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CAPITOLO 1 ==> Il sistema di controllo direzionale Le aziende sono sistemi economici finalizzati a perdurare nel mercato, all'interno del quali si sviluppano processi di consumo e creazione di denaro. Le aziende di successo sono quelle in grado di valorizzare le proprie capacità conseguendo vantaggi competitivi in termini di efficienza e di efficacia. L'efficienza rappresenta la capacità a parte dell'azienda di massimizzare il rapporto tra fattore produttivo o input e un output realizzato con quel fattore produttivo. Massimizzare l'efficienza significa ridurre i costi in eccesso e gli sprechi. L'efficacia rappresenta la capacità di conseguire un risultato attraverso l'output prodotto dalle attività di gestione. E' possibile individuare la capacità di conseguire un risultato attraverso l'output prodotto dalle attività di gestione. E' possibile individuare aziende efficienti ma non efficaci e viceversa. Il concetto di economicità sintetizza la capacità dell'azienda nel lungo periodo di utilizzare in modo efficiente le proprie risorse raggiungendo in modo efficace i propri obiettivi e la strategia. Le funzione del menagement sono: programmazione, organizzazione, gestione del personale, controllo, comunicazione e guida. Il sistema di controllo direzionale è un sistema manageriale finalizzato a supportare la direzione nell'assicurare l'utilizzo efficiente ed efficace delle risorse. Funzione del sistema di controllo direzionale sono: attribuzione di un sistema coordinato di obiettivi a tutta la struttura organizzativa, valorizzazione di specifiche poste di bilancio , controllo delle corrispondenza dei risultati conseguiti con quelli previsti, responsabilizzazione e motivazione degli operatori aziendali, valutazione e incentivazione individuali. I fattori che incidono nella progettazione dei sistemi di controllo direzionale sono: insensibilità ambientale, cultura del controllo, complessità strutturale e scarsità di risorse. Le caratteristiche di un adeguato sistema direzionale sono:
- economicità => il costo di implementazione e di gestione del sistema di controllo deve essere superato dai benefici in termini di bisogni soddisfatti.
- Flessibilità => deve adeguarsi al mutar delle condizioni che lo hanno originato.
- Integralità => considera tutte le funzioni aziendali;
- Integrità => processo collegato con il sistema operativo e con gli altri sottosistemi decisionali.
- Unicità => considera l'intera attività gestionale, ordinaria e straordinaria, di breve e di lungo periodo. TIPOLOGIE DI CONTROLLO Controllo preventivo ==> verifica l'adeguatezza ed idoneità dei programma,sia operativi che strategici nel dare contributo al perseguimento degli obiettivi gestionali della strategia. Accrescere il livello di allineamento tra obiettivi, azioni e comportamenti. Controllo concomitante => rappresenta il monitoraggio, svolto ad intervalli temporali solitamente infrannuale, dei risultati intermedi conseguiti. Volto ad evidenziare il grado di conseguimento degli obiettivi e di analisi e comprensione delle cause ed eventuali scostamenti. Controllo consuntivo => volto ad evidenziare il grado di conseguimento degli obiettivi e di analisi e comprensione delle cause di eventuali scostamenti. Le fasi del processo di controllo sono: a) Pianificazione strategica; b) attribuzione di obiettivi e allocazione delle risorse ai centri di responsabilità; c)misurazione dei risultati; d)Analisi dei risultati; e)Analisi delle varianze o scostamenti;
f) valutazione e incentivazione; Il sistema di programmazione e controllo richiede una sua gestione interattiva alla ricerca di un reciproco adattamento con gli input del sistema e gli output desiderati. E' un sistema caratterizzato da fenomeni di autoregolazione e comunicazione. Feed-back ==> controllo che si attivano a seguito di un confronto a consuntivo tra un risultato ed un obiettivo programmato. Feed-forward ==> controlli e azioni che si attivano nel corso dell'azione attraverso l'utilizzo di strumenti di simulazione e proiezione di risultati. Il sistema di controllo direzionale ha funzione di realizzare il flusso delle informazioni aziendali, permettendo alla dirigenza di meglio comprendere la gestione e di assumere decisioni di breve e medio lungo periodo. Il sistema informativo contabile è l'insieme delle procedure e degli strumenti atti a raccogliere, classificare ed elaborare dati al fine della produzione di informazione.
trasformazione e produzione di beni e di servizi. ➔ CENTRO DI RICAVO: per riferirsi a un centro di responsabilità il cui menager ha la responsabilità sui ricavi di vendita e sul margine lordo generato ➔ CENTRO DI PROFITTO: per riferirsi a un centro di responsabilità il cui mengaer ha la responsabilità di controllare sia i costi sia i ricavi ma non le risorse destinate a investimenti. ➔ CENTRO DI INVESTIMENTO: per riferirsi a un centro di responsabilità il cui menager ha la responsabilità sui costi, sui ricavi e sugli investimenti nelle attività operative. Tra i centri di profitto spesso intercorrono scambi di beni e servizi i quali richiedono di essere valorizzati. Il valore dei beni e dei servizi ceduti da un centro di profitto e un altro centro di profitto prendono il nome di prezzo di trasferimento, Il prezzo di trasferimento è rappresentato dal prezzo addebitato da un centro di responsabilità quando questo fornisce beni o servizi a un'altra unità organizzativa aziendale. Il prezzo di trasferimento costituisce un ricavo per il centro di responsabilità che realizza il servizio o il prodotto, e un costo per il centro di responsabilità che lo acquisisce. Le metodologie per la definizione dei prezzi di trasferimento possono essere: costo sostenuto, prezzo di mercato, negoziazione.
CAPITOLO 3 ==> Il concetto di costo e le finalità d'uso un costo è un valore monetario di un fattore produttivo consumato. La varie categorie di costo sono: ➔ costi variabili e costi fissi. ➔ Costi diretti e indiretti ➔ costi effettivi e costi standard; ➔ costi differenziali e opportunità; ➔ costi controllabili non controllabili; I costi variabili variano in modo direttamente proporzionale al cambiamento dell'entità del cost driver e i costi fissi renano inalterati quando il cost driver subisce un'alterazione. Occorre tuttavia precisare che i costi fissi restano costanti nel breve periodo, poiché nel lungo periodo sono suscettibili in modifiche di entità. I costi fissi di struttura sono sostenuti dall'azienda al fine di garantire un certo livello di capacità produttiva. I costi fissi discrezionali, al contrario, non sono legati a un certo livello di produttività. I costi diretti sono quindi i costi che possono essere riferiti in modo esclusivo e specifico a un particolare oggetto di costo, mentre i costi indiretti sono quelli per cui non è possibile identificare una relazione esclusiva e specifica con l'oggetto di costo. La relazione tra costo indiretto e oggetto di costo è mediata dall'individuazione di criteri di riparto attraverso cui realizzare una distribuzione dei costi indiretti ai diversi oggetti a cui si riferiscono. I costi effettivi sono quelli riferibili agli oneri effettivamente sopportati dall'azienda, e come tali relativi nel sistema contabile aziendale in base al loro valore reale. I costi standard sono costi previsti definiti ex-ante in base a una programmazione dell'impegno economico che l'unità produttiva dovrà sostenere per l'esecuzione del ciclo produttivo. I costi standard sono quindi il risultato di un processo di previsione. Il costo differenziale è la differenza che si rileva nel costo totale di due o più alternative possibili, entrambe in grado di soddisfare lo stesso obbiettivo dall'azienda. L'analisi dei costi preventivi rivolti al futuro e alle conseguenze di decisioni. Il costo opportunità è il costo che deriva dal mancato sfruttamento di un alternativa, e può essere anche espresso come margine a cui si rinuncia per effetto dell'utilizzo di risorse limitate per il conseguimento di un certo obiettivo. I costi controllabili sono quei costi che riferiti a un segmento di azienda, a un centro di responsabilità, a un reparto o un'altra entità, posta sotto la responsabilità di un manager, sono influenzabili in maniera significativa dal manager stesso. I costi non controllabili sono quelli il cui andamento non è imitabile al manager, bensì ai livelli superiori della struttura organizzativa aziendale. L'analisi dei costi in controllabili e e non controllabili richiede l'articolazione dell'azienda in segmenti definiti, normalmente denominati centri di responsabilità e l'individuazione di un responsabile in ciascun centro.
stessi cambiamenti nei volumi di vendita hanno effetto più contenuto nelle aziende con grado di leva operativa operativa minore (costi fissi bassi e alti costi variabili). PUNTO E FATTURATO DI PAREGGIO L'analisi del punto di pareggio rappresenta uno dei tre strumenti per apprezzare le condizioni di rischio operativo a cui l'azienda si espone in presenza di variazioni nei suoi livelli di attività: punto di pareggio, margine di sicurezza, leva operativa. Il punto di pareggio è il livello di attività in corrispondenza del quale i costi totali aziendali coincidono con i ricavi totali di vendita. Per le aziende multi-prodotto il punto di pareggio si calcola tenendo presente il mix di vendita. Il mix di vendita indica la quota percentuale di prodotto venduto di ciascuna linea di prodotto sul totale delle vendite. MARGINE DI SICUREZZA Il margine di sicurezza è il secondo strumento per valutare il rischio operativo dell'azienda, legato alla struttura dei suoi costi. Il margine di sicurezza è la distanza che separa un determinato livello di attività dal punto di pareggio. In altri termini misura la variazione percentuale che il livello di attività di un azienda possono subire prima che l'azienda entra nell'area di perdita. Più è ampio il margine di sicurezza minore è la probabilità che l'azienda possa subire perdite. L'analisi costi-volumi-risultati viene fatta perchè: Strumento di analisi propedeutica; Strumento per il calcolo di convenienza avente per oggetto scelte di volume; Riflessione sul volume e su altre macro variabili gestionali che influenzano il risultato economico atteso.
CAPITOLO 5 Le configurazioni di costo La classificazione base dei costi è quella legata alla natura del fattore produttivo consumato e che rimane costante, ovvero: costo di materie prime o materiali, costo della manodopera, costi generali di produzione, costi di periodo (costo commerciali, costi amministrativi, costi di struttura). Per configurazione di costo intendiamo un’aggregazione di costi che in modo diretto o indiretto, possono riferirsi a un certo oggetto. La prima configurazione è cosiddetta a costi variabili. Questa configurazione considera solamente questi fattori produttivi il cui costo varia proporzionalmente al variare dei volumi di attività/produzione, ovvero il costo delle materie prime, dei materiali diretti e della manodopera diretta. La seconda configurazione dei costi è data dal costo primo: essa comprende tutti i costi dei fattori produttivi direttamente riferiti all’oggetto di calcolo del costo. Nelle aziende industriali, il costo primo è normalmente ottenuto sommando il costo delle materie prime, il costo della manodopera diretta e gli altri costi diretti relativi alla trasformazione industriale. Per passare dalla configurazione di costo primo a quella di costo di fabbricazione ( o pieno industriale) deve essere aggiunto al costo primo l’ammontare dei costi relativi le condizioni produttive interne onerose indirette o permanenti, impiegate per l’ottenimento dei prodotti per l’effettuazione delle lavorazioni. Un’altra configurazione è quella relativa al costo di trasformazione. Il costo di trasformazione è dato dalla sommatoria di tutti i costi relativi al processo manifatturiero con esclusione delle materie prime. Ulteriori classi di costo ( ad es. oneri figurativi), possono essere utilizzati se aggiunti al costo complessivo per la costruzione del costo economico- tecnico. Gli oneri figurativi sono determinati extra contabilmente, non sono presenti nel conto economico, ne nello stato patrimoniale, ma richiedono di essere calcolati appositamente. I tipici costi figurativi sono: gli interessi di computo sul capitale proprio investito nell’azienda, i fitti figurativi sugli immobili di proprietà, gli stipendi figurativi per l’opera prestato dall’imprenditore, il compenso per il rischio imprenditoriale. I costi figurativi quindi si riferiscono a fattori produttivi a disposizione dell’azienda, i quali non vengono effettivamente sostenuti. CONFIGURAZIONE A COSTO PIENO (FULL COSTING) Il costo pieno di un oggetto di costo è rappresentato dalla sommatoria dei costi diretti e di una quota equa di costi indiretti. Un oggetto di costo è definibile come l’elemento di aggregazione dei costi per il quale l’azienda ha un interesse a conoscerne il grado di consumo di risorse aziendali. In un sistema a costi pieni le gasi da seguire per giungere alla costruzione di un report economico sono tre: La prime fase consiste nell’aggregazione e valorizzazione dei costi per natura. La seconda fase consiste nell’attribuzione dei costi diretti all’oggetto di costo. La terza fase consiste nell’allocazione dei costi indiretti di produzione all’oggetto di costo. La configurazione a costo pieno risulta rileva lente ai fini decisionale e di controllo per una pluralità di funzioni che essa assume. Il costo pieno è solitamente utilizzato da parte delle imprese al fine di supportare le seguenti analisi e decisioni: La determinazione del prezzo normale dei beni e servizi prodotti. La determinazione di prezzi contrattuali basato sul costo. La determinazione del valore delle rimanenze di magazzino di prodotto. L’analisi di redditività delle diverse produzioni. CONTO ECONOMICO A FULL COSTING Ricavi di vendita –
legato alle richieste specifiche proveniente dai clienti. Il sistema di determinazione dei costi per processo è configurabile per produzioni di serie o per processo dove il flusso produttivo è continuo. Le aziende che producono per commessa si caratterizzano per il fatto che la produzione di uno o più beni o più beni si attiva solo dopo aver ricevuto un ordine da un cliente in cui viene già definito il prezzo di cessione del bene e le altri condizioni. Una variabile fondamentale nella gestione e nel controllo economico delle commesse è rappresentata dalla durata. Infatti è possibile distinguere tra commesse di breve durata e commesse di lunga durata. Le aziende che lavorano per commessa devono essere in grado di adeguarsi continuamente alle specifiche richieste dal cliente, non potendo anticipatamente conoscere tutte le variabili che potranno emergere. Il costo che viene a determinasi rispetto alla commessa è un costo puntuale con riferimento allo specifico ordine dal cliente. Il processo decisionale e di controllo è caratterizzato da tre fasi:
- Fase di preventivazione: ciascuna commessa potrà aver un prezzo di vendita diverso e univo in relazione alle specifiche richieste dal cliente.
- Fase di monitoraggio
- Fase di controllo a consuntivo. Il preventivo di commessa è un documento nel quale sono allegati tutti i costi diretti di commessa. Nei sistemi di determinazione dei costi per processo i costi delle materie prime, della manodopera diretta e dei costi generali sono imputati al promesso come unità economica di riferimento immediata e non al singolo prodotto. Il sistema di determinazione dei costi attribuisce tutti i costi di trasformazione e di materie prime al processo giungendo a un costo pieno di produzione riferibili a un periodo di produzione. Il sistema di determinazione dei costi per processo non è in grado di seguire il singolo prodotto lungo il processo produttivo e giunge alla determinazione di un costo unitario che sarà un costo medo di produzione del prodotto. PRODUZIONI CONGIUNTE quando si realizzano contemporaneamente due o più prodotto attraverso l’utilizzo di un unico processo produttivo e / o nella medesima materia prima. L’azienda più fabbricare due o più tipi di prodotto: con quantità non controllabile di ogni prodotto si parla di produzione tecnologicamente congiunte; con quantità controllabile di ogni prodotto si parla di produzioni tecnologicamente separate.
CAPITOLO 6 Progettazione e costruzione dei sistemi di contabilità e dei costi di produzione Una delle principali problematiche aziendali è rappresentata dalla capacità di misurazione, gestione e controllo dei costi. Il contenimento dei costi, la possibilità di incrementare l’efficienza e l’ottimizzazione produttiva dipendono dalla conoscenza di come e dove le risorse produttive sono consumate. Ogni sistema di determinazione dei costi di produzione è caratterizzato da due fasi generali, riguardanti le due componenti del costo pieno di produzione: costi diretti e costi indiretti. La prima fase riguarda in particolare l’attribuzione di tutti quei fattori produttivi che sono oggettivamente riconducibili all’oggetto di costo. La seconda fase riguarda l’allocazione, tramite adeguati criteri di riparto, di un quota equa di costi indiretti. Sono presenti due principali metodi di calcolo del costo di prodotto: metodo diretto o metodo per centri di costo. METODO DIRETTO O SEMPLIFICATO Il procedimento prevede, oltre all’attribuzione dei costi diretti al prodotto, l’allocazione dei costi indiretti, classificati per natura, ai prodotti/servizi attraverso l’utilizzo di un’unica base di riparto o su base di riparto o su base multipla. Il coefficiente di allocazione rappresenta la quota di costo indiretto da allocare per ogni unità di base di riparto assorbita dai prodotti. Materie prime manodopera diretta altri costi diretti costi indiretti Coefficiente di allocazione COSTO INDIRETTO COSTO DIRETTO COSTO PIENO OGGETTO DI COSTO FINALE L’adozione del metodo di determinazione dei costi semplificato ha i seguenti vantaggi: Elevata semplicità di progettazione e di utilizzo Possibilità di utilizzo anche in vi extra-contabile Velocità di analisi e di elaborazione dei dati Limitati costi di gestione. Nello specifico i limiti del sistema semplificato di determinazione dei costi possono essere ricondotti i seguenti: Elevata approssimazione nei criteri di allocazione dei costi indiretti; Ridotta capacità di comprendere la effettiva causa dei costi indiretti Assente capacità di cogliere l’influenza dei fattori di complessità produttiva generati dai prodotti. METODO PER CENTRI DI COSTO Il metodo di determinazione dei costi per centri di costo introduce un elemento di sofisticazione del sistema rappresentato dai centri di costo. Questi sono definiti come centri di aggregazione intermedia di costi, ovvero contenitori contabili nei quali i costi indiretti di produzione sono localizzati. Nel metodo per centri di costo, oltre all’’oggetto di costo finale, si giunge alla misurazione delle risorse assorbite da diversi oggetti di costi intermedi. La progettazione di un sistema di contabilità analitica per centri di costo segue normalmente quattro fasi principali:
di produzione semplici. I criteri di riparto utilizzati tendono a generare il rischio di sovvenzionamento incrociato tra produzioni. Le informazioni del costo pieno tendono quindi a divenire meno accurati e affidabili. Emerge il rischio di distorsioni e di scelte operative e strategiche non adeguate oppure sbagliate. Il focus temporale tende a breve periodo.
ABC
Negli anni ottanta si sente l’esigenza di fornire ai menager aziendali strumenti in grandi evidenziare le determinanti ultime dei costi aziendali e del valore che l’impresa produce per il cliente. Le finalità dell’abc sono: Calcolare un costo unitario di prodotto più oggettivo rispetto agli approvi tradizionali, Sviluppare logiche di analisi dei costi più significative rispetto al mutato contesto competitivo, caratterizzato da tecnologie più moderne e da soluzioni logistiche innovative. Consentire un miglior controllo dei costi indiretti. Fornire al management un supporto per la gestione strategica dei costi. L’abc vengono ad assumere la maggior porzione di costo, e per un sistema di contabilità dei costi tradizionale, il monitoraggio consumo individuale diviene problematico. L’allocazione dei costi indiretti di produzione e generali, da parte dei sistemi tradizionali si fonda sulla convezione accettata, ma non dimostrata dall’ esigenza di una relazione causa- effetto tra consumo di risorse nelle aree di costo generale e decisioni di produzione. Per l’abc tutte le attività di un’azienda esistono allo scopo di sostenere la produzione e la distribuzione dei prodotti e dei servizi perciò le risorse ad esse dedicate devono essere messe in relazione con il processo produttivo e il loro costo inserito nel calcolo del costo di prodotto. Tutti i costi devono essere considerati non fissi e quindi mutabili rispetto al mutare di taluni determinati elementi. L’abc cerca di misurare tutte le risorse richieste dall’organizzazione attraverso la comprensione della loro relazione causale con le attività. Step di implementazione dell’abc:
- Preparazione de in inventario di tutte le attività.
- Determinazione del costo delle specifiche attività.
- Attribuzione degli activity driver per ogni attività in modo che sussista un rapporto diretti di causa- effetto fra l’ammontare di risorse consumate dalle attività stesse e il costo loro attribuito
- Selezione finale degli activity costo pool e activity driver.
- Determinazione della quota di costo indiretto di ciascuna attività da imputare a ciascun prodotto moltiplicando i costi per unità di driver per il numero di driver assorbiti da ciascun prodotto. I menager decidono di implementare un sistema ABC quando ritengono che costi delle rilevazioni addizionali siano più che bilanciati dai benefici a medio e lungo termine e sono: Miglioramento delle decisioni Miglioramento continuo nella gestione degli overhead cost. Facilità nel determinare i costi rilevanti. L’abc è preferibile ai metodi convenzionali quando:
- I costi indiretti di produzione e i costi generali hanno una rilevanza elevata;
- L’attività aziendale è caratterizzata da una elevata diversificazione di prodotto, processo o cliente. VANTAGGI:
- L’apporto iniziale di miglioramenti riduce significativamente la distorsione dei costi di prodotto, quindi gli errori ed il costo della complessità sono controbilanciati dai benefici della maggiore accuratezza.
- Miglioramenti addizionali sono via via pi costosi ed hanno un minore impatto sui costi di prodotto.
- Ulteriori miglioramenti richiedono una variazione nel costo di rilevazione e più che proporzionale a fronte di un aumento minimo dell’accuratezza dell’informazione. SVANTAGGI:
- Il costo di rilevazione dipende dai costi di trasporto dell’informazione e dagli algoritmi di calcolo dei dati.
- Il costo degli errori si sostanzia nelle più diverse forme di cattive o scadenti decisioni.
- La diversificazioni aumenta con introduzione di nuove linee produttive. L’adozione di strategie di marketing innovative, il miglioramento dei processi di produzione.
CONTABILITA’ ANALITICA COSTI STANDARD
Nella scelta di progettazione dei sistemi di contabilità dei costi subentra la possibilità alternativa di alimentare il sistema a costi effettivi o a costi standard. La rilevazione dei costi con dati effettivi ha il forte vantaggio di permettere di conoscere per ogni periodo di produzione o per ogni lotto di produzione le risorse consumate. Questo implica alcune conseguenze pratiche: Il numero di rilevazioni contabili richieste è elevato; Il costo di produzione tende a modificarsi di periodo in periodo. Non permette di evidenziare il livello di efficienza del processo produttivo. Il sistema a costi standard permette di conseguire i seguenti benefici: Ridurre le attività a costi di rilevazione contabile, Valorizzare ai fini del bilancio le rimanenze di prodotti finiti o di semilavorati; Effettuare analisi degli scostamenti comparando a intervalli definiti, Supportare il menagement nella definizione della politica dei prezzi. Il primo passo per l’implementazione di un sistema a costi standard è la definizione degli standard per due principali voci di costo di produzione: materiali diretti e la manodopera diretta. Nella definizione degli standard le aziende possono seguire due metodi: standard teorico, standard normale. Gli standard teorici rappresentano i livelli di efficienza che la produzione potrebbe conseguire in situazione di perfezione, ovvero in assenza di inefficienze Gli standard normali rappresentano i livelli di efficienza che la produzione potrebbe conseguire in situazione di ragionevole operatività. Una volta definito il metodo di definizione degli standard è possibile procedere con la costruzione del sistema. Le fasi sono:
- Definire gli standard per ciascun elemento di costo.
- Rilevare i costi effettivamente sostenuti nel periodo.
- Determinare il costo standard per il volume di produzione effettuato nel periodo di analisi.
- Calcolare gli scostamento confrontando i costi standard con i costi effettivi.
- Rilevare i costi di produzione e gli scostamenti. La determinazione del costo standard dei materiali diretti richiede la conoscenza del livello di consumo standard e il costo standard unitario di acquisto. Il consumo standard di materiali discende solitamente da’analisi ingegneristica condotta dal responsabile di produzione o dal responsabile della progettazione del prodotto. Il prezzo di acquisto standard è il costo che l’azienda dovrebbe normalmente sostenere acquisire il materiale. La manodopera diretta rappresenta la seconda voce coinvolta nella determinazione del costo standard di produzione. Anche in questo con il sistema richiede di conoscere due valori: la quantità standard di lavoro necessaria per svolgere un determinato lavoro i fase di lavoro e il costo orario standard. L misurazione del primo valore è desumibile dalla creazione per ogni prodotto o servizio oggetto dall’analisi di un cosiddetto ciclo di lavorazione.
dell’azienda. I vantaggi di un simile approccio possono essere ricondotti in particolare alla limitata complessità di adeguamento e fissazione del proprio prezzo di vendita in relazione ai concorrenti. METODI BASATI SULLA DOMANDA TARGET COSTING La qualità e la funzionalità di un prodotto dipendono sempre più dalle scelte e dagli investimenti effettuati nelle fasi di ideazione e progettazione. Il target costing è un approccio gestionale che inverte il rapporto tra costo, profitto e prezzo rispetto ai metodi tradizionali di gestione. Nel target costing il prezzo è imposto dal mercato, o comunque da questi definito, e spetta all’azienda determinare se sia in grado di realizzare il bene/servizio al livello di costo obiettivo (target cost). Il target costing spinge il menagement a sviluppare un’analisi delle determinanti dei costi aziendali in logica causa- effetto nel’intero ciclo di vita del prodotto. Viene così abbandonata la tradizionale logica del controllo de costi, per enfatizzare i momenti di pianificazione e di miglioramento dei costi stessi. Il target cost si determina partendo dal costo accettabile che esprime la differenza tra il prezzo di vendita considerato congruo dal mercato e il margine economico desiderato dall’impresa. Ci sono tre diversi metodi di calcolo del costo obiettivo: Metodo per detrazione obiettivo di costo risulta dalla differenza tra prezzo di vendita e profitto desiderato. TARGET COST prezzo obiettivo – reddito operativo obiettivo Metodo per aggiunta = il costo obiettivo viene determinato attraverso l’analisi delle tecnologie e della capacità produttiva attuali. Ne risulta un target cost che ignora la situazione di mercato tanto da non presentare sostanziali differenze con il costo standard. Metodo per integrazione si basa su un processo di negoziazione dei risultati emersi con l’applicazione degli altri due metodi. Fasi:
- Pianificazione del prodotto.
- Definizione delle specifiche funzionali.
- Progettazione di massima
- Disegno di dettaglio
- Industrializzazione.
CAPITOLO 8 l’analisi differenziale: decisioni di breve termine La decisione sempre una scelta fra alternative di azione e comportamento: con la decisione in azienda si compone anche e un giudizio di convenienza economica comparata. Le decisioni operative (di breve periodo) si contrappongono a quelle strategiche sia per l’arco temporale di riferimento, sia per ala tipologia di risorse messe in campo, sia per la reversibilità. Di conseguenze i metodi di analisi e valutazione delle decisioni operative di breve piuttosto che di quelle strategiche, di lungo termine, sono molto diversi. L’ANALISI DIFFERENZIALE L’analisi differenziale rappresenta il metodo di valutazione più diffuso per le decisioni operative e queste implicano un confronto fra due o più corsi d0azione alternativi. La chiave per la soluzione consta nella determinazione sul piano economico - finanziario, dei costi e dei ricavi differenziali che sono la differenza che si registra nel costo totale o nel ricavo totale fra due corsi d’azione alternativi. Se un’alternativa include anche tutti i costi dell’altra, pi ulteriori costi, si parla di costo incrementale. Analogamente se un alternativa include anche tutti i ricavi dell’altra, più ulteriori ricavi, si parla di ricavo incrementale. Sono costi vivi quelli che comporteranno una’uscita monetaria futura certa; contestualmente sono costi opportunità i costi derivanti dal mancato sfruttamento di una risorsa produttiva disponibile e sono espressi come il margine di contribuzione massimo disponibile a cui si rinuncia per via della scelta effettuata. Il costo opportunità rappresenta la misura del sacrificio che si sopporta per il fatto di non aver scelto l’alternativa migliore. In altre parole è il mancato beneficio economico che si sarebbe potuto realizzare se le risorse fossero state impiegate per un altro scopo, più redditizio. Il riconoscimento dei costi non rilevanti per l’analisi differenziale è tanto importante quanto l’identificazione dei costi rilevanti. I costi non rilevanti possono provenire dal passato o trattarsi di costi futuri che non cambieranno in seguito fra le alternative. Gli errori da evitare nel caso di scelta fra alternative sono principalmente:
- L’inclusione di costi irrilevanti.
- Il confronto fra costi unitari non calcolati sulla base di volume. TIPOLOGIE DI DECISIONE DI BREVE TERMINE La maggior parte delle decisioni di tipo operativo, che implicano una valutazione fra alternative, mediante analisi differenziale, riguarda la produzione ha risvolti, prevalentemente produttivi come: Il make or buy; La scelta se eliminare o aggiungere una linea di produzione; La scelta se accettare o rifiutare un ordine speciale. L’analisi si incentra sul calcolo del margine di contribuzione differenziale, calcolato tenendo conto dei ricavi e dei costi rilevanti per la scelta fra alternative in oggetto. La rilevanza, deve soddisfare due criteri:
- Riguarda un costo o un ricavo futuro previsto
- Presenta almeno un elemento di differenza tra i costi di azione alternativi. SCELTE DI MAKE OR BUY La decisione se produrre internamente un componente o un semilavorato piuttosto che acquistarlo all’esterno è una tipica decisione make or buy. Per distinguere decisioni make or buy di tipo operativo dalle decisioni di lungo termine occorre
lavorazione, oppure la continuazione della sua lavorazione fino l prodotto finito. Analogamente un’azienda con produzione congiunta potrebbe decidere se vendere i prodotti al punto di splitt—off oppure continuare la lavorazione. Diventa rilevante un’analisi differenziale che considera: 5- LA variazione di ricavo ottenuto dall’effettuare la lavorazione successiva sul semilavorato rispetto alla vendita del semilavorato senza ulteriori lavorazioni; 6- I costi variabili incrementali della lavorazione successiva sul semilavorato. La presenza di costi congiunti per raggiungere il punto di splitt-off non è rilevante per la scelta, in quanto non influiscono sui prodotti una volta superato il punto di splitt-off e non sono diversi tra le alternative in esame. I costi e ricavi separabili dopo il punto di splitt-off sono invece gli unici elementi validi di analisi differenziale. LA DECISIONI OPERATIVE IN CONDIIZIONI DI INCERTEZZA E RISCHIO Si identifica come rischio la potenziale variabilità di un risultato futuro che può essere espressa in termina di probabilità del risorse in termini di probabilità del risultato futuro. Si identifica come incertezza l’assenza o insufficienza di informazioni rispetto a una situazione o a un risultato futuro che non consente di identificare per essi una distruzione di probabilità. In caso di decisioni in condizioni di rischio si procede: Individuando gli eventi futuri attesi e assegnando una probabilità al loro verificarsi; Calcolando il valore atteso delle alternative decisionali in campo, in termini di margine di contribuzione medio ponderato; Scegliendo l’alternativa a cui corrisponde il valore atteso maggiore. La fissazione del prezzo di vendita in una scelta fra alternative deve considerare:
- La relazione tra curva di domanda e di offerta per il /i prodotto/i in esame e la loro elasticità rispetto alle variazioni di prezzo;
- La configurazione di costi del prodotto sottostante.
CAPITOLO 9 => il processo di pianificazione e controllo
Il processo di pianificazione e controllo rappresenta l'insieme di tutte le attività svolte all'interno dell'azienda necessarie per fornire al management le informazioni utili per la determinazione degli obiettivi e per supportare il processo decisionale. Il sistema di pianificazione e controllo può essere definito come il principale strumento per la realizzazione del processo di controllo di gestione. La fase di progettazione del sistema di pianificazione e controllo non può prescindere dall'analisi delle fasi che ne caratterizzano il processo. Il processo di pianificazione e controllo è dato da quattro fasi: fase di pianificazione strategica fase di pianificazione operativa fase di programmazione budget analisi degli scostamenti e valutazione dei risultati Lo scopo della fase di pianificazione strategica concerne la definizione degli obiettivi di lungo periodo e le strategie per il loro perseguimento al fine di: comprendere l'evoluzione degli scenari ambientali; fissare gli obiettivi di sviluppo; rendere l'impresa pro attiva rispetto all'ambiente esterno e della sua evoluzione. Le informazioni elaborate in questa fase trovano evidenza nella redazione del piano strategico del business (PSB) che partendo dalla visione delle mission, stabilisce le politiche aziendali, le strategie e i FCS di lungo periodo. La fase di pianificazione operativa ha obiettivo di trasformare gli indirizzi strategici in politiche di gestione e linee di azione. Nell'ambito della pianificazione operativa si utilizzano le informazione contenute nel PSB per la concretizzazione degli obiettivi strategici in piani operativi a breve termine e solitamente si articola i tre fasi. La prima fase consiste nella definizione analitica degli interventi da adottare, e cioè comporta lo specificare nel dettaglio gli obiettivi. La seconda fase concerne l'analisi delle risorse finanziarie tecniche, umane, ecc.. necessarie per raggiungere tali obiettivi. Espressione della programmazione di breve periodo è il budget annuale. La formulazione del budget coincide con l'attività di programmazione economico-finanziaria e consiste nella traduzione in termini numerici della pianificazione operativa. Durante e dopo lo svolgimento della gestione vengono rilevati i risultati effettivamente conseguiti e confrontati, attraverso l'analisi degli scostamenti , con gli obiettivi prefissati a budget al fine di verificare il grado di realizzazione dei piani previsionali. I risultati derivanti dall'analisi degli scostamenti devono essere presi in esame in quanto risultano che permette di valutare la gestione aziendale e la capacità del management ma anche quale strumento capace di individuare eventuali anomalie. Queste ultime possono essere presenti a livelli gestionale, qualora i risultati ottenuti si differenziano dagli obiettivi in termini di efficienza. Le anomalie possono essere individuate anche a livello strategico, qualora gli scostamenti sono imputabili a errori nella costruzione del modello di business. IL CONCETTO DI STRATEGIA Una strategia descrive la direzione generale verso la quale un'organizzazione tende muoversi per conseguire i propri obiettivi. Le strategie possono essere definite come insiemi di decisioni coerenti per conseguire gli obiettivi di fondo dell'impresa derivanti dalla mission e dalla vision aziendali. La mission rappresenta la filosofia di fondo di un'impresa e può essere definita la sua ragione di
