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Programmazione e controllo A.A 2017/2018 ( inizio lezioni 26-09-2017) Lezione 26-09 (introduzione) In un ambiente competitivo dove le risorse sono scarse è fondamentale usarle al meglio e soprattutto pagarle il meno possibile , il che non significa il meno in assoluto. Poniamo il caso di un azienda che produce mobili di lusso , deve comprare il legno al prezzo più basso possibile e non quello che costa di meno poichè ne risentirebbe la qualità del prodotto finito. Per fare ciò è necessario avere controllo dell’azienda e conoscenza dei dati verificato che non si può gestire ciò che non si conosce. Per arrivare a conseguire degli output l’azienda dovrà svolgere una serie di azioni: a)gestione b) azione organizzativa c)organizzazione d) rilevazione La gestione porta al conseguimento di scelte che sono : STRATEGICHE e di GESTIONE OPERATIVA.
- Strategiche: vengono prese in previsione di un lungo periodo che solitamente non supera i 5 anni. Ad esempio, un’azienda decide, nell’arco dei tre anni, di conquistare un nuovo mercato.Naturalmente per le medie e piccole imprese risulta più difficile prendere queste decisioni.
- Gestione operativa: sono delle scelte prese per il breve periodo. Una gestione vincente porta dei risultati in termini di : EFFICIENZA: capire quanto mi costa produrre in modo da ottimizzare , secondo la formula INPUT MONETARI/OUTPUT PRODUTTIVITA’: Capire quanto mi costa in termini temporali( es ore di lavoro, ) o fisico qualitativi ( OUTPUT/INPUT ) EFFICACIA : che può essere a) qualitativa poichè misura la mia capacità di raggiungere i risultati b) quantitativa , individua la mia capacità di offrire un prodotto che soddisfi sia la qualità che la richiesta di mercato, quindi è da escludere , in questo senso, che offrire un prodotto con alti standard di qualità mi permetta di vendere di più se non faccio attenzione a cosa vuole effettivamente il consumatore. Un esempio classico è quello dei cellulari per anziani ; è errato offrire un prodotto tecnologicamente avanzato , poichè non mi permette di avere grandi margini dato che mi costa di più
produrlo e soprattutto non è pratico per la clientela finale , che sicuramente opterà per un dispositivo diverso. ECONOMICITA’: capacità di remunerare tutti i fattori produttivi. Per riuscire ad eseguire le azioni sopra elencati in modo ottimale , l’azienda spesso ricorre a sistemi di PEC. Prima di capire cos’è e come funziona un sistema di programmazione e controllo è necessario un focus sul concetto di sistema all’interno di un azienda. I sistemi operativi sono un insieme di regole e principi che , applicati alla struttura organizzativa , la rendono operativa, o meglio rendono dinamica una struttura che di per se è statica , avendo come fine quello di indirizzare tutti gli organi agli obiettivi aziendali. E’ un rapporto molto simile a quello che intercorre tra software e hardware.Nello specifico vediamo quali sono le funzioni di un sistema di controllo direzionale: a) Individuare obiettivi comuni all’interno della stessa organizzazione , in altri termini evitare di fare due volte la stessa cosa. b) Assumere decisioni che massimizzano l’efficenza e l’efficacia c) Controllare quanto i risultati sono in linea con i miei obiettivi e assumere , eventualmente , dei correttivi. d) Responsabilizzare e motivare gli operatori aziendali e) Valutare e incentivare le performance organizzative I fattori che incidono nella progettazione dei sistemi di controllo sono: a) Instabilità ambientale b) Complessità strutturale ( es numero di persone , numero di servizi offerti ) c) Scarsità di risorse Maggiori sono questi fattori più il sistema è complesso , se minori viceversa. —Le caratteristiche dei sistemi PEC sono : a) Economicità. Il sistema deve valere di più delle risorse che impiego per realizzarlo b) Flessibilità. Deve essere “sensibile” alla mia azienda , esigenze c) Integralità. Il sistema deve controllare tutto e non solo una parte d) Integrità. Deve integrarsi perfettamente con tutto ciò che contribuisce alla sopravvivenza della mia azienda e) Continuità. Capacità di non perdere la confrontabilità dei dati nel tempo Esistono varie tipologie di controllo: a) Controllo preventivo. Controllo fatto in previsione di obiettivi futuri.
Costi per attribuzione—> nascono costi diretti e indiretti Costi legati al tempo—> nascono costi effettivi o standard Costi rilevanti nella scelta tra alternative—> nascono costi differenziali e di opportunità Costi di responsabilità gestionale—> danno vita a costi controllabili e non Analizziamo nel dettaglio i costi FISSI , VARIABILI - DIRETTI , INDIRETTI Fissi—> Sono fissi quei costi che non variano al variare del cost driver ( determinante di costo ), inoltre si dicono totali quando rimangono invariati al variare del livello di produttività. Ci sono poi costi fissi di struttura che mi servono a mantenere inalterata la mia capacità produttiva e discrezionali , dove è possibile intervenire nel medio lungo periodo ( es assunzioni a tempo determinato) (Gf) Dal grafico vediamo che la linea blu dei costi fissi totali rimane costante al variare della quantità (asse x ) Passiamo adesso ai costi fissi unitari , che si calcolano facendo il rapporto tra costo totale e volume di produzione—> Cfu= Cft/Q. Naturalmente i costi fissi unitari , a differenza dei costi fissi totali , sono inversamente proporzionali ai volumi di vendita , ovvero più produco e minore sarà il costo fisso unitario in quanto lo spalmo su più output. (Gf)
Dal grafico si vede che all’aumentare della quantità ( asse x ) diminuisco i costi fissi unitari (asse y) Variabili—> Il costo variabile dipende strettamente dalla quantità di produzione e si definisce totale quando varia al variare della quantità , possiamo trovarlo facendo la differenza tra costi totali e costi fissi —> Ct-Cft; Il costo variabile può anche essere unitario , e in questo caso è costante poichè il costo variabile imputato ad un singolo prodotto sarà sempre proporzionale al costo variabile totale ( es. se ho una diminuzione del 10% sull’acquisto della materia prima , di conseguenza ci sarà una diminuzione del 10% sui costi variabili unitari) e si calcola definendo il rapporto tra costi variabili totali e quantià—> Cvt/Q. Inoltre possiamo classificarli in : Proporzionali—> Al variare della quantità i costi variano in maniera proporzionale Progressivi—> Ad ogni variazione di quantità i costi cambiano in modo più che proporzionale degressivi—> Al variare della quantità i costi variano in maniera meno proporzionale (Gf) Quantità (asse x) Cvt (asse y) Passiamo adesso alla differenza tra costi diretti ed indiretti che può essere individuata nella modalità di attribuzione dei costi agli oggetti di costo. Diretti—> Sono diretti i costi che è possibile attribuire allo specifico oggetto di costo tramite misurazione della quantità di risorsa consumata , valutata ad un determinato prezzo unitario; ad esempio il costo materia prima moltiplicato per il relativo prezzo unitario. Quindi possiamo dedurre che il costo diretto ha una relazione specifica ed esclusiva con l’ oggetto di costo.
Chiediamoci infine a cosa serve calcolare i costi e se esiste una relazione fra loro. Calcolare i costi ci serve a : a) Analizzarne il comportamento b) Analizzare la relazione tra costi , quantità prodotte e vendute ( es guadagno) c) Calcolare il BEP e conoscere la leva operativa ovvero la sensibilità del reddito alla variazione dei ricavi (LO= Fatturato-costi variabili/Reddito operativo) d) Determinare il prezzo di vendita e) Determinare il costo di produzione f) Determinare la redditività E’ necessario un focus sul processo di allocazione dei costi. Abbiamo già visto che questo processo è necessario per attribuire la quota di un costo indiretto ad un oggetto di costo in proporzione all’utilizzo che tale oggetto ha fatto di quel costo, e per quantificare l’uso sono necessarie le basi di riparto che possono essere fisiche (ore di manodopera diretta, ore macchina ecc…) e monetarie ( costo delle materie prime utilizzate ecc…). Il processo di allocazione segue il procedimento che riportiamo:
- Individuare la base di riparto
- Determinare il coefficiente di riparto attraverso il rapporto tra costo indiretto e valore complessivo della base di riparto
- Ultima fase: Moltiplichiamo il coefficiente per il valore della base di riparto e verifichiamo che il totale delle quote attribuite ai vari oggetti di costo sia uguale al totale del costo indiretto da allocare. N.B. I punti d-e-f fanno riferimento ai costi diretti ed indiretti Lezione 2/10/ Differenziali—> I costi differenziali sono relativi a due alternative e mi danno la possibilità di scegliere in modo da ottenere il miglior ricavo. Possiamo riassumere quanto detto con un esempio: Stipendio attuale $ Stipendio offerto $ Spese viaggio per recarsi sul nuovo posto di lavoro $ 2000-1500= $500 che è il ricavo differenziale $300 Costo differenziale 500-300= $200 maggiore ricavo
Naturalmente in tale calcolo non sono da prendere in considerazione i costi sommersi, ovvero i costi che ho già sostenuto. Ad esempio se per spostarmi sul nuovo posto di lavoro mi servono $300 e utilizzo l’auto , non devo calcolare il prezzo di acquisto dell’auto quando vado a vedere quanto mi costa spostarmi, in quanto ho già acquistato Costi opportunità—> Sono quei costi che scelgo nel contesto di un costo differenziale , ad esempio se ho due opzioni , scegliendo A rinuncio ai benefici di B. Il costo opportunità è pari al valore della miglior alternativa. Costi effettivi—> Sono i costi già sostenuti , quindi non modificabili anche nell’ottica di un piano di controllo. Costi standard (preventivi)—> Sono quei costi che vengono inseriti all’interno del budget e che , quindi , prevedo di sostenere. Possono essere suddivisi in due categorie: a) Costi standard ideali—> La stima di questi costi viene fatta con il presupposto che la ogni fattore produttivo lavori in modo ottimale e in piena efficenza, ma è raro che capiti. b) Costi standard pratici—> Sono i costi effettivi che sosterrò tenendo conto di ogni evenienza , e per tale stima è importante anche la consultazione dei costi già sostenuti , magari, in una precedente programmazione. I costi standard ci permettono di: a) Ricercare l’efficenza b) Programmare c) Valorizzare i semilavorati (stabilire un prezzo) in base a quello che prevedo di spendere per ottenerli d) L’analisi degli scostamenti Costi controllabili—> Sono quei costi imputati ad un centro di responsabilità e quindi facilmente controllabili. Ad esempio , il manager che si occupa dei processi produttivi ha in mano la gestione dei costi di produzione e spetta a lui monitorarli. Costi non controllabili—> Sono i costi che non sono imputabili al manager bensì ai piani superiori , naturalmente più costi si possono controllare maggiori sono le responsabilità N.B. In azienda gli obiettivi affidati ai vari centri di responsabilità devono essere coordinati; è impensabile dare l'ordine al responsabile della produzione di ridurre lo scarto e quindi i costi e contemporaneamente chiedere al responsabile acquisti che compri delle materie prime di minor qualità , poichè il secondo abbassa i costi e
Vediamo che la linea gialla rappresenta lo scatto mentre quella rossa è la retta della funzione lineare che prendiamo in considerazione. Solitamente i costi a scalini vengono definiti semivariabili , ma nel periodo in cui restano all’interno dello scalino (linea verde) sono fissi. Più “scalini “ ci sono più è dinamica la produttività. Costi viscosi —> I costi viscosi si comportano come variabili progressivi quando il volume di produzione cresce , quando diminuisce questi diminuiscono meno rapidamente. Sono costi viscosi , ad esempio , le provvigioni degli agenti , le pubblicità; sono costi pericolosi in quanto possono incidere negativamente in casi di produttività ridotta , è compito di un ottimo manager contenerli cercando di prevedere i volumi di produzione e adeguarli a seconda di questi. Lezione 3/10/ Margine di contribuzione (totale)—> Il margine di contribuzione indica in che misura gli output contribuiscono alla copertura dei costi fissi. Esistono due sistemi di calcolo del mdc: Direct costing semplice—> Ricavi di vendita-Costi variabili ( totali ) =Margine di contribuzione; mdc-cft= Risultato operativo netto Direct costing evoluto—> Ricavi-Costi variabili= Margine di contribuzione ( livello 1 ) mdc - costi fissi specifici ( nel caso di più linee di prodotto )= Margine di contribuzione di secondo livello; mdc (2° l) - costi fissi comuni= risultato operativo netto N.b. Nei due sistemi sopra elencati si parla di margine di contribuzione ( totale) esiste anche il margine di contribuzione unitario; il margine di contribuzione % e il margine di contribuzione equivalente. Vediamoli: mdcu—> Indica in che misura un singolo prodotto contribuisce alla copertura dei costi fissi e si calcola: prezzo di vendita - costi variabili Mdc%—> Serve a capire in che percentuale un singolo prodotto ( se calcolo usando il mdcu) copre i costi fissi. Il calcolo da fare è: (mdcu/prezzo di vendita) moltiplicato per 100. Mceq—> Nel caso di aziende multiprodotto , una volta individuata la % del mix di vendita , calcoliamo:
- mdcu ( per ogni singolo prodotto ) x mix di vendita
- Sommiamo i risultati
- Otteniamo il mceq
Abbiamo accennato ad aziende multiprodotto ( le più frequenti sul mercato ) vediamo dunque come si calcola il bep queste aziende Bep aziende multiprodotto—> Cft/mceq Se adesso volessimo calcolare in termini di numeri di pezzi da vendere di ogni prodotto per raggiungere il BEP dobbiamo: Moltiplicare il BEP per il mix di vendita secondo la formula Bep x Mix. Abbiamo parlato di mix vediamo nello specifico cos’è e come si calcola in % : Un mix di vendita rappresenta le vendite individuali di ogni prodotto venduto da una ditta rispetto al totale delle vendite. Per il calcolo ci aiutiamo con un esempio: L’azienda Omega produce scarpe da calcio e da basket; questo mese ha venduto in totale 10000 pezzi di cui 7000 da calcio e 3000 da basket, allora posso dire che il mio mix di vendita sarà del 70% scarpe da calcio e del 30% da basket. Adesso vediamo un altro aspetto che il modello CVR ci permette di trovare: Il margine di sicurezza. Margine di sicurezza(MdS)—> misura la variazione percentuale che i livelli di attività di un’azienda possono subire prima che l’azienda entri nell’area di perdita. Come si calcola? Domanda-Bep/domanda Un ultimo valore che il modello CVR ci offre è LA LEVA OPERATIVA. Leva operativa—> La leva operativa esprime la variazione percentuale del reddito operativo a seguito di una certa variazione delle vendite, a patto che non ci sia variazione nella struttura dei costi, e ci dà informazioni circa la flessibilità o rigidità di un’azienda. Come si calcola? Mdc ( totale)/Ro ( reddito operativo) , inoltre se il risultato di questo calcolo lo moltiplichiamo per la % di incremento delle vendite , capisco in che % si alza il mio fatturato. Per comprendere meglio è necessario riportare un esempio: L’azienda Teta ha un mdc (totale) di 220 e un reddito operativo di 35 ne consegue che 220/35= 6,29% leva operativa. Supponiamo che si incrementano le vendite del 5% e allora otteniamo: 6,29% x 5= 31,45 % di incremento del fatturato. Lezione 9/10/ Entriamo nel merito dei sistemi di controllo. E’ importante sottolineare, in questa fase, che esiste una stretta relazione tra sistemi di controllo e organizzazione infatti:
persone che operano sulla linea è assicurato dalla standardizzazione del processo di lavoro. Abbiamo: La standardizzazione delle capacità La standardizzazione delle capacità—> è un meccanismo utilizzato quando per svolgere determinate attività l’organizzazione sceglie di assumere lavoratori con competenze standardizzate. La standardizzazione degli output—>L’ultima modalità utilizzabile per conseguire il coordinamento è la standardizzazione degli output. In questo caso non si predefiniscono né i processi di lavoro, né le competenze dei soggetti ma i risultati che bisogna conseguire. Riassumendo RELAZIONI RUOLI RESPONSABILITA’ In funzione delle relazioni nascono i network analasys , metodi per mappare le relazioni biunivoche, in altri termini serve a capire chi si rivolge a chi , in moda da ottimizzare l’assegnazione dei ruoli. Vediamo adesso come , all’interno di un’organizzazione aziendale vengono inseriti dei sistemi di incentivazione al fine di migliorare l’efficenza e l’efficacia di ognuno degli attori visti prima. I sistemi incentivanti—> servono a: a) Adeguare i costi degli stipendi in base ai ruoli e i risultati conseguiti (premi a fine anno) b) Allineare gli obiettivi dell’azienda con quelli personali , qui si vede una stretta correlazione con la piramide dei bisogni. Ad esempio , possiamo promettere un avanzamento di carriera, quindi si soddisfa il bisogno personale di sentirsi gratificato, in cambio del raggiungimento di un determinato obiettivo. c) Produrre effetti sull’attitudine al lavoro, incentivandolo. E’ fondamentale poichè un’organizzazione è influenzata dai comportamenti degli attori. ORGANIGRAMMA si basa su
Concetto importante all’interno di un’organizzazione è la delega , ovvero il processo mediante il quale vengono stabili i ruoli e attribuiti gli obiettivi , ciò implica: a) Attribuzione delle responsabilità b) Attribuzione del potere decisionale c) Riconoscimento della delega da parte del vertice d) Definizione di obiettivi e risorse e) Previsione della forma di controllo Vediamo adesso quelle che sono le unità che compongono un’organizzazione aziendale , in altri termini i “mattoni” che servono a costruire la struttura organizzativa : I CENTRI DI RESPONSABILITA’—> Da un punto di vista organizzativo, un centro di responsabilità è qualsiasi unità organizzativa (reparto, ufficio ecc.) che, utilizzando risorse, influenza con il proprio operato il risultato aziendale nel suo complesso. Sono classificabili in: a) Centri di costo b) Centri di spesa c) Centri di ricavo d) Centri di investimento e) Centri di profitto NB. Man mano che si scende nella classificazione riportata , aumenta l’autonomia decisionale. Nello specifico: Centri di costo—> Quando ragiono in termini di costo ma non di ricavo , sono in presenza di un centro di costo che è un'unità contabile dell'azienda in cui i costi vengono aggregati. Di solito questa unità è un reparto dell’azienda o un’unità organizzativa che si occupa di controllare e intervenire sui costi dei vari reparti. Poniamo un esempio: L’azienda Gamma produce sedie in pelle e in legno ; potrebbe esistere un solo centro di costo che si occupa di acquistare sia il legno che la pelle , ma potrebbero esistere anche due centri di costo uno per ogni output , naturalmente nell’ultimo caso è più facile controllare i costi. Questi centri possono essere: a) Parametrici—> Centri di costo nei quali è possibile stabilire a priori una relazione input-output ( so che al costo di tot input corrispondono tot output ) b) Discrezionali—> Nessuna relazione , quindi in previsione di una programmazione è necessario basarsi sullo storico Centri di ricavo—> Il manager ha responsabilità sui ricavi e la sua attività si concentra su diversi obiettivi come : a) Volumi di vendita b) Fatturato
N.B. Naturalmente nel centro di profitto A si terrà in maggiore considerazione il ricavo di vendita poichè appunto vende a B, viceversa in B , poichè si compra, si terrà maggiormente in considerazione il costo di produzione. Ci sono diversi metodi per stabilire i prezzi di trasferimento, vediamone alcuni: a) Costo sostenuto—> Vendo in base a quanto mi costa b) Prezzo di mercato—> Vendo ad un prezzo che si allinea a quelli di mercato c) Negoziazione—> Semplice negoziazione tra i due manager dei centri di profitto Lezione 10/10/ Le configurazioni di costo—> E’ da intendersi come un’aggregazione di costi che fanno riferimento, in modo diretto o indiretto, ad un oggetto di costo. Possono essere compresi tutti i costi, o solo una parte, in funzione della decisione che devo andare ad applicare o meglio, in base alla configurazione che mi serve.In altri termini, se ad un oggetto di costo imputo solo i costi variabili e fissi di produzione ottengo una configurazione x, se aggiungo i costi indiretti di produzione e generali ottengo una configurazione y. Abbiamo parlato di oggetto di costo vediamo cos’è—> E’ l’elemento rispetto al quale vogliamo andare ad associare i nostri costi, ovvero capire quante risorse consuma quell’oggetto. L’oggetto di costo più osservato è il prodotto/servizio. Vediamo qualche esempio: OGGETTO DI COSTO ESEMPIO Agente ————————-> Costo venditore Progetto ————————-> Costo nuovo impianto Singolo prodotto —————> Fiat panda 4x Torniamo a parlare di configurazione di costo e vediamola nello specifico. Esistono diverse configurazioni di costo e ad ognuna corrisponde una configurazione specifica, vediamo quanto detto con una schema: costi variabili di produzione= conf. al costo variabile Conf. al costo variabile + costi fissi specifici= conf. costo primo produzione Costo primo di produzione + una quota di costo generale di produzione= conf. costo pieno di produzione (o industriale) Costo pieno di produzione + quota costi di periodo ( marketing, pubblicità)= conf. costo pieno aziendale Costo pieno aziendale + oneri figurativi= conf. costo economico tecnico
N.B. Dallo schema sopra si evince che , partendo dalla prima configurazione (costi pieno aziendale) e man mano aggregando altri costi si ottengono configurazioni sempre più specifiche. Vediamo che nel nostro schema, compaiono gli oneri figurativi; Sono dei costi che l’azienda materialmente non sostiene ma, in un’analisi di configurazione, è necessario tenerli in considerazione. Per meglio capire parliamo di un classico onere figurativo ovvero lo stipendio direzionale: è lo stipendio del proprietario dell’azienda che, generalmente non percepisce, ma se dovessimo stabilire il prezzo di vendita del mio prodotto e mi necessita capire tutti i costi che si porta dietro, devo anche inserire lo stipendio del proprietario che in pratica non ha ma che dovrebbe avere. Una domanda che sorge spontanea a questo punto arrivati è: Ma a cosa mi serve configurare i costi? Qual’è la finalità d’uso? Vediamolo prendendo in considerazione ogni configurazione vista nello schema sopra illustrato: a) Configurazione al costo variabile—> Analisi redditività e analisi C-V-R- b) Configurazione costo primo di produzione—> Valutare i rendimenti e l’efficenza dei fattori produttivi per effettuare comparazioni dei costi nel tempo c) Configurazione costo pieno industriale—> determinare il valore dei semilavorati, importante ricordare che secondo i principi contabili è obbligatorio valorizzare le rimanenze d) Configurazione costo pieno aziendale—> determinare il prezzo di vendita e) Configurazione costo economico tecnico—> valutare la convenienza dei prezzi di mercato Vediamo adesso quali sono le modalità di configurazione: a) Sistema a costi pieni (full costing) b) Sistema a costi variabili (direct costing) FULL COSTING (costi diretti + costi indiretti) come si crea?
- Aggregare e dare un valore dei costi per natura
- Attribuire i costi diretti
- Allocare i costi indiretti tramite una base di riparto che, ricordiamo, è il criterio che collega il consumo della risorsa al mio oggetto di costo tramite l’individuazione di un coefficiente di allocazione Il report economico (o resoconto) che ne viene fuori può essere cosi schematizzato:
N.B. I costi generali fissi di produzione nel D.C. sono costi di periodo mentre nel F.C. diventano costi di prodotto (o produzione), inoltre specifichiamo che le aziende che usano sistemi di configurazione D.C. sono ormai una minima parte. Costi di prodotto (o inventariabili)—> sono i costi generali di produzione Costi di periodo—> sono tutti i costi estranei alla produzione (commerciale, contabilità). Vediamo il report economico (o resoconto economico) di un direct costing Lezione 16/10/ Abbiamo ampiamente parlato di costi, lasciamoli momentaneamente per concentrarti su un altro aspetto molto importante e strettamente collegato con essi: le tipologie produttive. Possono essere raggruppate in due macro categorie: a) PER PROCESSO b) PER COMMESSA Nello specifico vediamo quali tipologie produttive rientrano nella prima categoria, le principali differenze, prima , e dopo ne analizzeremo le caratteristiche. Fanno parte della prima categoria le produzioni per processo e la produzione in serie, mentre nella seconda rientrano, la produzione per lotti e per progetto. Le differenze sostanziali sono: a) Per commessa (job costing)—> il lavoro, l’analisi di esso e la programmazione dei costi si concentra su un unico job (ordine), e possiamo rilevare i costi in un COSTI DI PRODOTTO -materiali diretti -manodopera diretta -costi generali variabili di produzione -materiali diretti -manodopera diretta -costi generali variabili di produzione
- costi generali fissi di produzione COSTI DI PERIODO -costi generali fissi di produzione -costi commerciali, generali e amministrativi -costi commerciali, generali e amministrativi Ricavi di vendita— costo variabile del venduto quindi: a) costi var. dir. e ind. b) rim. iniz.
- rimanenze finali attive= MARGINE CONTRIB. I° livello
- costi fissi specifici= MARGINE CONTRIB. II° livello —costi fissi generali —costi non industriali (amm.zione, comm.le, generali) = UTILE LORDO
momento qualsiasi della fase di realizzazione. Subentra qualche problema in caso di commesse superiori ad 1 anno.a b) Per processo—> Ogni tipo di analisi deve essere fatta in funzione di un periodo di rilevanza, poichè la catena produttiva non può essere fermata; In alcuni casi il periodo preso in considerazione coincide con il tempo necessario alla realizzazione completa del prodotto preso in considerazione, mentre in altri casi, è qui che nasce qualche difficoltà, il periodo non coincide quindi avrò dei costi che saranno imputati ad un periodo successivo che non è quello che sto analizzando, la soluzione, in termini di analisi, a sta nel capire quali di questi rientrano nell’intervallo di rilevanza e se questo stesso si porta dietro costi residui. Lo vedremo a breve. Vediamo adesso le peculiarità delle due tipologie: A) PRODUZIONI PER COMMESSA—> Individuiamo varie fasi a)Fase di preventivazione: in questo stadio devo essere in grado di definire i costi di commessa, sulla base di costi e tempi di realizzazione standard, aggiungendo il margine di commessa. Nel caso di commesse pluriennali quanto detto prima diventa complicato poichè si diventa vulnerabili ai cambiamenti di mercato, lavoro e cosi via. Il preventivo a sua volta sarà diviso in:
- Preventivo iniziale—> prezzo totale per lo sviluppo del progetto
- Preventivo esecutivo—> mi dice cosa farò entrando nel dettaglio delle fasi produttive, qui è importante la relazione con gli stati di avanzamento
- Preventivo aggiornato—> viene fatto in fase di monitoraggio risentendo dei cambiamenti in itinere b) Fase di monitoraggio: tanto più la mia commessa è di lunga durata tanto più è necessario organizzare dei sistemi direzionali di monitoraggio e di controllo dello stato di avanzamento dei lavori. Il monitoraggio può essere:
- Fisico-tecnico—> viene redatto sulla quantità fisiche di lavoro svolto, sulla base di ciò che ho realizzato rispetto a quello che avevo previsto
- Economico—> individuare, in termini economici, il consumo effettuato c) Fase di controllo a consuntivo: fase cruciale , poichè grazie all’analisi degli scostamenti, riesco a capire il mio margine di commessa. Nello specifico, l’analisi degli scostamenti tra i dati di preventivo e i dati consuntivi permette di indagare sulle cause di maggiori o minori costi sostenuti e soprattutto di rivedere il preventivo iniziale con stime cosiddette a finire. A tal fine sono stati pensati degli indicatori, uno dei più importanti è l’EV (Earded Value o valore maturato), mi permette di confrontare la mia programmazione con gli stati di avanzamento effettivo (es. prevedo tot al giorno, a che punto sono con questa programmazione). Prendiamo un momento per schematizzare le fasi di determinazione del costo di commessa:
