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Programmazione e Controllo (sistemi di controllo) PARTE 2 I sistemi di programmazione e controllo nelle AZIENDE DI SERVIZI La progettazione dei sistemi di controllo (richiamo) Questo sarà il modello logico di progettazione dei sistemi di controllo delle diverse tipologie aziendali che affronteremo. È la mappa concettuale che guiderà la trattazione dei diversi contesti organizzativi. Modello della contingenza: modello logico di progettazione dei sistemi di controllo nelle diverse tipologie aziendali. per ogni settore analizzeremo le caratteristiche aziendali che contraddistinguono la particolare tipologia di azienda
- Fase 1 -> Definizione del settore, definizione delle caratteristiche comuni e trasversali, classificazione delle aziende del settore (mettere a fuoco meglio elementi di tipicità delle aziende che, trasversalmente, afferiscono al settore)
- Fase 2 -> Dall’analisi delle caratteristiche del contesto organizzativo, mettere in evidenza le variabili di input più significative ovvero le variabili di contesto che in quella particolare tipologia aziendale condizionano più di altre la progettazione dei sistemi di controllo
- L’analisi delle variabili di input consente di mettere a fuoco le caratteristiche che i sistemi di controllo dovrebbero avere nelle aziende analizzate. Dall’analisi delle variabili di input metteremo a fuoco i sistemi di progettazione, ovvero si fa riferimento alle 3 dimensioni: struttura organizzativa, struttura informativa, processo AZIENDE DI SERVIZI: A seguito è riportata una definizione del settore dei servizi, molto generale, che pone in evidenza la tipologia di produzione economica. È una classificazione utilizzata nelle analisi macroeconomiche. Classificazioni dei settori economici: Criterio di classificazione: tipologia di produzione economica. Questo tipo di classificazione viene utilizzata di più per analisi macro-economiche. Noi la usiamo solo per capire il settore di appartenenza
- Settore primario: attività di natura agricola
- Settore secondario: attività di natura industriale
- Settore terziario: residuale -> storicamente venivano inserite le aziende di servizi. A partire dalla seconda metà del 900 il settore terziario è diventato un settore enorme (si pensi allo sviluppo dei servizi), il quale include ambiti di attività estremamente eterogenei e variegati. All’interno di questa macro-categoria noi dobbiamo cercare di riuscire a dare una definizione capace di racchiudere tutte le aziende che offrono servizi AZIENDA DI SERVIZI: azienda che fa dell’erogazione dei servizi la propria attività tipica o caratteristica. Indipendentemente dal bisogno da soddisfare, le aziende di servizi erogano prestazioni.
SERVIZIO : è una prestazione o un insieme di prestazioni che sono in grado di soddisfare in modo diretto, e non mediato dall’acquisto e dal consumo di beni materiali, i bisogni manifestati da singoli individui o da gruppi di individui.
- Quindi è una prestazione o un insieme di esse, per soddisfare un bisogno, senza richiedere l’acquisto o il consumo di beni tangibili
- Inoltre, le prestazioni (servizi) non richiedono delle trasformazioni tecniche in senso stretto di input in output -> non richiedono una trasformazione fisico tecnica di fattori produttivi, ma richiedono competenze professionali combinate con degli strumenti di supporto, tecnologie, che consentono l’erogazione del servizio. (i servizi sono prestazioni ricche di professionalità combinate con appositi strumenti e tecnologia per consentire l’erogazione delle prestazioni)
- Professionalità
- Beni strumentali AZIENDA DI SERVIZI: azienda che fa dell’erogazione dei servizi la propria attività tipica o caratteristica. Indipendentemente dal bisogno da soddisfare, le aziende di servizi erogano prestazioni. FASE 1: Caratteristiche comuni alle aziende di servizi 4 caratteristiche che accomunano le aziende di servizi nella loro eterogeneità (da azienda universitaria a azienda ospedaliera)
- Simultaneità dei processi di produzione e consumo del servizio : il servizio viene creato nel momento stesso in cui viene consumato o fruito dall’utente del servizio (stesso momento e stesso luogo) -> es. servizi di istruzione: nel momento in cui avviene la spiegazione avviene anche il consumo da parte degli studenti, l’apprendimento. La simultaneità ha implicazioni del tipo “non è possibile produrre prima un servizio, verificarne la qualità, ripetere il servizio prima del consumo se qualcosa non è andato nel verso giusto”. Non si può ripetere il servizio prima del consumo se non va bene, perché è un processo che avviene contestualmente alla produzione -> la simultaneità fa sì che i servizi non siano controllabili ex ante ; mentre i beni possono essere sottoposti al controllo qualità La misurazione delle performance è complessa ed è simultanea o posteriore rispetto all’erogazione del servizio stesso.
- Assenza del magazzino : un servizio non può essere immagazzinato. Il magazzino serve ad allineare i volumi di produzione con i volumi di vendita. Le aziende industriali utilizzano il magazzino per garantire una capacità produttiva stabile, prelevare quando si hanno picchi di domanda e si accantona quando la domanda è bassa -> posso affrontare le fluttuazioni della domanda. I servizi questo non possono farlo, la conseguenza è che i servizi devono dimensionare attentamente la propria capacità produttiva, e successivamente la devono utilizzare in modo adeguato, perché la capacità produttiva genera dei costi fissi devono essere coperti da adeguati volumi di attività -
il dimensionamento deve far fronte a fluttuazioni nella domanda in modo che lo sfruttamento sia adeguato. Esempio pronto soccorso deve avere un dimensionamento che permette di avere flussi di domanda differenti, ma non posso farla eccessivamente grande altrimenti ho troppi costi fissi relativi a stipendi, letti e infrastrutture e non viene adeguatamente coperto -> il tema del dimensionamento della capacità produttiva è un tema molto delicato
- Eterogeneità dei contenuti del servizio: Questa eterogeneità è dovuta al fatto che i servizi sono governati dalle persone, ognuna con un contributo differente che rende difficile la standardizzazione del contenuto del servizio e del risultato. Es. lo stile didattico dipende dalle competenze dei docenti. la lezione di oggi è diversa da quella fatta un a non fa dalla stessa prof, o se tenuta da una prof diversa. Questo aspetto implica una attenta progettazione nei sistemi di misurazione delle performance del personale, il quale deve essere orientato e motivato a fare bene il proprio lavoro. Sono un asset strategico per le aziende di servizi L’eterogeneità è anche dovuta a un altro fattore (1 fattore che i servizi sono erogati da persone): è legata al fatto che i servizi sono coprodotti , cioè il cliente utente è corresponsabile tanto dei contenuti
o GRADO DI DISCREZIONALITÀ: è l’attitudine o la possibilità per chi eroga il servizio, di poter incidere sulle sue caratteristiche -> esempio servizi professionali: le scelte e il comportamento del consulente incidono sul risultato del servizio. Mentre i servizi di massa: il grado di discrezionalità è basso, il personale di front-end incide molto poco sulle caratteristiche del servizio, anche per ragioni di sicurezza; ci sono quindi degli standard a cui il personale si deve preformare. In caso di eccezioni non possono agire in libera autonomia, ma ci si deve rivolgere a chi sta gerarchicamente sopra di me, ci si deve rivolgere ai superiori e si ha poca discrezionalità. Se tutti e tre sono alti e i clienti sono pochi: servizi professionali -> servizio focalizzato sulle persone, quindi il personale di contatto deve essere adeguato all’erogazione del servizio, e deve disporre delle competenze necessarie per affrontare il bisogno; il focus è sulle attività di front- office, diventano rilevanti le attività di relazione con il cliente; orientamento prevalente al processo, cioè molta attenzione al processo di erogazione del servizio che deve essere unico, irripetibile e tarato sui bisogni del cliente. Focus sulle persone Attività di front office Orientamento al processo Se tutti e tre sono bassi e i clienti sono tanti: servizi di massa -> focus sulla tecnologia (esempio si rompe la metropolitana, si interrompe il servizio -> non è critica la persona che eroga il servizio, quanto la tecnologia). Focus sulle attività di back-office (non è rilevante la relazione con il personale ma l’attività che fa il personale di back office nel programmare l’attività), il focus è quindi sulle attività di programmazione ed erogazione del servizio; inoltre è presente un forte orientamento al prodotto, e non al processo, ossia focus alle caratteristiche che il servizio deve avere, l’orientamento è quindi verso tipo di servizio (es. in prima classe mi aspetto il servizio più comodo e migliore). Focus: tecnologia e programmazione delle attività Orientamento al prodotto La soluzione intermedia è quella dei servizi al dettaglio -> hanno aspetti con intensità media: focus mediamente sulla tecnologia e sulle persone; attività tanto di back office quanto di front office; orientamento tanto al prodotto quanto al processo. Non ci sono cluster puri ed esclusivi, ci sono delle sovrapposizioni. Ci può essere un servizio professionale il cui contenuto è anche in parte di servizi al dettaglio o servizi al dettaglio il cui contenuto è in parte di servizi di massa. Esempio uffici postali: servizio al dettaglio in cui è stato inserito anche il consulente finanziario-> nello stesso servizio ci sono prestazioni con caratteristiche diverse. Quindi i cluster non sono mutualmente esclusivi, ma ci possono essere delle combinazioni Esempio servizi professionali: la contabilità analitica che oggetto di calcolo dovrebbe avere? Quale dimensione di performance è rilevante?
Si tratta di un servizio altamente personalizzato, unico ed irripetibile per ogni cliente. Ogni cliente è una commessa. Nei servizi professionali a contabilità analitica segue costi per commessa, segue una logica di job costing. Le performance non economico-finanziarie, dovranno essere agganciate alla soddisfazione del cliente, ma dall’altro non posso basare un sistema di valutazione del personale sulla base della misurazione degli output (risultati), perché ogni commessa è diversa dall’altra. Bisogna standardizzare invece le competenze, ci si dovrà infatti dotare di consulenti che devono saper gestire i clienti (standardizzazione delle competenze tanto in ingresso che in itinere), non si può misurare l’output ma la qualità del personale (input) e il processo. Esempio servizi di massa: nei trasporti posso misurare gli output? Si, mi adopererò al fine di avere performance standardizzate eccellenti. focus sulle attività standardizzate, monitoraggio dell’efficienza. Valuto esempio in base ai minuti di ritardo accumulati. Cluster omogenei di aziende, anche nella vasta eterogeneità delle aziende di servizi, possono manifestare fabbisogni uniformi, a cui i sistemi di controllo possono dare una risposta tendenzialmente uniforme Aziende di servizi: critical factor analysis Quali variabili di input (ambientali, tecnologiche, strategiche e organizzative) nei servizi sono maggiormente impattate? Sono marginalmente impattate le variabili ambientali e strategiche, in generale per tutte le aziende di servizi, poi se si va in un contesto aziendale specifico, come in un ospedale, probabilmente troverò delle variabili ambientali e strategiche che impattano. Ma sviluppando un’analisi a livello alto, a livello di settore, includendo varabili che sono impattate trasversalmente da tutte le aziende di servizi, allora quelle più rilevanti da considerare per la progettazione di un sistema di p&c sono quelle tecnologiche e organizzative (in particolare la struttura e la cultura aziendale). Variabili tecnologiche sono tutte impattate a prescindere dal servizio offerto:
- Elevati gradi di complessità e di interdipendenza -> servizi professionali: difficoltà di standardizzazione tanto dei contenuti quanto dei risultati; nelle aziende di servizi si assise a elevati gradi complessità, a seguito di elevata personalizzazione; elevati livelli di interdipendenza: i diversi processi di erogazione si influenzano secondo modalità di influenza reciproca, la più complessa, e non influenza semplice. Dall’interdipendenza si generano fenomeni di congiunzione tecnica e commerciale (es. su una stessa linea ferroviaria posso far passare più tratte). Sono critiche le decisioni riguardanti la scelta dell’oggetto di calcolo e soprattutto le modalità di assegnazione dei costi -> lo sviluppo della contabilità analitica è essenziale.
Vediamo come questi tre elementi influenzano la creazione di un sistema di controllo:
- Governo della rete territoriale La progettazione dei sistemi di controllo nelle aziende di servizi deve avere necessariamente un’attenzione particolare per la rete territoriale perché è fondamentale per lo sviluppo e la diffusione dell’attività: rilevanza della rete territoriale per la diffusione delle aziende di servizio e affinché esse possano erogare del servizio. Essa però comporta: o Elevati investimenti, costi fissi e leva operativa ->ad esempio un’autostrada per offrire il servizio deve essere costruita e implica un costo elevato. è un’infrastruttura che comporta elevati costi di allestimento della rete e una elevata rischiosità da cui scaturisce una composizione dei costi nettamente sbilanciata sui costi fissi (leva operativa elevata). Senza produrre neanche un’unità di servizio ho già dei costi, anche molto elevati. o Necessità di saturare la capacità produttiva ampliando e diversificando i servizi offerti -> gli elevati costi fissi portano a uno sviluppo di un livello di attività tali da poterli coprire. Quindi i volumi di produzione e vendita dei servizi devono coprire la mole immensa di CF delle aziende di servizi, le quali privilegiano strategie che gli permettono di avere il pieno utilizzo della propria capacità produttiva. Una tecnica per raggiungere questo risultato è la diversificazione e ampliamento di servizi per ottenere economie di scala e volumi di attività maggiori. si pensi alle aziende multiutilities, esempio aziende che offrono gas ed elettricità, questo gli permette di beneficiare di economie di scala per il lato commerciale. Anche la posta: utilizzo lo stesso investimento di costruzione della filiale, per offrire sia servizi postali che finanziari di investimento. Si distinguono 2 tipologie di reti (tipologie differenti ma che possono convivere nella stessa azienda di servizi): Reti di distribuzione: tipica dei trasporti e delle utilities ovvero imprese che trasportano acqua, gas, energia elettrica, telecomunicazioni, reti autorstradali ecc. -> rete che consente di rendere disponibile il servizio all’utente. Esse richiedono strategie di governo della rete nel suo complesso, perché si tratta di rete molto integrate; non ci si può limitare a gestire la rete nei singoli punti, bisogna gestire la rete nel suo complesso. Sono asset strategici perché è sulla rete che corre il servizio! Esse comportano:
- Elevati costi fissi di installazione (investimento inziale) e manutenzione della rete distributiva (costi correnti) -> centro di spesa! A quale esigenza devono rispondere i sistemi di controllo? Le aziende di servizi per poter operare devono creare e governare una rete territoriale, che si configura in due modi diversi: commerciali e di distribuzione -> esse si caratterizzano per alti costi fissi, e questo rende le imprese più rischiose. L’esigenza è quella di dimensionare e saturare correttamente l’attività produttiva tramite la fornitura dei servizi
- Commerciale: create per apportare un servizio all’utente. L’esigenza è quello di gestire la rete nel suo complesso, dato che gli elementi sono molto integrate
- Di distribuzione: qui l’esigenza quella di governare ogni singola unità territoriale, perché dall’efficienza della singola si ottiene l’efficienza complessiva.
Esigenza di valutare l’economicità e l’efficienza della rete nel suo complesso. Tutta la struttura va mantenuta efficiente, pensa il decadimento del servizio Limitata possibilità di valutare l’efficienza parziale. Questi vuol dire che nel caso delle reti di distribuzione 8 fortemente integrate) ha poco senso sviluppare analisi parziali di economicità ed efficienza, come analisi di costo-beneficio. Per esempio, se le ferrovie dello stato constatassero che una tratta della propria rete ferroviaria non fosse remunerativa ed efficiente, sarebbe un’analisi poco utile poiché se da quella tratta passano anche altre tratte, questo creerebbe un danno anche ad altre tratte, è infatti essenziale per il funzionamento della rete nel suo complesso. Eventuale riferimento a strumenti di benchmarking interno dei costi standard di investimento e di mantenimento -> le analisi ha senso farle se si vogliono fare delle comparazioni o dei benchmark. Esempio nel caso delle ferrovie si calcola il costo per km per passeggero -> facci delle comparazioni per allineare le diverse tratte, ma non certo per eliminare un nodo di una rete integrata.
- Rilevanza di fenomeni di congiunzione tecnica (diversi servizi passano sulla stessa rete) e commerciale, in caso di utilizzo della rete distributiva per servizi diversificati -> si generano dei costi comuni a più servizi; per questo, al fine di poter effettuare un costringe pricing corretto dei servizi è necessario dotarsi si sistemi di misurazione più sofisticati rispetto a quelli tradizionali , perché ci sono molti costi comuni indiretti, che devono correttamente essere imputati ai diversi oggetti di calcolo/servizi -> si costruiscono dei sistemi di contabilità analitica orientati alle attività ( più sofisticati e consentono di trattare meglio i costi indiretti comuni) Esigenza di sofisticati sistemi di misurazione dei costi per imputare i costi della rete distributiva ai servizi erogati
- Apertura a nuovi operatori esterni (cd. ultimo km). Spesso succede che i titolari di reti di distribuzione affittano il tratto della rete che raggiunge l’utente finale, a degli altri operatori. Hanno quindi la necessità di capire i costi relativi a quell’ultimo kilometro, per poter offrire un pricing adeguato alle aziende cui danno in concessione parte della rete Esigenza di separazione contabile (cd. unbundling contabile) Rete commerciale: anch’essa è una rete territoriale, ma che deve assicurare la prossimità al cliente, serve per avere un contatto diretto - > es. supermercato di quartiere o la filiale della banca. All’opposto delle reti di distribuzioni, qui l’attenzione è posta sul singolo nodo della rete perché l’esigenza è quella di monitorare l’economicità dei singoli nodi. Il governo della rete passa quindi per le unità locali, perché sono le singole reti locali ad avere importanza.
- Elevati costi di apertura dei punti di vendita e gestione di unità locali di erogazione. Solitamente le unità locali si configurano come “centri di ricavo e/o profitto”, sono quindi delegate autonomie molto ampie per muovere le diverse leve a loro disposizione. Se centro di ricavo governano i volumi di attività; o centri di profitto nelle aree più rilevanti, esse avranno autonomia nelle politiche di pricing, i volumi di attività e anche la controllabilità di alcuni costi. Esigenza a livello corporate è quella di valutare l’economicità delle unità locali.
- Rapporti centro/periferia ricorda che le reti commerciali sono die modelli di business governati a livello centrale. Uno strumento di governo dei rapporti centro/periferia, è l’utilizzo dei prezzi di trasferimento: le unità locali potrebbero doversi approvvigionare presso la corporate attraverso politiche comuni. Esempio Esselunga ha centralizzato la funzione acquisti che poi trasferisce i beni ai singoli negozi tramite dei orezzi di trasferimento Esigenza di determinare una accurata politica dei prezzi di trasferimento
- Natura intangibile del servizio erogato a livello locale-> questo aspetto è agganciato alla natura intangibile del servizio che viene erogato a livello locale. Essendo il servizio intangibile, il personale ha un ruolo cruciale. Quindi nel caso delle aziende di servizi con reti commerciali diffuse sul territorio, sorge l’esigenza di adottare un sistema accurato di valutazione delle performance (sistemi di MBO, gestione per obbiettivi e incentivazione. Incentivazione in parte sui risultati economici controllabili di chi presidia le unità locali; ma anche una valutazione delle performance intangibili tipiche delle aziende di servizi). Più ampio è la delega verso le unità locali, maggiore sarà lo spettro degli obbiettivi e performance sottoposte a valutazione.
Strumenti che le aziende hanno bisogno dal sistema di P&C
- Esigenza di dimensionare correttamente i costi della rete complessiva (e non solo dell’unità organizzativa locale) Quali strumenti? i sistemi di p&c possono aiutare a dimensionare correttamente i costi in relazione ai livelli di attività delle aziende. Vediamo come -> immaginiamo di voler allungare di un tratto la rete ferroviaria: serve un investimento che deve generare un adeguato ritorno in termini di volumi di attività, ovvero ricavi al fine di poter coprire i costi dell’investimento. Se voglio aprire una nuova filiale, dal pdv economico-finanziario devo capire se la filiale è in gradi di generare dei volumi di attività che nel tempo consentono di coprire i costi fissi di installazione della filiale -> faccio una analisi costi-volumi-risultati, detta anche analisi di break even Rilevanza dell’analisi costi-volumi-risultato: -> Valori soglia minimi (calcolo volume di attività e prezzi di equilibrio). analisi di break even point -> supporta le aziende nel comprendere, data la propria struttura dei costi, quali livelli devono esprimere per essere in condizioni di economicità: analisi statica. -> Scenari alternativi di utilizzo della CP (what-if analysis): analisi dinamica. Consente di considerare l’ipotesi di un innalzamento dei CF nel modello esistente a seguito dell’investimento, e di valutare quale impatto esso genera sul risultato economico.
- Esigenza di misurare e governare i costi dei processi erogativi Activity-based costing: contabilità analitica orientata alle attività per misurare in modo più accurato i costi dei servizi e governare meglio i processi erogativi, dato che i costi fissi sono elevati. L’ABC mappa le attività svolte per l’erogazione del servizio e associa ad ogni attività i costi che vengono consumati per lo svolgimento dell’attività. Da un lato consente di mappare i processi e le attività, ovvero permette di mettere in evidenza delle attività che possono essere svolte in modo più efficiente o attività che vengono svolte ma che non aggiungono valore, e che quindi possono essere eliminate: migliorare le modalità di erogazione del servizio e renderle più efficienti Dall’altro lato consente di ottenere dei costi più adeguati dei servizi agganciando la misurazione dei costi alle unità mappate: misurazione più accurata dei costi di servizi per costruire le politiche di pricing (in una prospettiva di calcolo costi per poi definire il prezzo di vendita). Consente anche di fare di attività di confronto (benchmarking). *****
- Ottimizzazione dei ricavi Sistemi di revenue management (yield management): tecnica che viene utilizzata con maggiore intensità nelle aziende di servizi con problemi del vincolo della CP disponibile nell’unità di tempo (es. alberghi con il numero di camere o linee aeree per il numero di tratte che si possono fare e il numero di posti a sedere per ogni tratta). queste aziende devono ottimizzare i volumi di attività e i volumi connessi, ossia devono riuscire sfruttare al meglio la loro CP evitando che ci siano delle unità di capacità produttiva (camere o posti sull’aereo) che non vengono utilizzati.
Il revenue-management è una tecnica che si basa sul far variare il prezzo del servizio in funzione della variabilità della domanda: la domanda dei servizi può variare nei diversi giorni, ore o mesi. Cercano di influenzare la domanda in funzione del grado di saturazione della CP. Esso è il frutto di una raccolta dato retrospettiva sui comportamenti della propria domanda -> sulla base dei dati passati circa la propria domanda, si escogitano degli algoritmi di ottimizzazione della combinazione prezzo-domanda. Le manifestazioni di queste politiche sono i prezzi più alti nei momenti di picchi della domanda (es. prezzo biglietti aerei più alti nel fine settimana) e prezzi più contenuti per stimolare i clienti quando la capacità produttiva (esempio voli di notte). Si pensi alle aziende dell’hotelleriè, che hanno tariffe differenziate in funzione della domanda, del tempo di permanenza e delle diverse categorie di vacanza. *Modello di costing nelle aziende di servizi ESEMPIO DI ABC NELL’AZIENDA DI SERVIZI Nello schema ci sono le risorse/input, le attività che consumano risorse e infine i diversi servizi. Logica dell’activity-based costing: non sono i servizi a consumare risorse ma sono le attività che richiedono risorse e sono i servizi che richiedono attività. Quindi l’ABC:
- Rileva i costi lungo le attività perché sono queste a generare la richiesta di risorse -> rileva gli input che devono poi essere assegnati ai diversi servizi
- Individua le modalità secondo cui le diverse attività assorbono le risorse -> assegna gli input e i costi alle attività
- Individua le modalità attraverso cui i diversi servizi assorbono le attività -> attraverso i resource- driver assegna i costi alle attività e tramite dei resource-driver assegna le attività ai servizi. 1 step assegnazione degli input attraverso le strutture organizzative alle attività L’azienda di trasporto individua le risorse e le assegna alle diverse strutture organizzative territoriali (centro logistico, trasporti e agenzia territoriale). Poi assegna i costi delle diverse strutture alle attività che vengono svolte in ogni struttura e assegna le risorse alle attività individuate. 2 step : individuo le modalità secondo cui i diversi servizi assorbono e richiedono le diverse attività.
- Soddisfazione dei clienti stessi: evidenza empirica -> tanto più si riesce a soddisfare le aspettative di un cliente, tanto più egli si fidelizzerà. Evidenze empiriche dicono che un cliente “molto soddisfatto” acquista fino a 6 volte di più di un cliente solo “soddisfatto”. La soddisfazione dei clienti dipende da:
- Capacità dell’azienda di servizi di offrire e portare una proposta di valore che soddisfi le attese dei clienti -> capacità di comprendere quali sono le aspettative circa il servizio e di offrire un servizio che le rispecchi in relazione al prezzo richiesto. Tale capacità scaturisce da:
- Capacità dell’organizzazione di soddisfare anche le aspettative dei dipendenti (stakeholder interni): dipendenti più soddisfatti rimangono nell’organizzazione, apprendono e sono più efficienti ed efficaci, ovvero che sanno cosa devono fare e lo fanno bene Per avere clienti interni/dipendenti soddisfatti è necessario fare una proposta di valore che rispecchi le loro aspettative -> è necessario massimizzare la congruenza tra ciò che l’organizzazione vuole fare e quelle che sono le aspirazioni dei propri dipendenti -> bisogna fare una “proposta di valore interna”, circa la qualità dell’ambiente di lavoro e delle relazioni, il clima aziendale, il supporto fornito, la coesione ecc. e altre leve che le organizzazioni possono mettere in campo per mostrare ai dipendenti il valore di lavorare in quell’organizzazione I risultati economico-finanziari sono l’effetto di una serie di relazioni causa-effetto che l’azienda di servizi deve governare. Tali indicatori economico-finanziari, alla fine della catena, sono indicatori di tipo lag , cioè che evidenziano i risultati ottenuti e che hanno uno sguardo retrospettivo, dicono infatti se ho fatto bene in alcune attività che invece sono lead, ossia in attività generatrici di performance, attività determinanti di risultati.
- Indicatori lead -> esempio emploee satisfaction è un indicatore lead della customer satisfaction-> questo perché se sto gratificando e supportando correttamente i dipendenti, condividendo con loro gli obbiettivi, allora ci si può aspettare un risultato in termini di soddisfazione della clientela positivi. Quindi l’emploee satisfaction è un driver di performance che posso leggere pi nella valutazione della customer satisfaction, che invece è un indicatore di risultato. Attività lead sono ad “alto potenziale diagnostico”, perché possono spiegare il perché di determinati risultati
- Indicatori lag: si limitano a fotografare un risultato La service-profit chain permette di mettere a fuoco le dimensioni di performance da sottoporre a processi di misurazione nell’ambito di servizi: es. posso misurare i clienti che ritornano o quelli che fanno un upgrade dei propri servizi; si potrà misurare il gradimento da parte dei clienti, la capacità di trattenere i migliori talenti o di avere lavoratori efficienti ecc. Ciascuno degli anelli nella catena permette di dare un punto di riferimento per capire che cosa è possibile o che cosa bisognerebbe misurare Dopo aver messo a fuoco le dimensioni di performance da sottoporre al processo di misurazione, il secondo aspetto che bisogna mettere a fuoco riguarda le caratteristiche che gli strumenti di misurazione assumono nelle aziende di servizi. Quali caratteristiche degli strumenti di misurazione? La misurazione multidimensionale delle performance (non solo economico-finanziaria) dice che nelle aziende di servizi ci sono strumenti di misurazione densamente popolati. Sporge la necessità di ampliare la numerosità e la tipologia degli strumenti di misurazione. Essi dovranno essere:
- Completezza: tenere in considerazione sia le variabili economico finanziarie che non
- Inevitabile soggettività: spostandoci verso misure degli aspetti intangibili, esse sono più soggettive, perciò si devono accettare certi gradi di soggettività per avere un’informazione più ampia. La soggettività quindi non può essere eliminata ma limitata da processi e strumenti di misurazione strutturati e rigorosi dal pdv metodologico
- selettività e rilevanza: ci si troverà ad avere strumenti di rilevazione densamente popolati da indicatori, e quindi bisogna essere in grado di selezionare gli indicatori, in funzione della loro capacità di mettere in evidenza degli aspetti chiave delle performance per misurare la customer loyalty, customer satisfaction ecc… è necessario creare dei sistemi di misurazione ad hoc! Devono essere completi (integrare nella misurazione i diversi aspetti del servizio), soggettivi (è necessario far fronte ad essa), ma devono anche essere selettivi e rilevante. Si incorre in 2 rischi:
- difficoltà nel ricostruire il quadro d’insieme dei risultati raggiunti o raggiungibili -> non riuscire ad avere una visione esaustiva ed organica delle performance -> troppi indicatori con cui necessariamente bisogna convivere, comportano il rischio di far perdere la visione di insieme
- difficoltà nel mettere in evidenza le cose su cui non si può sbagliare/ cose prioritarie: non riuscire a mettere a fuoco le priorità e quindi avere difficoltà nel di comunicare le priorità strategiche ai collaboratori Necessità di una visione esaustiva ed organica, ma al contempo sintetica, delle aree di performance su cui l’azienda intende costruire il proprio vantaggio competitivo. Necessità di rendere visibili le priorità strategiche all’interno dell’organizzazione così da orientare i comportamenti individuali Come superare le difficoltà? Utilizzando dei modelli di misurazione delle performance evoluti che hanno l’ambizione di restituire una visione esaustiva ed organica delle performance, perché aiuta a selezionare e rappresentare le cose più importanti Es. MODELLO results and determinants framework: consta di 6 dimensioni:
- 2 dimensioni di risultato: posizionamento competitivo e risultati economico-finanziari. Ogni organizzazione deve selezionare gli indicatori più adatti alla propria strategia e peculiarità.
- 4 dimensioni delle determinanti: qualità del servizio, flessibilità, utilizzo delle risorse, innovazione per migliorare il servizio e i risultati Organizza gli obiettivi e gli indicatori lungo dimensioni rilevanti. Questo è un esempio di come le performance multidimensionali, tipiche delle organizzazioni di servizi, possono essere ricondotte a dei framework che restituiscono una visione esaustiva e organica, superando il limite di indicatori e obbiettivi densamente popolati. Nelle aziende di servizi sono le variabili tecnologiche e organizzative che condizionano significativamente la progettazione dei sistemi di programmazione e controllo. Ci sono 3 esempi di fabbisogni di controllo, i quali ci possono guidare nel come potrebbero essere progettati i sistemi di controllo nelle aziende di servizi. Passiamo alla fase di system design Aziende di servizi: system design -> FASE 2 Cosa è impattato nelle aziende di servizi? La struttura informativa dei sistemi di controllo e in seconda battuta la struttura organizzativa:
- Caratteristiche delle imprese di piccole/medie dimensioni Nell’esaminare le variabili di input dobbiamo considerare che l’azienda rientra nei due profili, potremmo quindi dover analizzare delle variabili si contesto tipiche delle PMI L’imprenditore non ha particolare ambizione di redditività, ma si aspetta un rendimento pari a quello che avrebbe avuto depositando i suoi risparmi in banca. L’azienda offre servizi charter -> sono come dei “taxi volanti”, sono voli personalizzati, in particolare si può personalizzare l’orario di partenza, la localizzazione, gli scali da effettuare ecc… -> sono servizi programmati sulla base dei servizi richiesti dai clienti Adotta una strategia di nicchia, rivolta a 3 cluster principali di clienti: 1 MANAGER DI AZIENDE Aspettative manager di aziende:
- Velocità nei trasporti: mobilità agile per perdere meno tempo possibile
- Puntualità
- Comfort e comodità
- Esclusività: rappresentazione del proprio status 2 GOVERNO DELLA BRITISH C. OER MOTIVI SANITARI Aspettative British Columbia:
- Velocità
- Disponibilità aspetto fondamentale che impatta la capacità produttiva, bel air deve sempre avere un aereo disponibile e libero nel magazzino. tanto per i manager, ma soprattutto per il governo della british
- Economicità: prezzo più vantaggioso perché essendo un ente pubblico si rivolge all’azienda meno cara 3 PASSEGGIERI INDIVIDUALI O AZIENDE CHE SI OCCUPANO DI LOGISTICA clienti con aspettative differenziate a cui l’azienda risponde con una CP composta dalla propria flotta e, in particolare, dai piloti (importante tanto la tecnologia quanto le risorse umane) Settore fortemente competitivo: i competitor sono numerosi, ci sono altre compagnie di voli charter e compagnie di linea (perché queste compagnie nella zona hanno piani di volo ben articolati e sono in grado di offrire promozioni e sconti) Il mercato è definito come “concorrenziale” perché l’elasticità della domanda è elevata -> il mercato è molto sensibile al prezzo ed è fortemente condizionato dalle compagnie di linea, che tramite la riduzione del prezzo possono attrarre novi clienti. Belle Air non può adottare strategie incondizionate di prezzo, perché deve guardare cosa fanno le compagnie di linea e con gli altri competitor di volo charter Di contro, il servizio di Belle Air comporta dei costi notevoli legati alla sicurezza del trasporto aereo -> belle air deve aderire a standard di sicurezza e qualità che, evidentemente hanno un costo di mantenimento elevato. Le aspettative di rendimenti anche modesti da parte del fondatore nei 10 anni di attività non sono state soddisfatte: da sempre presenta problemi di economicità che richiedono continui finanziamenti da parte del finanziatore, il quale decide che per cambiare scenario è necessario ricorrere a dei sistemi di p&c.
LE VARIABILI DI CONTESTO che sollecitano l’azienda: Le variabili tecnologiche sono rilevanti: i servizi hanno una complessità medio-alta, ci sono regole da rispettare per svolgere questo tipo di attività e bisogna andare in contro alle richieste personalizzate ed eterogenee dei clienti. I processi di produzione di Belle Air sono molto interdipendenti tra loro: ci sono dei fenomeni ci congiunzione tecnica (i piloti devono saper guidare tutti gli aeromobili, essi sono interscambiabili) Ci sono anche fenomeni di congiunzione commerciale ( lo stesso aeromobile può essere utilizzato una volta per trasportare i manager e un’altra per i pazienti) L’azienda ha la necessità di governare le interdipendenze per questo si è dotato di una flotta e di piloti flessibile. La programmabilità è bassa: i servizi vengono definiti volta per volta in base alle richieste ed esigenze dei clienti -> sono molto sollecitate le variabili tecnologiche Le variabili strategiche invece non sono sollecitate, perché c’è una visione molto conservativa, non hanno esigenze di essere rappresentate nei sistemi di p&c. Al contrario, necessario è sollecitare le variabili ambientali, anche perché ricordiamo che ha anche delle caratteristiche tipiche della piccola azienda:
- Dinamismo: contesto competitivo intenso e regolatorio che impone cambiamento continui per stare al passo anche con l’evoluzione delle tecnologie
- Incertezza: la strategia sottopone l’azienda a incertezza elevata da parte delle compagnie di linea, che se cambiano strategie, tratte o prezzi, esercitano un’influenza notevole sull’operato della belle air Mercato difficile da prevedere e da anticipare. Anche le variabili organizzative sono impattate:
- Struttura organizzativa organica: non ha reti territoriali ma ha i piloti che rappresentano dei cdr -> essi sono fortemente delegati sui processi decisionali e hanno delle responsabilità che vanno oltre al loro ruolo vero e proprio, viene chiesto di gestire la relazione con il cliente, di stimolare la customer loyalty e di partecipare al governo dell’economicità rifornendosi di carburante economico -> forte delega
- Cultura forte: notevole orientamento al gruppo -> piloti prontamente reperibili, essi accettano di farsi carico di attività al di fuori del loro ruolo –> cultura molto forte, aspetto tipico delle aziende di servizi e delle piccole medie imprese Queste variabili di contesto dovrebbero essere oggetto di attenzione da parte delle aziende di controllo, e influenzare quindi la fisionomia e costruzione dei sistemi di controllo. Problemi di Belle Air:
- Il sistema di co.an. e reporting dovrebbe supportare il controllo economico e nell’individuare le determinanti dei risultati economico-finanziari, cioè a governare le performance degli oggetti di calcolo che vorremmo considerare. È necessario usare come oggetto di calcolo per la segmentazione la redditività di ciascun aereo. È necessario capire dove questi aerei sono redditizi e, se non lo sono. In prospettiva. Ricorda che spesso si utilizzano diversi oggetti di calcolo, per spezzare i risultati lungo diversi oggetti di calcolo. In questo caso il focus è la tecnologia (aeromobili). Siamo in un’azienda piccola, ma complessa -> se rilevare più oggetti di calcolo, consente di avere una migliore vista di variabili gestionali critiche, allora forse avere una maggiore informazione più dettagliata ( quindi complessa e onerosa) serve. -> ciò non va contro le piccole dimensioni perché si tratta di un ambiente complesso, a fronte di possibili criticità oltre il bilancio nel tempo è opportuno inserire dei sistemi di co.an. per capire meglio l’origine dei risultati prodotti In una logica di piccola impresa anzitutto è necessario cogliere i benefici si un sistema di contabilità analitica orientato a misurare le diverse tecnologie/ aereomobili
- Inoltre la contabilità analitica dovrebbe supportare il processo decisionale: Belle Air ha necessità di sofisticare i sistemi di misurazione per prendere le decisioni.
- Utilizzo dei sistemi di controllo a supporto del controllo esecutivo: i piloti sono ora gestiti in modo informale, non sono valutati i loro risultati. Essendo una risorsa strategica si può decidere di formarli,
valutarli sulla base delle performance e non solo delle ore volate -> si potrebbe affiancare ai sistemi di misurazione dei sistemi di incentivazione basati sulle performance raggiunte.
- Esigenza di dimensionare correttamente i costi della rete complessiva (e non solo dell’unità organizzativa locale)! o Rilevanza dell’analisi costi-volumi-risultato -> Valori soglia minimi (calcolo volume di attività e prezzi di equilibrio) -> Scenari alternativi di utilizzo della CP (what-if analysis)
- Esigenza di misurare e governare i costi dei processi erogativi -> Activity-based costing
- Ottimizzazione dei ricavi -> Sistemi di revenue management (yield management RIASSUMENDO il fondatore vuole creare un sistema informativo che gli permetta di poter prendere correttamente decisioni, e capire dove ci sono i problemi. Fino ad ora ha usato il bilancio d’esercizio, ovvero informazioni retrospettive e a consuntivo che rappresentano un modesto grado di articolazione, che si riferiscono all’azienda nel suo complesso. È necessario sviluppare un sistema di rilevazione più articolato e di Co.An. Il sistema di co.an. della Belle Air può servire per 3 esigenze:
- Spezzare la complessità organizzativa scomponendola in aree chiave di risultato -> una delle determinanti principali è rappresentata dalla tipologia di aeromobili. A cui è anche collegata una flotta di piloti, e che rappresentano dei costi fissi -> segmentare per tipologia di aeromobile, consente di verificare se l’attuale mix volume di attività permette la copertura di questi ingenti costi fissi
- Utilizzare le informazioni segmentate a supporto dei processi decisionali -> ci sono alcune decisioni da prendere in relazione ai ricavi, ma anche la bontà del mxi di risorse che belle air ha a disposizione, se risponde alle esigenze del mercato e se hanno i clienti giusti
- Utilizzo della CoAn con finalità di controllo esecutivo, cioè di valutazione delle performance manageriali -> tema che assume importanza in futuro, quando ci sarà un sistema che rileva i dati a consuntivo, che dovranno essere confortati con un processo di programmazione e budget e collegare il raggiungimento di questi ad un sistema di incentivazione del personale.
