri di responsabilità: di costo, di spesa, di ricavo, di profitto e di investimento. Ci sono responsabilizzazione sui (in ordine) costi, costi, ricavi, profitti e redditività. I centri di costo sono centri in cui è possibile determinare con precisione input e output e le loro relazioni. I risultati finali possono essere espressi in termini di costi (misure economico-reddituali) es. produzione. L’output solitamente sono i prodotti\semilavorati creati. Se riusciamo a definire gli input e output,
- Ci servirà per spiegare i centri di profitto ed investimento
- Esempio: grande azienda che opera in diversi business (=mix prodotti, cioè combinazioni di mercato, prodotto, tecnologia) oppure operano con proprie sedi in più aree geografiche quindi ha la necessità: di organizzarsi su divisioni diverse per trattare i business diversi con strategie diverse o Quindi avremmo:
- strategic business unit (= divisioni strategiche) … Paragonabili a delle piccole imprese (esempio: filiali estere) che però si trovano funzionalmente e organizzativamente dentro un'unica azienda I responsabili delle divisioni saranno: A. a capo della propria della propria divisione quindi responsabile degli obiettivi ma allo stesso tempo … B. … dovranno riportare dei dati alla direzione generale dell azienda all interno della singola divisione poi la struttura organizzativa si sviluppa come una semplice azienda, cioè avrà la propria struttura organizzativa aziendale (organigramma) le divisione strategiche rappresenteranno: → centri di profitto → centri di investimento della propria divisone … ma allo stesso tempo saranno presenti
- delle aree, unità organizzative centralizzate perché saranno comuni a entrambe le divisioni (verranno centralizzate le funzioni; esempio: amministrazione oppure sistemi informativi) o I prodotti che realizzeranno saranno:
- Scarpe divisione A
- Abbigliamento divisione B o Esempio di obiettivo della direzione generale: profitto dell impresa → profitto della sezione A + profitto della sezione B – costi centralizzati CENTRI DI PROFITTO sono unità organizzative, centri in cui i manager sono responsabili dei profitti conseguiti Esempio di centro di profitto: filiali estere nel momento in cui gli vengono addebitati i costi della produzione e ricavi del prodotto inerenti alla propria sezione Obiettivo = massimizzare il profitto Esempio di obiettivo 1 mln o Però l obiettivo è raggiungibile tramite con 10 mln di ricavi e 9 mln di costi oppure 5 mln di ricavi e 4 mln di costi o Tramite la delega, in base al rapporto di fiducia, conferita dalla direzione generale il manager acquista grandi poteri di manovra dei costi e ricavi inerenti alla propria sezione Leve a disposizione del responsabile
- Detiene tutte le leve disponibili perché la sezione è paragonabile ad una azienda dentro un'altra o Poi sarà lui a delegarle nel modo che ritiene più opportuno alle diverse unità organizzative
- Sono rappresentate da:
- Prezzi di acquisto delle risorse
- Prezzi di vendita dei prodotti o servizi
- Volumi
- Mix dei prodotti
- Efficienza = Coefficienti di impiego dei fattori CENTRI DI INVESTIMENTO
- Responsabilizzazione sulla redditività degli investimenti
- Configurazione simile al centro di profitto ma con un elemento in piu disponibilità del responsabile del capitale
- Il responsabile (manager): o Non sarà responsabile del ROE Sarà responsabile di altri indicatori di rendimento degli investimenti => ROI Motivazione: o ROE = Return On Equity è un indice economico sulla redditività del capitale proprio, cioè del patrimonio netto formula:
risultato (^ ¿ utile )^ netto
capitale netto
× 100
capitale netto (patrimonio netto) composto da: o capitale sociale o riserve o utile L’indicatore viene utilizzato per verificare il tasso di remunerazione, redditività del capitale di rischio → ovvero quanto rende il capitale conferito dagli azionisti, soci all'azienda ROI = Return On Investments Il responsabile (=manager) è responsabile del ROI della propria divisione, quindi del proprio reddito operativo (= il reddito collegato all attività caratteristica dell azienda) e del proprio capitale investito Formula:
reddito operativo
capitale investito
× 100
L indicatore viene utilizzato per verificare la redditività operativa: → Cioè la remunerazione del capitale investito in azienda a titolo di debito o di rischio 3.2 LA STRUTTURA INFORMATIVA/CONTABILE DEL CONTROLLO
- ci troviamo nell ambito della dimensione statica del sistema di controllo soluzioni informative Struttura informativa del controllo È l’insieme degli strumenti mediante i quali si raccolgono, elaborano e presentate le informazioni che consento lo svolgimento del controllo di gestione … quindi si hanno tre momenti distinti: la raccolta, l’elaborazione e la presentazione
L’Efficacia dei processi di produzione può essere raggiunta con la formazione del personale a ridurre gli scarti per unità di prodotto o complessiva Nella struttura informativa del controllo si introduce un terzo elemento un elemento di supporto i sistemi ICT, i quali sono abilitati a rafforzare la struttura informativa tecnico-contabile e la struttura informativa extra-contabile Sistemi ICT Il controllo di gestione, si serve di sistemi di elaborazione, gestione e comunicazione dei dati che nel corso del tempo si sono evoluti, grazie al progresso tecnologico struttura informativa tecnico - contabile struttura informativa extra - contabile sistemi di information & comunication technology
QUALITA’ DEI PRODOTTI
EFFICACIA DEI PROCESSI DI
PRODUZIONE
Si è passati dalla raccolta, elaborazione e presentazione a mano mediante calcolatrice alla presentazione Excel (la quale rappresenta una risorsa buona ai tempi di oggi) all ERP e BI
- ERP = Enterprise Resource Planning Definizione: è un sistema informativo aziendale che integra le aree aziendali (composti anche loro da un database), raccogliendo i dati i un unico database centrale o Sono stati introdotti circa 20 anni fa e sono diventati ormai uno standard o Permette la circolazione delle informazioni o Caratteristica fondamentale: l integrazione delle varie aree aziendali
- BI = Business Intelligence Definizione: estraendo i dati dal sistema ERP, i sistemi di Business Intelligence permettono di analizzare dati ed elaborare la reportistica, fornendo ai manager informazioni rilevanti e tempestive o Funzione principale: presentare i dati raccolti in un report utile per le decisioni manageriali L efficacia (caratteristiche) della struttura informativa Durante la fase di progettazione del controllo bisogna tenere conto delle caratteristiche della struttura informativa, la quale è finalizzata a far arrivare tempestivamente (in tempo utile per prendere decisioni) e in modo attendibile le informazioni Caratteristiche:
- INTEGRAZIONE Utilizzare procedure e principi uniformi che consentono di integrare dati contabili ed extra- contabili, interni ed esterni
- FLESSIBILITÀ Possibilità di modellare il sistema informativo in base alle esigenze informative e al loro cambiamento nel tempo
- ACCETTABILITÀ Accettazione da parte degli utenti del sistema e dei suoi cambiamenti
- RILEVANZA Significatività Dei dati prodotti dal sistema di controllo per gli utilizzatori
- SELETTIVITÀ il sistema di controllo deve produrre i dati effettivamente utili per supportare i processi decisionali (evitare l'overload)
- TEMPESTIVITÀ i dati devono essere forniti in un tempo utile virgola in base alle esigenze conoscitive da soddisfare
- ACCURATEZZA i dati prodotti devono essere il più aderenti possibile alla realtà, pur dentro i limiti accettabili di approssimazione
- VERIFICABILITÀ Deve poter essere possibile verificare l'accuratezza dei dati prodotti dal sistema
quindi:
- non si rilevano i processi interni di produzione EPOCA DI RIFERIMENTO Passato Tale epoca di riferimento è strettamente collegata allo scopo della contabilità gen. Quindi riguarda costi e ricavi che hanno avuto manifestazione finanziaria in corso d anno ma allo stesso tempo la redazione del bilancio viene posta in essere a fine esercizio…quindi è necessario guardare indietro, al passato passato e futuro
- si guarda al passato perché durante lo svolgimento della contabilità analitica è necessario guardare indietro per la rilevazioni di costi (informazioni quantitative-monetarie) in rifermento all acquisto di materie prime
- si guarda anche al futuro per compiere in essere la programmazione (di breve periodo) dei costi, come ad esempio il processo di budget CLASSIFICAZIONE DEI COSTI D’ESERCIZIO Natura quindi:
- associazione alla natura del fattore produttivo che genera quel costo di esercizio costi per natura, per destinazione e secondo criteri utili per le decisioni ricavi per destinazioni esempio di destinazione: produzione, amministrazione DESTINATARI Sono i soggetti principali per i quali vengono elaborate le informazioni soggetti esterni Management (soggetti interni) METODOLGIA DI RILEVAZIONE Contabile (partita doppia) contabile o extra-contabile
- la metodologia extra- contabile si avvale di strumenti di rilevazione ed elaborazione(ERP,BI) delle informazioni, che allo stesso tempo lavorano con una metodologia contabile PRECISIONE E TEMPESTIVITA’ dati precisi, prima ancora che tempestivi
- i dati sono precisi xkè sono presenti documenti probatori
- non sono tempestivi xkè il dato viene rilevato in costanza del documento e non prima dati tempestivi prima ancora che precisi i dati saranno accurati ed attendibili alla realtà, no dati precisi, utili per le decisioni
Costi considerati dalla contabilità vi sono dei costi comuni per entrambe le contabilità costi di utilizzo sono una parte dei costi di acquisto fitti figurativi = sono questi costi figurati che sorgono quando io sto utilizzando il mio capannone per la mia impresa invece di affittarlo, cioè concedendolo ad un'altra impresa spese neutrali sono quelle spese, costi che non riguardano situazioni ordinarie dell attività d azienda
- esempio: minusvalenza da alienazione cespite gli oggetti di costo sono gli “ambiti del sistema aziendale” rispetto ai quali sono prodotte le informazioni esempio di oggetto di costo: il prodotto cioè sono parti più piccole dell azienda che producono informazioni rilevanti della performance categorie:
contabilità
analitica
costi di utilizzo (=consumo) delle materie prime costi figurati, cioe:
- interessi figurati
- compenso direzionale
- fitti figurativi
contabilità
generale
costi di acquisto delle materie prime spese neutrali (esempio: costi straordinari)
VARIABLE COSTING (o a costi variabili) si ha una maggior oggettività e rilevanza per processi decisionali di breve periodo FULL COSTING (o a costi complessivi) minore oggettività, ma maggiore rilevanza per processi decisionali di lungo periodo Lo schema sopra è valido anche per i reparti (cioè cambia l oggetto di costo) La scelta delle modalità di tenuta della contabilità analitica ha importanti implicazioni cioè quando si utilizzano le tecniche di: CLASSIFICAZIONE DEI COSTI I costi possono essere classificati secondo diversi criteri
- natura
- destinazione
- comportamento al variare di un driver di riferimento
- modalità di assegnazione agli oggetti di costo
- modalità di programmazione
- controllabilità Natura i costi sono distinti sulla base della natura del fattore produttivo per l acquisto del quale sono stati sostenuti
- categoria fisico-tecnica del fattore produttivo … è la classificazione tipica della contabilità generale Esempi: costi del lavoro; costi per servizi; costo delle materie prime; ammortamenti Destinazione I costi sono distinti sulla base dello scopo per la quale sono stati sostenuti Esempio: costi industriali; costi commerciali; costi amministrativi; … altri esempi: costi di prodotto; di centro di responsabilità; di business unit; di fase produttive
Comportamento al variare di un driver di riferimento I costi sono distinti in base a come variano al variare di un parametro (driver), di conseguenza avremmo costi fissi o esempio: ammortamento del impianto xkè siamo nel breve periodo; costi variabili costi semi variabili o esempio: energia elettrica per classificare un costo al variare di un driver di riferimento è necessario:
- indentificare il driver al quale il comportamento è studiato o esempio: quantità di produzione
- l area di rilevanza o intervallo del driver in cui valgono gli andamenti che abbiamo identificato
- periodo di tempo preso di riferimento o dalla teoria di micro, nel lungo periodo tutti i costi sono variabili o dato che la programmazione e il controllo hanno come lasso temporale il breve periodo i costi analizzati saranno sia fissi e variabili 16/10/ L’area di rilevanza è l’intervallo di variazione del driver entro il quale non si modifica il modo in cui il costo oggetto di analisi reagisce al variare del driver stesso. Sostanzialmente è l’intervallo in cui i costi fissi derivanti dall’utilizzo di un bene, per esempio, un impianto non variano, quindi se per quell’impianto se produco tra 0 e 100 il costo è 1000, se supero 100 dovrò cambiare impianto e avrò un costo fisso maggiore. Nel lungo termine tutti i costi sono variabili in quanto possiamo scegliere cosa fare, nel breve invece ha senso distinguere tra i due tipi di costi. I costi possono essere: fissi, variabili e misti. I costi fissi non variano a variare del driver. I costi variabili variano al variare del driver, generalmente in modo proporzionale. Ma possono essere degressivi, quindi aumentano in modo meno che proporzionale rispetto al driver, diciamo che all’inizio aumenta di più, poi mano a mano che la produzione aumenta il costo variabile diminuisce, per esempio materie prime se ci sono gli sconti quantità. Possono essere anche progressivi se aumentano in maniera più che proporzionale rispetto al driver. I costi semi variabili sono i costi che hanno una componente fissa e una componente variabile. I costi variabili a scalini sono i costi che restano fissi entro determinate variazioni del driver. Per esempio, il costo del personale, perché data una certa produzione sarà necessario avere un numero x di dipendenti, ma se voglio aumentare la produzione mi serviranno più dipendenti. La classificazione in base alle modalità di assegnazione agli oggetti di costo. Classificheremo i costi in base all’attribuzione che daremo agli oggetti di costo. I costi sono distinti sulla base delle modalità con cui possono essere imputati agli oggetti di costo. I costi diretti sono costi sostenuti esclusivamente per un oggetto di costo, costi per i quali esiste la possibilità di misurare oggettivamente il consumo di fattore produttivo ed è conveniente effettuare tale misurazione. Ci possono essere dei costi che per misurare mi
