Biznesplan – przykład I, Publikacje z Rolnictwo

Pobierz Biznesplan – przykład I i więcej Publikacje w PDF z Rolnictwo tylko na Docsity! 1 Biznesplan – przykład I Obszar: Rolnictwo i ekologia Profil firmy: Drobne usługi ogrodnicze, remontowe i budowlane ___________________________________________________ Wstęp Biznesplan1 to dokument opisujący m.in.: cele firmy, oferowane przez nią usługi i/lub produkty, plan funkcjonowania, a także analizę warunków rynku, na którym będzie działać. Biznesplan może mieć różne zastosowania – może służyć np. do ubiegania się o kredyt lub jakąkolwiek inną formę finansowania (w tym dofinansowania dla przedsiębiorstw społecznych). W zależności od celu, w którym jest opracowywany, może przyjmować różne formy, a analiza i opis danych może mieć różne poziomy szczegółowości. Niezależnie od dostępnych wariantów biznesplan – nawet w bardzo uproszczonej formie – jest dokumentem niezbędnym na etapie przygotowań do rozpoczęcia działalności gospodarczej. Podstawowe korzyści z opracowania biznesplanu to m.in.: • Możliwość realistycznej oceny opłacalności planowanych działań oraz weryfikacji swojego pomysłu na biznes. Przeprowadzenie analizy ułatwi podjęcie decyzji o tym, jak i kiedy rozpocząć działalność oraz wskaże, o co należy zadbać, aby zminimalizować ryzyko strat, błędów i niepotrzebnych kosztów; • Możliwość lepszego przygotowania się do prowadzenia działalności – odpowiedniego zaprojektowania usługi lub produktu oraz opracowania dokładnego planu promocji i sprzedaży swoich produktów lub usług; • Pomoc w zarządzaniu firmą – biznesplan pozwala na lepszą koordynację działań, podejmowanie trafniejszych decyzji i optymalizację działań zgodnie z założonymi celami; • Punkt wyjścia do starania się o finansowanie zewnętrzne na początku działania firmy lub w przyszłości – biznesplan jest dokumentem niezbędnym w przypadku starania się o dofinansowanie: pokazuje potencjał firmy, wpływa na wiarygodność właścicieli oraz potwierdza ich przygotowanie do właściwego wykorzystania środków. Pamiętaj: Opracowując własny biznesplan, warto pogłębić wiedzę na temat struktury dokumentu oraz zawartości jego poszczególnych części. W tym celu skorzystaj z fachowej literatury lub wiarygodnych źródeł w Internecie. Bardzo przydatną wiedzą, którą wykorzystasz w praktyce zarówno przy tworzeniu biznesplanu, jak i prowadzeniu firmy, są podstawowe zasady planowania i zarządzania projektami oraz wiedza o budowaniu innowacyjności. Przykładowe, rekomendowane pozycje zostały wymienione w sekcji „Przydatne źródła” na końcu tego dokumentu. 1 Źródło: S. Wawak, J. Pasik, Biznes plan, Encyklopedia Zarządzania [online:] https://mfiles.pl/pl/index.php/Biznes_plan [dostęp: 28.04.2021]. 2 Jak korzystać z tego wzoru Niniejszy dokument należy potraktować jako przykładową i uproszczoną wersję biznesplanu dla mikroprzedsiębiortswa2 (czyli firmy zatrudniającej średnio do 10 osób). • Na potrzeby niniejszego wzoru wybrano przykładową strukturę biznesplanu niedużego przedsiębiorstwa3 obejmującą następujące sekcje: 1. Streszczenie 2. Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa 3. Analiza SWOT 4. Cele przedsiębiorstwa 5. Plan marketingowy 6. Plan działalności operacyjnej 7. Plan organizacji i zarządzania 8. Plan zatrudnienia 9. Harmonogram głównych zamierzeń 10. Plan finansowy 11. Ocena finansowa • Niniejszy przykład biznesplanu został oparty na profilu firmy opisanym dokładnie w sekcji pierwszej „Streszczenie”. Prowadzenie przedsiębiorstwa o takim profilu i zakresie usług może posłużyć np. jako weryfikacja rynku oraz sprawdzenie się w roli przedsiębiorcy. W przypadku chęci rozwinięcia firmy, np. w celu przekształcenia jej w przedsiębiorstwo społeczne4, w sekcji „Streszczenie” dodano pomysły i inspiracje, które można wykorzystać w poszerzaniu zakresu usług. • W przypadku chęci skorzystania z tego dokumentu do planowania własnej działalności (w tym do stworzenia przedsiębiorstwa społecznego np. spółdzielni socjalnej, spółki non profit, fundacji czy stowarzyszenia), należy zweryfikować i zaktualizować zawarte w nim dane i analizy pod kątem indywidualnych potrzeb przedsiębiorcy, obszaru, na którym będzie prowadzić firmę, a także wiedzy, doświadczenia i zasobów, którymi dysponuje (np. wkład pieniężny, nieruchomość, sprzęt, zespół współpracowników). Aktualizacja powinna wówczas obejmować m.in.: szczegółowy zakres usług, geograficzny obszar prowadzenia działalności, charakterystykę odbiorców, rodzaj i ofertę konkurencji, weryfikację bieżących warunków na rynku (trendy i popyt), a także ewentualne wymagania dotyczące finansowania zewnętrznego. Niezbędna może być również konsultacja ze specjalistami zarówno w obszarze danej branży, jak i w zakresie rachunkowości i przedsiębiorczości społecznej. • Dla ułatwienia, niniejszy przykład biznesplanu został poprzedzony instrukcją, która zawiera komentarze do poszczególnych sekcji biznesplanu opisujące cel oraz podstawowe wskazówki do ich przygotowania w praktyce. 2 Źródło: A. Szymała, Mikroprzedsiębiorstwo, Encyklopedia Zarządzania [online:] https://mfiles.pl/pl/index.php/Mikroprzedsi%C4%99biorstwo [dostęp: 28.04.2021]. 3 Źródło: Z. Pawlak, Biznesplan. Zastosowania i przykłady, wyd. Poltext, Warszawa 2007, s. 80-81. 4 Wiele przydatnych informacji o przedsiębiorczości społecznej znajdziesz m.in. na stronie: www.przedsiebiorstwospoleczne.pl. 5 3. Analiza SWOT Analiza SWOT to popularna technika oceny potencjału i sytuacji firmy. Skrót SWOT pochodzi z języka angielskiego od słów strengths (mocne strony), weaknesses (słabe strony), opportunities (szanse) i threats (zagrożenia). Według najbardziej powszechnej interpretacji tych czterech elementów, dwa pierwsze (mocne i słabe strony) dotyczą czynników wewnętrznych, czyli samej firmy, jej zespołu lub zasobów, a dwa ostatnie (szanse i zagrożenia) odnoszą się do czynników zewnętrznych, np.: warunków rynku lub konkurencji, przepisów prawa czy sytuacji na świecie. Do wykonania analizy nie potrzeba specjalistycznej wiedzy i doświadczenia, możesz wykonać ją na własną rękę. Niezbędne są natomiast dokładność i obiektywizm. Duża część danych i informacji, które wykorzystasz w analizie SWOT, będzie pochodzić z innych wykonanych przez Ciebie analiz (rynku i konkurencji lub prognoz finansowych). Dlatego w praktyce analizę SWOT warto zrobić na zakończenie pozostałych analiz wykonanych na potrzeby biznesplanu. Dodatkowo, aby przyjąć odpowiednią skalę, informacje zawarte w każdym z czterech obszarów schematu warto uporządkować według ważności lub nadać im jakąś wybraną wartość, pokazując, które z czynników są najważniejsze, a które mniej ważne8. 3.1 Mocne strony Jakie atuty posiada Twoja firma? Może być to Twoja wiedza i doświadczenie albo wiedza i doświadczenie Twojego zespołu lub współpracowników. Może być to Twój innowacyjny produkt lub innowacyjnie zaprojektowana usługa (np. z uwagi na niestandardowe cechy, konkurencyjne ceny lub sposób obsługi). Mogą być to również zasoby (które posiadasz na starcie lub do których będziesz mieć łatwy dostęp), np. specjalistyczny sprzęt, sieć kontaktów, współpraca z silnymi partnerami, lista już zadeklarowanych klientów, duże środki finansowe, możliwość korzystania z nieruchomości w dobrej lokalizacji itp. Pamiętaj: Mocne strony są względne. Należy je postrzegać przede wszystkim w kontekście potrzeb rynku i istniejącej konkurencji – mocną stroną będzie wszystko to, co jest przewagą względem konkurencji, co bezpośrednio odpowiada na potrzeby i ograniczenia Twoich odbiorców, a także to, co współgra z głównymi celami Twojej firmy. 3.2 Słabe strony Jakie słabe strony posiada Twoja firma? Im bardziej obiektywnie spojrzysz na swoje mankamenty, tym bardziej przydatne wnioski wyciągniesz i tym lepiej zaplanujesz korygujące działania w przyszłości. Podobnie jak w przypadku mocnych stron, spójrz na swoją działalność (swoje doświadczenie, produkt, usługę, sposób funkcjonowania) w kontekście porównania do cech konkurencji oraz potrzeb i ograniczeń Twoich odbiorców. 8 Źródło: Analiza SWOT jako narzędzie budowania strategii marketingowej, Poradnik Przedsiębiorcy, 27 czerwca 2019, [online:] https://poradnikprzedsiebiorcy.pl/-analiza-swot [dostęp: 20.04.2021]. 6 3.3 Szanse W tym miejscu wymień wszystkie okoliczności zewnętrzne, które będą pomagać Twojej firmie w rozwoju. Weź pod uwagę zarówno te, które istnieją już teraz, jak i te, o których wiesz, że mogą pojawić się w przyszłości. Może to być np. aktualnie prowadzony program dofinansowania usług, które oferować będzie Twoja firma lub aktualny brak konkurencyjnych firm, które odpowiadają na jakąś ważną potrzebę konsumentów. Może to być również przewidywana zmiana przepisów, która skłoni konsumentów do skorzystania z oferowanych przez Ciebie produktów lub usług albo rozwijające się moda i trend, które za jakiś czas mogą zainteresować klientów Twoją ofertą. Aby precyzyjnie wypełnić tę sekcję, warto zasięgnąć opinii fachowców i zapoznać się z dostępnymi opracowaniami branżowymi. 3.4 Zagrożenia Podobnie jak w przypadku szans, wymień wszystkie znane Ci okoliczności, które mogą negatywnie wpłynąć na Twoją działalność, np.: na zmniejszenie zainteresowania Twoją ofertą, utrudnienie lub uniemożliwienie Ci działania, konieczność kosztownych zmian w oferowanym przez Ciebie produkcie lub usłudze itp. Takimi okolicznościami mogą być np.: wejście do Twojego segmentu rynku innego konkurenta, zmiana przepisów wpływających na kształt Twojego produktu lub Twojej usługi lub na możliwości zakupowe Twoich odbiorców. W tym przypadku również konieczna może być konsultacja z fachowcami, zaprzyjaźnionymi firmami o podobnym profilu, a także bieżące sprawdzanie prasy branżowej. Im lepiej przewidzisz możliwe ryzyka, tym więcej szans będziesz mieć na przygotowanie potencjalnego planu B. KLIKNIJ I ZOBACZ PRZYKŁAD 4. Cele przedsiębiorstwa Niezależnie od tego, czy zakładasz firmę, czy planujesz realizację jednego ze swoich firmowych projektów, ustalenie i zapisanie celów początkowych powinno być jednym z Twoich pierwszych kroków. Dobre określenie celów zwiększa szanse ich osiągnięcia. Cele są punktem wyjścia do dokładnego i realistycznego planowania, podejmowania decyzji w trakcie realizacji inicjatywy, a także do oceny efektów końcowych. Określenie celów jest obowiązkowym elementem każdego biznesplanu. Cele mogą dotyczyć całej firmy lub wybranych obszarów jej działania, np.: planowanej grupy docelowej klientów, wielkości przychodów, udziału w rynku, wprowadzenia konkretnych produktów i usług lub nawet sposobu funkcjonowania. Popularną techniką określania celów jest metoda S.M.A.R.T.9, wskazująca pięć cech, które powinny spełniać właściwie zdefiniowanie cele. Zgodnie z tą koncepcją każdy cel powinien być: (1) Konkretny (Specific) – opisany w sposób prosty, ale jednocześnie możliwie konkretny (należy unikać uogólnień i sformułowań, które mogłyby wprowadzać odbiorcę w błąd). 9 Źródło: B. Puch, J. Starzec, Zasada SMART, Encyklopedia Zarządzania [online:] https://mfiles.pl/pl/index.php/Zasada_SMART [dostęp: 25.04.2021]. 7 (2) Mierzalny (Measureable) – np. wyrażony w liczbach (tzw. wskaźnikach), aby łatwiej było sprawdzić i udowodnić poziom jego realizacji. (3) Osiągalny (Achieveable) – nawet jeśli Twój cel jest ambitny, ważne, aby w Twoim odczuciu był wykonalny (stawianie sobie nierealistycznych celów osłabia naszą motywację do ich realizacji). (4) Istotny (Relevant) – istotny dla Twojej działalności, adekwatny i spójny z Twoją strategią działania i budowaną marką. (5) Określony w czasie (Time-bound) – powinien posiadać określony termin, w jakim planujesz go zrealizować. 4.1 Cele krótkoterminowe Za cele krótkoterminowe przyjmuje się cele, które planujemy zrealizować w czasie pierwszego roku działania firmy. Warto opisać je względnie dokładnie, a także podzielić na cele główne i cele szczegółowe (gdzie cele szczegółowe są elementami składowymi celu głównego). 4.2 Cele długoterminowe Za cele długoterminowe można uznać cele, których realizacja planowana jest w perspektywie pięciu lat od założenia firmy. Mogą być określone w większym stopniu ogólności, ale wciąż warto trzymać się np. metodyki S.M.A.R.T. Jednym z celów długoterminowych może być np. przekształcenie firmy z jednoosobowej działalności gospodarczej w przedsiębiorstwo społeczne. KLIKNIJ I ZOBACZ PRZYKŁAD 5. Plan marketingowy Ta sekcja jest szczególnie ważna zarówno w przypadku starania się o finansowanie zewnętrzne, jak i w przypadku, gdy biznesplan przygotowujesz na własne potrzeby. Aby Twoja firma mogła działać i przynosić zyski, niezbędni są klienci, którzy po pierwsze dowiedzą się o istnieniu Twoich produktów lub usług, a po drugie – będą chcieli je od Ciebie nabyć. Przygotowanie planu marketingowego nie tylko pomaga zaplanować działania, ale przede wszystkim skłania nas do analiz, dzięki którym wybierzesz najbardziej optymalne drogi dotarcia do klientów oraz możliwie najbardziej precyzyjnie trafisz w ich potrzeby, zwiększając szansę zakupu. 5.1 Opis produktu i/lub usługi Szczegółowy opis oferowanego produktu (lub usługi) zawierający zarówno jego zalety, jak i potencjalne wady, jego obecny kształt i planowane ewentualne unowocześnienia (innowacje), ewentualnie jego przewidywany cykl życia10, opis technologii lub innych elementów decydujących o finalnym kształcie. Jeśli oferujesz wiele różnych produktów lub usług, należy wskazać produkty lub usługi wiodące (będące 10 Cykl życia produktu to okres, w którym produkt jest dostępny na rynku: od wprowadzenia na rynek, przez wzrost sprzedaży, następnie nasycenie rynku aż po spadek sprzedaży i jego wycofanie (lub przeprojektowanie na inny produkt). Źródło: E. Iskra, K. Woźniak, J. Sierosławska, Cykl życia produktu, Encyklopedia Zarządzania [online:] https://mfiles.pl/pl/index.php/Cykl_%C5%BCycia_produktu [dostęp: 20.04.2021]. 10 5.6 Promocja Strategia promocji opisuje wszystkie planowane formy promocji i reklamy (lub kampanie reklamowe), formy dotarcia z reklamą do klientów, a także przewidywany na ten cel budżet. Ponownie, warto zadbać o przygotowanie osobnej, strategii promocji dla każdego z wybranych przez Ciebie segmentów rynku. KLIKNIJ I ZOBACZ PRZYKŁAD 6. Plan działalności operacyjnej Plan działalności operacyjnej to ilościowy plan produkcji wyrobów lub plan świadczenia usług. Należy tu uwzględnić wybraną technologię, niezbędne inwestycje i posiadane lub planowane źródła ich finansowania, potrzebne zaopatrzenie, a nawet ewentualny wpływ Twojej działalności na środowisko naturalne. Oczywiście, poziom złożoności opisu działalności operacyjnej będzie zależny od profilu i przedmiotu działalności firmy, więc może się okazać, że w przypadku jednoosobowej działalności gospodarczej ilość informacji będzie bardzo ograniczona. Sekcja ta może natomiast wymagać szczegółowego opisu w przypadku zwiększenia zakresu Twojej działalności względem proponowanego przykładu, decyzji o staraniu się o finansowanie zewnętrze lub np. o przekształceniu Twojej firmy w przedsiębiorstwo społeczne. Konieczna może być wówczas konsultacja ze specjalistami lub doradcami w tym zakresie, a także dostosowanie struktury opisu do wzoru biznesplanu wymaganego przez daną instytucję finansującą. KLIKNIJ I ZOBACZ PRZYKŁAD 7. Plan organizacji i zarządzania Plan organizacji i zarządzania dotyczy firm o bardziej rozbudowanej strukturze, gdzie struktura organizacyjna musi być określona w celu zapewnienia spójności i płynności działania (dotyczyć będzie to również przedsiębiorstw społecznych). W przypadku jednoosobowej działalności gospodarczej opis w tej sekcji będzie raczej ograniczony (chyba, że firma jest częścią sieci partnerskiej lub jest związana strukturą z innymi firmami i organizacjami, a opisanie schematu zależności między nimi będzie istotne dla sposobu jej działania). Opis w tej sekcji powinien obejmować opis struktury organizacyjnej, systemu przepływu informacji, podziału obowiązków, a także zasad zarządzania personelem i zarządzania projektami (np. planowania, realizacji i monitorowania działań). KLIKNIJ I ZOBACZ PRZYKŁAD 11 8. Plan zatrudnienia Ta sekcja biznesplanu dotyczy firm, które przewidują zatrudnienie pracowników (w tym przedsiębiorstw społecznych, gdzie zgodnie z przepisami przewiduje się określoną, minimalną liczbę zatrudnionych osób). Plan będzie wówczas obejmować strukturę zatrudnienia (liczbę pracowników, formy zatrudnienia, strukturę stanowisk i zależności między nimi, kompetencje bazowe pracowników, a także kompetencje, które będą potrzebne do rozwoju firmy (wykształcenie, doświadczenie, wiek, profile osobowe, kwalifikacje i uprawnienia), planowane płace i zasady zatrudnienia. KLIKNIJ I ZOBACZ PRZYKŁAD 9. Harmonogram głównych zamierzeń Harmonogram, czyli szczegółowy plan działań warto wykonać niezależnie od skali planowanej działalności. Plan oparty na celach firmy i realistycznych założeniach w znaczny sposób zwiększy skuteczność działań i komfort pracy, a także ułatwi monitorowanie realizacji celów i zadań. Wielu początkujących przedsiębiorców przyznaje, że jednymi z najczęstszych pułapek, jakie sami na siebie zastawili, były zbyt optymistyczne lub zwyczajnie nieprzemyślane plany i terminy działań. Każdy plan może ulec zmianom, dlatego warto monitorować go regularnie i na bieżąco wprowadzać ewentualne korekty. Na potrzeby dofinansowania zewnętrznego prawdopodobnie trzeba będzie przygotować plan w perspektywie 5 lat (przy założeniu, że im dalej w czasie, tym mniejszy poziom szczegółowości planowania). Na potrzeby rozpoczynania jednoosobowej działalności gospodarczej warto przygotować szczegółowy plan co najmniej na pierwszy rok, a następnie regularnie go aktualizować. O czym warto pamiętać przy planowaniu działań: • Punktem wyjścia są główne i cząstkowe cele firmy – zastanów się, jakie zadania powinieneś wykonać osobiście lub zlecić na zewnątrz, aby zrealizować swoje cele w założonym czasie; • Spisując zadania, najlepiej używaj bezokoliczników (np. zrobić, wysłać, przygotować); postaraj się określać zadania możliwie precyzyjnie; • Zastanów się, czego potrzebujesz do wykonania każdego zadania (być może sprzętu, wsparcia drugiej osoby, a może uzyskania informacji, pozwolenia, uprawnień lub nawet nabycia konkretnej wiedzy). Jeżeli zdobycie tych rzeczy wymaga czasu, dopisz je do listy jako osobne zadania; • Dla każdego zadania określ nakład pracy12, czyli faktyczny czas potrzebny jednej osobie na jego wykonanie. Nakład pracy można wyrazić w godzinach (h), w godzinach roboczych (rg.) lub dniach 12 Jaka jest różnica między nakładem pracy do wykonania zadania a czasem potrzebnym na jego wykonanie? Przykład: Załóżmy, że masz do zrobienia research w Internecie, na którego wykonanie szacujesz 8 godzin (8 roboczogodzin). Jeśli będziesz pracować non stop, czas wykonania tego zadania może wynosić 1 dzień. Jeśli masz inne obowiązki i na research będziesz mógł poświęcić maksymalnie 2 godziny dziennie, wówczas czas wykonania zadania wyniesie 4 dni. Jeśli Ci się śpieszy, możesz podzielić się tym zadaniem z drugą osobą – jeśli każde z Was będzie pracować nad researchem po 2 godziny dziennie, czas wykonania wyniesie 2 dni. 1 roboczogodzina (1 rg.) wyraża ilość pracy wykonanej przez 1 osobę w ciągu 1 godziny. 12 roboczych (rd.) (w przypadku dni roboczych ważne będzie zaznaczenie, ile godzin pracy obejmuje Twój dzień pracy); • Bazując na określonym wcześniej nakładzie pracy dla każdego zadania, określ, jaki przewidujesz termin ich wykonania? Weź pod uwagę wszystko, co może utrudnić lub opóźnić realizację poszczególnych działań (np. oczekiwanie na zezwolenie czy potrzebne informacje lub realizację zadań przez osoby trzecie). Ułóż zadania w harmonogram od najwcześniejszych do najpóźniejszych i sprawdź, jakie są między nimi zależności – które z nich musisz wykonać jako pierwsze, żeby móc wykonać inne; • Przeanalizuj wszystkie możliwe ryzyka opóźnień (zwłaszcza te o dużym prawdopodobieństwie wystąpienia i dużym negatywnym wpływie na zakładane efekty). Zastanów się, jak możesz ich uniknąć, jak się przed nimi zabezpieczyć lub co zrobić, jeśli się pojawią? Zdecyduj, które z potencjalnych działań zaradczych warto wpisać do planu jako osobne zadania i dopisz je do harmonogramu; • Jeśli masz taką możliwość, skonsultuj elementy swojego planu ze znajomym fachowcem, potencjalnym podwykonawcą lub kimś bliskim – być może zauważą luki albo błędne założenia, które można skorygować na samym początku. Harmonogram zawarty w biznesplanie, np. na potrzeby dofinansowania, ma za zadanie pokazać, że poważnie podchodzisz do swojej działalności, że panujesz nad sytuacją oraz że firma ma szanse działać w sposób płynny i przemyślany. Niezależnie od biznesplanu warto wyrobić w sobie właściwe nawyki planowania, aby na bieżąco planować działania i je korygować. Zwłaszcza jeśli planujesz w przyszłości poszerzyć zespół i zakres działalności. KLIKNIJ I ZOBACZ PRZYKŁAD 10. Plan finansowy Plan finansowy jest jednym z kluczowych elementów biznesplanu, a jego celem jest m.in. udowodnienie, że firma jest w stanie pokrywać koszty działania i przynosić określone zyski (bez ryzyka upadłości), a także pokazanie potencjału przedsiębiorstwa, co będzie istotne w przypadku starań o dofinansowanie13. W pierwszej kolejności przedstaw założenia będące podstawą do prognoz (np. założenia dotyczące częstotliwości lub sezonowości Twoich działań), a następnie zaprezentuj poszczególne pozycje kwotowe. O ile założenia dla sporządzonego planu można wypisać w polu sekcji, o tyle dane liczbowe powinno się zestawiać w formie tabeli (np. w postaci zawartych na końcu biznesplanu załącznikach). Poszczególne części analizy finansowej zazwyczaj są prognozowane na okres od 3 do 5 lat, gdzie pierwszy i drugi rok przedstawione są w ujęciu miesięcznym lub kwartalnym, a kolejne lata – w ujęciu rocznym. Do stworzenia planu finansowego mikroprzedsiębiorstwa nie potrzeba wykształcenia ekonomicznego, ale przydatna jest pewna podstawowa wiedza, którą można znaleźć w fachowych źródłach (np. tych proponowanych w sekcji „Przydatne źródła” na końcu tego dokumentu). Absolutnie niezbędne do 13 Źródło: J. Rędziniak, Plan finansowy, Encyklopedia Zarządzania [online:] https://mfiles.pl/pl/index.php/Plan_finansowy [dostęp: 28.04.2021]. 15 Biznesplan – przykład I Obszar: Rolnictwo i ekologia Profil firmy: Drobne usługi ogrodnicze, remontowe i budowlane ___________________________________________________ Wiedza i kompetencje I. Wiedza, umiejętności, zainteresowania, cechy osobowości i kompetencje, które warto posiadać, decydując się na założenie firmy o powyższym profilu Wiedza • W zakresie własnym: pozyskanie z literatury fachowej i źródeł w Internecie specjalistycznej i praktycznej wiedzy w zakresie oferty – rozwiązania proekologiczne w ogrodach (uprawa roślin zatrzymujących wodę w glebie, ekologiczne nawożenie i opryski, uprawa roślin w zgodzie z zasadami permakultury, właściwa gospodarka wodna, budowa szklarni, budowa ekologicznych kompostowników, zakładanie zbiorników retencyjnych, np. oczek wodnych); • Rekomendowane: odbycie specjalistycznych szkoleń w zakresie np. zakładania zbiorników retencyjnych, zakładania pasiek hobbystycznych itp.; • Znajomość zasad funkcjonowania w Internecie (np. w celu prowadzenia konta firmy w mediach społecznościowych lub kontaktu z partnerami instytucjonalnymi); • Chęć i gotowość do nabywania nowej wiedzy i kompetencji, umiejętność poszukiwania informacji i nauki we własnym zakresie. Umiejętności i/lub zainteresowania • Ogrodnictwo lub rolnictwo (pielęgnacja ogrodu, kontakt z naturą, uprawa roślin, rozwiązania proekologiczne w ogrodnictwie i rolnictwie); • Rozwinięty zmysł techniczny, prace techniczne i fizyczne (remontowe, montażowe, proste prace budowlane); • Prawo jazdy kategorii B (rekomendowane); • Ewentualnie: umiejętności i/lub zainteresowania w jednym z powyższych obszarów oraz współpraca z pracownikiem zewnętrznym posiadającym umiejętności w drugim obszarze. Kompetencje społeczne i/lub cechy osobowości • Otwartość na ludzi i łatwość w nawiązywaniu kontaktu (ważnym czynnikiem sukcesu będzie nawiązywanie relacji, budowanie zaufania i pozyskiwanie klientów z różnych grup społecznych); • Sumienność w działaniu (słowność, terminowość, dokładność, dobra organizacja pracy, zmysł planowania) – niezbędne zarówno we współpracy z klientami, jak i w prowadzeniu firmy pod kątem administracyjnym (lub starania się o dofinansowanie); 16 • Umiejętność rozmowy z osobami w różnym wieku, elastyczność w komunikacji, dobre podejście do osób starszych, umiejętność budowania trwałych relacji i poczucia bezpieczeństwa u rozmówcy. II. Dodatkowa wiedza, kompetencje lub uprawnienia niezbędne w procesie rozwijania działalności i przekształcania firmy w przedsiębiorstwo społeczne Wiedza • Wiedza dotycząca procedury i wymogów zakładania i prowadzenia przedsiębiorstw społecznych; • Wiedza specjalistyczna i praktyczna dotycząca oferowanych usług pozyskiwana we własnym zakresie (najnowsze trendy, zmiany w przepisach, nowinki); • Wiedza lub doświadczenie w podstawowych praca biurowych lub administracyjnych (potrzebne do prowadzenia firmy); • Wiedza dotycząca zasad obsługi klienta, sprzedaży, marketingu i promocji. Kompetencje • Inne szkolenia specjalistyczne w zależności od zainteresowań lub planów rozwijania zakresu usług (np. przetwórstwo spożywcze, montaż specjalistycznych aparatur gospodarowania wodą, projektowanie ogrodów i terenów zielonych itp.); • Umiejętności zarządzania (niezbędne do prowadzenia przedsiębiorstwa zatrudniającego na stałe pracowników, np. spółdzielni socjalnej), np.: zarządzanie projektami, kierowanie zespołem (organizacja pracy, komunikacja, motywacja itp.); • Profesjonalizm w działaniu wynikający z podstawowej wiedzy o zasadach obsługi klienta; • Umiejętności handlowe i umiejętności obsługi klienta na bardziej zaawansowanym poziomie – niezbędne do pozyskiwania i realizacji usług na większą skalę. 17 Biznesplan 1. Streszczenie Uwaga: Poniższe streszczenie opiera się na hipotetycznych założeniach wybranych jako punkt wyjścia do przygotowania niniejszego przykładu biznesplanu. W przypadku zakładania własnej działalności gospodarczej i opracowywania własnego biznesplanu, konieczna będzie weryfikacja założeń i dostosowanie zawartości opisów do rzeczywistych planów i warunków przedsiębiorcy. Niniejszy biznesplan został przygotowany na potrzeby własne przedsiębiorcy w celu lepszego planowania i zarządzania działaniami firmy oraz jako potencjalna baza pod biznesplan na potrzeby przekształcenia firmy w przedsiębiorstwo społeczne. Profil firmy to drobne usługi ogrodnicze, remontowe i budowlane oferowane właścicielom działek w ramach wybranych Rodzinnych Ogródków Działkowych (ROD) na terenie m.st. Warszawy. Firma będzie działać w oparciu o założenia przedsiębiorczości społecznej – na początku jako jednoosobowa działalność gospodarcza, która w dogodnym dla przedsiębiorcy momencie może zostać przekształcona w przedsiębiorstwo społeczne. Uzasadnieniem rynkowym działalności są m.in. konsekwencje pandemii COVID-19, która zwiększyła zainteresowanie działkami rekreacyjnymi, zmiana struktury wiekowej właścicieli działek (wzrost liczby właścicieli w średnim wieku i o wyższej finansowej stopie życia), a także rosnące trendy proekologiczne. Ważnym elementem rentowności firmy będzie wykorzystanie szansy rynkowej w postaci potencjalnego dofinansowania dla ROD-ów na instalację zbiorników retencyjnych i oferowanie tej usługi w konkurencyjnych cenach. Głównymi celami firmy są: • Wsparcie osób starszych i samotnych, które nie są wstanie właściwie opiekować się ogrodem oraz nie mają wystarczających środków na zlecenie prac profesjonalnym firmom ogrodniczym; • Promowanie i wdrażanie rozwiązań proekologicznych; • W perspektywie 2-3 lat – stworzenie dobrze prosperującego przedsiębiorstwa społecznego. Przygotowanie przedsiębiorcy to przede wszystkim wiedza i doświadczenie wynikające z zainteresowań pracami ogrodniczymi i remontowymi, a także odbyte w tym zakresie specjalistyczne szkolenie z zakresu zakładania zbiorników retencyjnych (np. instalacji oczek wodnych). Inwestycja własna przedsiębiorcy to kwota 4310 zł niezbędna do uzupełnienia podstawowego sprzętu do realizacji usług planowanych w I roku działalności, odbycia szkolenia z instalacji oczek wodnych oraz zlecenia przygotowania wzoru umowy współpracy z klientami. Prognozy finansowe na I rok działalności to wypracowanie wyniku netto na poziomie min. 40 000 zł. 20 3. Analiza SWOT 3.1 Mocne strony Uwaga: Poniższa analiza mocnych stron została przygotowana w oparciu o przykładowe warunki startowe firmy. W przypadku własnego biznesplanu ta sekcja powinna zostać zweryfikowana i przygotowana na podstawie rzeczywistych i indywidualnych warunków przedsiębiorcy. Mocne strony • Relatywnie niskie koszty stałe, co zostawia przestrzeń na obniżenie ceny dla klienta; • Miejsce zamieszkania właściciela w pobliżu wybranych ROD-ów, co ogranicza potrzebę mobilności; • Możliwość szybkiego i łatwego dostępu do wiedzy w przypadku zleceń wykraczających poza podstawową ofertę firmy; • Możliwość współpracy w oparciu o umowy cywilno-prawne ze współpracownikami o różnych umiejętnościach w zależności od potrzeb klienta; • Elastyczność w doborze zleceń i udzielania rabatów w zależności od potrzeb klienta; • Nastawienie na założenia przedsiębiorczości społecznej, co może zwiększyć wiarygodność, zainteresowanie i sympatię wśród klientów (pod warunkiem właściwego komunikowania celów firmy). 3.2 Słabe strony Uwaga: Poniższa analiza słabych stron została przygotowana w oparciu o przykładowe warunki startowe firmy. W przypadku własnego biznesplanu ta sekcja powinna zostać zweryfikowana i przygotowana na podstawie rzeczywistych i indywidualnych warunków przedsiębiorcy. Słabe strony • Niskie doświadczenie i brak wykształcenia kierunkowego w porównaniu z profesjonalnymi firmami ogrodniczo-remontowymi na rynku; • Niewielkie możliwości inwestycyjne w pierwszym roku działalności wpływające na ograniczenie usług w ofercie; • Na początku działalności – potencjalne bariery w kontakcie lub we współpracy z zarządami ROD-ów z uwagi na ich specyfikę (hermetyczne zespoły, otwartość zależna od indywidualnych preferencji członków zarządu i kodeksów działania poszczególnych ROD-ów). Działania zaradcze • Próba pozyskania finansowania na szkolenia specjalistyczne (urząd pracy lub projekty wspierające osoby wchodzące na rynek pracy); • Przygotowanie merytoryczne do prowadzania działalności w oparciu o wszystkie dostępne bezpłatne źródła wiedzy (w tym materiały video w Internecie) w celu zwiększania wiedzy i uzupełnienia braków w doświadczeniu. Regularne uzupełnianie wiedzy; • Przy prezentowaniu usług firmy akcentowanie założeń przedsiębiorczości społecznej: plany założenia spółdzielni socjalnej oraz zdobywanie zleceń od klientów komercyjnych w celu obniżenia 21 cen dla seniorów, akcentowanie zainteresowania rozwiązaniami proekologicznymi; • Regularne zbieranie referencji i dodawanie ich na stronę w mediach społecznościowych w celu dokumentowania doświadczenia; • Monitorowanie ofert brakującego sprzętu na rynku sprzętów używanych. W zależności od ilości zleceń planowanie drobnych, ale regularnych inwestycji w sprzęt w celu stopniowego zwiększania zakresu usług; • Poszukiwanie współpracowników posiadających własny sprzęt, aby umożliwić podzlecanie wybranych usług i minimalizację inwestycji w pierwszym roku działalności firmy; • W miarę możliwości dobór zróżnicowanych zleceń (na początku nawet za niższą cenę w celu zdobywania jak największego doświadczenia i jak największej liczy referencji); • Przed rozpoczęciem działalności lub na jej początkowym etapie – próba nawiązania relacji z poszczególnymi zarządami drogą formalną (pismo) i nieformalną (np. pozyskanie polecenia lub kontaktu ze strony jednego z właścicieli działek na danym ROD-zie). 3.3 Szanse Uwaga: Poniższa analiza szans została przygotowana w oparciu o warunki rynkowe aktualne na etapie opracowywania niniejszego przykładu biznesplanu. W przypadku własnego biznesplanu poniższa sekcja powinna zostać zweryfikowana na podstawie indywidualnych warunków przedsiębiorcy oraz ewentualnych zmian w sytuacji na rynku. Szanse • Wniosek Polskiego Związku Działkowców z dnia 31.03.2021 do Ministra Klimatu i Ochrony Środowiska o objęcie działkowców Programem „Moja Woda” (na dofinansowanie budowy zbiorników retencyjnych na wodę opadową i roztopową w wysokości 5000 zł)19; • Regularne środki budżetowe przewidziane na modernizację i rozbudowę warszawskich ROD-ów20; • Regularne rekomendacje zarządów ROD-ów dla właścicieli działek w zakresie stosowania rozwiązań proekologicznych. Działania adresujące szanse • Odbycie we własnym zakresie (lub pozyskanie finansowania w ramach różnych projektów wsparcia) specjalistycznego szkolenia dotyczącego zakładania oczek wodnych (koszt od 95 zł do 1000 zł w zależności od oferty szkolenia), ponieważ specjalistyczne przygotowanie w tym zakresie może przynieść najbardziej dochodowe zlecenia; • Zebranie informacji z prasy branżowej w Internecie, od fachowców i osób posiadających małe oczka wodne w celu zwiększenia jakości wsparcia dla przyszłych klientów w doborze materiałów, wyborze rozwiązań technicznych oraz przygotowaniu wniosku o dofinansowanie; 19 Źródło: A. Józefkiewicz, Prezes zwraca się ponownie do Ministra Klimatu i Ochrony Środowiska w sprawie programu „Moja woda”, Polski Związek Działkowców [online: 01.04.2021] http://pzd.pl/artykuly/25147/188/PREZES-PZD-ZWRACA-SIe- PONOWNIE-DO-MINISTRA-KLIMATU-I-OCHRONY-sRODOWISKA-W-SPRAWIE-PROGRAMU-MOJA-WODA.html [dostęp: 18.05.2021]. 20 Źródło: E. Mydłowska-Krawcewicz, Dotacje dla rodzinnych ogródków działkowych – można już składać wnioski, Miasto Stołeczne Warszawa [online: 29.03.2021] https://www.um.warszawa.pl/aktualnosci/dotacje-dla-rodzinnych-ogr-dk-w-dzia- kowych-mo-na-ju-sk-ada-wnioski [dostęp: 18.05.2021]. 22 • Regularny kontakt i dbałość o relacje z zarządami ROD-ów, aby stać się w ich oczach wiarygodnym partnerem (w przypadku przekształcenia firmy w przedsiębiorstwo społeczne w przyszłości i możliwości realizacji zleceń na większą skalę, np. na zlecenie zarządów ROD-ów). Budowanie wizerunku firmy specjalizującej się w rozwiązaniach proekologicznych – oferowanie zarządom ROD-ów organizacji bezpłatnych spotkań informacyjnych dla właścicieli (również z udziałem specjalistów), w celu przekonania właścicieli działek do stosowania tych rozwiązań i jednoczesną promocję usług firmy. 3.4 Zagrożenia Uwaga: Poniższa analiza zagrożeń została przygotowana w oparciu o warunki rynkowe aktualne na etapie opracowywania niniejszego przykładu biznesplanu. W przypadku własnego biznesplanu poniższa sekcja powinna zostać zweryfikowana na podstawie indywidualnych warunków przedsiębiorcy oraz ewentualnych zmian w sytuacji na rynku. Zagrożenia • Możliwość pojawienia się firmy konkurencyjnej kierującej ofertę do grupy naszych odbiorców (np. inny właściciel działki na danym ROD-zie, który ma lepsze relacje z zarządem ROD-u, oferuje swoje usługi w konkurencyjnej cenie); • Zainteresowanie klientów mniejsze niż przewidywane na etapie biznesplanu (z trudnych do przewidzenia powodów). Działania zaradcze • Regularna obserwacja sytuacji na rynku, dbałość o budowanie trwałych relacji z klientami, badanie zadowolenia, monitorowanie jakości pracy wykonywanej przez współpracowników, nastawienie na proponowanie klientom usług abonamentowych (np. rocznych), opracowywanie systemu nagradzania klientów za polecanie naszej firmy osobom trzecim; • Dbałość o relacje zarówno z właścicielami oraz zarządami ROD-ów, pełna transparentność; • W przypadku problemów z pozyskaniem liczby zleceń założonej w planie finansowym na koniec trzeciego miesiąca działalności firmy, nawiązanie relacji z dodatkowymi dwoma czy trzema ROD-ami w Warszawie. 25 5. Plan marketingowy 5.1 Opis produktu i/lub usługi Uwaga: Poniższy opis usług został przygotowany i sparametryzowany na podstawie przykładowych założeń na potrzeby niniejszego biznesplanu. W przypadku własnego biznesplanu zakres produktów i usług powinien zostać określony na podstawie indywidualnych zainteresowań, umiejętności, planów i założeń przedsiębiorcy. 1. Drobne prace fizyczne niezbędne do utrzymania działki, np.: • Przycinka drzew i utylizacja gałęzi; • Przekopywanie ogródka; • Zabezpieczanie roślin na zimę; • Koszenie i grabienie; • Prace porządkowe: wywóz gruzu i złomu; • Drobne remonty (np. naprawa ogrodzenia lub zabudowań altany); • Dostarczanie i dowożenie materiałów (np. kory, ziemi, żwiru); • Opryski sezonowe; • Opieka nad ogródkiem w trakcie dłuższej nieobecności (podlewanie, pielenie); • Inne usługi na indywidualne zamówienia klientów. 2. Roczna usługa abonamentowa na opiekę nad ogrodem obejmująca: • Koszenie trawnika – co drugi tydzień (możliwość innych indywidualnych ustaleń); • Pielenie – w zależności od potrzeb; • Nawożenie trawnika i roślin – 3 razy w sezonie; • Opryski roślin – 1 raz w sezonie; • Podcinanie krzewów – 2 razy w sezonie; • Aeracja trawnika – 1 raz w sezonie; • Zabezpieczenie roślin na zimę – 1 raz w sezonie. 3. Realizacja (z elementami doradztwa) rozwiązań proekologicznych, np.: • Zakładanie zbiorników retencyjnych, np. oczek wodnych do 5 m2 (w tym doradztwo w wyborze rozwiązań technicznych, zakup i dowóz materiałów oraz wsparcie w przygotowaniu wniosku o dofinansowanie); • Indywidualne doradztwo w zakresie hodowli roślin w zgodzie z zasadami permakultury, ekologicznego nawożenia ziemi, wyboru i nasadzania roślin zatrzymujących wodę w glebie, budowy kompostownika itp.; • Drobne prace budowlane lub konstrukcyjne, np. budowa ekologicznego kompostownika lub przydomowej szklarni (w tym wsparcie merytoryczne i projektowe); • W zależności od popytu od drugiego roku działalności: doradztwo i zakładanie pasiek hobbystycznych. 26 W miarę budowania trwałych relacji z klientami, firma będzie proponować im również inne usługi (w celu budowania gruntu pod działalność przedsiębiorstwa społecznego w przyszłości). 4. Współpraca barterowa, np.: • Opieka i uprawa całości lub części ogródka w zamian za możliwość sprzedaży lub innego wykorzystania uprawianych warzyw lub sadzonek; • W przypadku popytu na taką usługę przewyższającym możliwości firmy: bezpłatne i nieformalne pośrednictwo w kontaktach między właścicielami działek a rodzinami z obszarów / dzielnic sąsiadujących z danym obszarem ROD-u, które chciałyby się podjąć opieki nad działką w zamian za możliwość korzystania z niej (konieczna współpraca z instytucjami mającymi wiedzę o rodzinach potrzebujących i zainteresowanych taką formą dostępu do działek rekreacyjnych). 5.2 Odbiorcy Uwaga: Poniższy opis rynku został przygotowany na podstawie przykładowych założeń niniejszego biznesplanu. W przypadku własnego biznesplanu opis i analizy rynku powinny zostać zweryfikowane i zaktualizowane na podstawie indywidualnych planów i założeń przedsiębiorcy. Opis rynku i klienta Podstawowym rynkiem docelowym są właściciele działek w ramach ROD-ów na terenie m.st. Warszawy. Z uwagi na sąsiednie położenie, na początek swojej działalności firma wybrała 5 ROD-ów na terenie Pragi-Południe i Gocławia: ROD Waszyngtona (ok. 400 działek), ROD Energetyk-Górnik- Nauczyciel (ok. 640 działek), ROD Kinowa (min. 200 działek), ROD Wilga (ok. 160 działek) i ROD Perkuna (ok. 170 działek), co daje w sumie ponad 1500 działek (czyli ponad 1500 potencjalnych klientów)21. W ramach segmentacji rynku firma skupi się na segmentach opisanych poniżej. Wraz z rozwojem firmy lub nasyceniem rynku w ramach 5 ROD-ów, planowane jest rozszerzenie działalności na inne ROD-y w Warszawie. Z uwagi na pandemię COVID zwiększył się popyt na działki, a co za tym idzie na aktywne spędzanie czasu i inwestowanie w działki jako alternatywę dla wyjazdów urlopowych. Odbiorcy zainteresowani inwestycjami w działkę i nieposiadający czasu lub sprzętu na wykonanie części prac będą szukali wykonawców na rynku usług ogrodniczych, budowlanych i remontowych. Czynnikiem sukcesu będzie jak najszersze i najskuteczniejsze bezpośrednie dotarcie do klientów na początku sezonu (zanim zlecą prace innym firmom), budowanie popytu poprzez uświadomienie korzyści z podzlecenia prac pracownikowi zewnętrznemu, regularne budowanie świadomości w zakresie stosowania rozwiązań proekologicznych, a także nacisk na budowanie trwałych relacji z klientami (w tym z zarządami ROD-ów) i wykorzystanie potencjału marketingu szeptanego. Z uwagi na sezonowość części usług ogrodniczych, ważne jest włączenie do oferty usług, które mogą być realizowane w miesiącach zimowych. 21 Dane dotyczące liczby działek na każdym ROD-zie zebrano na podstawie informacji dostępnych na stronach internetowych poszczególnych ROD-ów oraz na podstawie zdjęć ze strony Google Earth. 27 Trendy dotyczące rynku: Zmiana struktury wiekowej • W wyniku pandemii COVID-19 dwukrotnie zwiększyło się zainteresowanie zakupem działek rekreacyjnych, gwałtownie wzrosły ceny działek, a ich nabywcy to coraz częściej ludzie młodzi w wieku 30-40 lat, posiadający dzieci oraz stosunkowo wysokie zarobki (co w konsekwencji możne oznaczać większą gotowość do dalszego inwestowania w działkę, a jednocześnie mniej czasu na pielęgnację ogródka we własnym zakresie)22. Niezmiennie część właścicieli stanowią osoby starsze, które mają ograniczone możliwości fizyczne i finansowe do dbania o swoje działki. Usługi firmy będą wychodziły na przeciw potrzebom obydwu grup. Trendy proekologiczne • Wg badania „Green Generation” grupą wiekową wykazującą najwięcej zachowań proekologicznych jest przedział 25-34 lata, w tym mieszkańcy największych miast (powyżej 100 tys. mieszkańców, częściej kobiety niż mężczyźni)23; • Polski Związek Działkowców podejmuje regularne starania na rzecz budowania świadomości ekologicznej właścicieli działek, zachęcając działkowców m.in. do budowy zbiorników retencyjnych, ściółkowania, siania gatunków roślin zatrzymujących wodę, racjonalnego gospodarowania wodą czy wykorzystywania wody deszczowej24; • W społeczeństwie niezmiennie rośnie zainteresowanie hobbystycznym pszczelarstwem (również w dużych miastach), a działki rekreacyjne są dobrym miejscem na stawianie mikropasiek dla pszczół nie tylko miodnych, które są niezbędne do utrzymania ekosystemu. Obecnie w Warszawie jest już prawie 1000 uli, a ich popularność rośnie25. 22 Źródło: W. Karpieszuk, Koronawirus. Ceny działek ROD ostro w górę. „Urządzają licytację, kto da więcej”, Wyborcza.pl [online: 18.05.2020] https://warszawa.wyborcza.pl/warszawa/7,54420,25947051,ucieczka-przed-koronawirusem-na-dzialke- w-miescie-ich-ceny.html?disableRedirects=true [dostęp: 18.05.2021]. 23 Źródło: K. Czuchaj-Łagód, K. Duk, A. Dzięciołowska, Green Generation, Raport Wspólnie na rzecz ziemi, Mobile Institute [online: styczeń 2020] https://eizba.pl/wp-content/uploads/2020/01/GreenGeneration_WspolnieNaRzeczZiemi.pdf [dostęp: 18.05.2021]. 24 Źródło: J. Mysiak, Edukacja ekologiczna z udziałem rodzinnych ogródków działkowych, Polski Związek Działkowców [online; 21.02.2016] http://pzd.pl/artykuly/17381/108/Edukacja-ekologiczna-z-udzialem-rodzinnych-ogrodow-dzialkowych.html [dostęp: 18.05.2021] oraz A. Nowakowska, 22 kwietnia 2021 – Światowy Dzień Ziemi, Polski Związek Działkowców [online; 20.04.2021] http://pzd.pl/artykuly/25211/188/22-kwietnia-2021---swiatowy-Dzien-Ziemi.html [dostęp: 18.05.2021]. 25 Źródło: Mamy tysiąc uli w Warszawie. Sprawdź, na których dachach spotkasz pszczoły, Wyborcza.pl [online: 5.08.2018] https://warszawa.wyborcza.pl/warszawa/7,54420,23748194,pszczoly-na-dachach.html?disableRedirects=true [dostęp: 18.05.2021] oraz Pszczoły w Warszawie – rodzinne warsztaty pszczelarskie w centrum miasta, Our little adventures [online: 29.07.2019] https://ourlittleadventures.pl/pszczoly-w-warszawie-warsztaty/ [dostęp: 18.05.2021]. 30 najszybsze dotarcie do tych klientów, poinformowanie ich o naszej obecności na danym ROD-zie, próba złożenia ofert konkurencyjnych lub regularne akcje promocyjne i informacyjne o naszej działalności; • Strategia marketingowa firmy będzie na bieżąco modyfikowana na podstawie weryfikacji rynku i odpowiedzi klientów na naszą ofertę – pomoże to zdecydować, jaki udział w realizowanych zleceniach powinny mieć poszczególne usługi w naszej ofercie; • Oferta będzie przewidywać nie tylko usługi jednorazowe, ale również podstawowe usługi abonamentowe, które pomogą utrzymać płynność finansową oraz zbudować stałe relacje z klientami, a także pomogą zaproponować im usługi dodatkowe lub mniej standardowe; • Możliwość usługi edukacyjno-doradczej w zakresie stawiania pasiek będzie komunikowana klientom w ramach zbierania informacji o popycie na tego typu zlecenia. W ciągu pierwszego roku działalności określony zostanie szczegółowy zakres i forma usługi, w tym jej ewentualne różnice w porównaniu do oferty konkurencji. 5.4 Ceny Uwaga: Poniższy opis polityki cenowej przygotowany został na podstawie przykładowych założeń niniejszego biznesplanu oraz aktualnej (w momencie jego opracowywania) oferty cenowej konkurencji. W przypadku własnego biznesplanu polityka cenowa powinna zostać zweryfikowana na podstawie indywidualnych założeń przedsiębiorcy oraz aktualnej sytuacji na rynku. Jednostkowe ceny poszczególnych usług oraz ich zestawienie z cenami konkurencji opisuje Tabela nr I w sekcji „Załączniki”, przy czym: • Ceny konkurencji zostały określone na podstawie ofert dostępnych na stronach internetowych, a także w wyniku kontaktu ze specjalistami ogłaszającymi się na platformach wymiany usług (np. OLX); • Oferta cenowa została uzależniona od segmentu rynku. Klienci w segmencie I (seniorzy) mogą liczyć na ceny znacznie niższe niż ceny dla klientów regularnych w segmencie II (i jednocześnie dużo niższe od cen konkurencji). Możliwość obniżania cen dla seniorów lub nawet oferowania im części usług bezpłatnie będzie jednym z założeń działalności przyszłej spółdzielni socjalnej; • Na potrzeby planowania za podstawę rozliczenia w większości usług przyjęto 1 h pracy (1 godzinę roboczą). W miarę zdobywania nowych zleceń i kontaktu z klientami w pierwszych miesiącach działalności rozważa się przygotowanie cennika opartego na parametryzacji poszczególnych usług (np. 1 m2 trawnika, 1 m2 lub 1 m3 zbiornika retencyjnego, 1 m2 lub 1 m3 kompostownika itp.); • Zakłada się również indywidualne zmiany / negocjacje ceny usługi abonamentowej w zakresie opieki nad ogrodem, w zależności od jej zakresu i indywidualnych potrzeb klienta; • Ceny usług obejmują tylko koszty robocizny (z wykorzystaniem specjalistycznego sprzętu). Ceny nie obejmują kosztu materiałów lub preparatów (np. ziemi, nawozu, oprysków, nasion, folii, aparatury do oczek wodnych itp.). 31 5.5 Dystrybucja Uwaga: Poniższy plan sprzedaży został przygotowany na podstawie przykładowych założeń niniejszego biznesplanu. W przypadku własnego biznesplanu plan dystrybucji powinien zostać zweryfikowany na podstawie indywidualnych planów, założeń i możliwości przedsiębiorcy. Sprzedaż usług w I i II segmencie rynku będzie prowadzona: • W bezpośrednim kontakcie z klientem – poprzez osobisty obchód po ROD-ach i nawiązywanie relacji z klientami oraz w wyniku akcji promocyjnej lub relacji nawiązanych podczas spotkań informacyjno-promocyjnych; • W kontakcie telefonicznym przy wykorzystaniu danych zostawionych przez klientów dobrowolnie na spotkaniu informacyjno-promocyjnym; • Dodatkowo, w przypadku klientów segmentu II: kontakt przez stronę (konto) firmy na wybranym portalu społecznościowym. 5.6 Promocja Uwaga: Poniższy plan promocji został przygotowany na podstawie przykładowych założeń niniejszego biznesplanu. W przypadku własnego biznesplanu plan promocji powinien zostać zweryfikowany na podstawie indywidualnych planów, założeń, możliwości oraz pomysłów przedsiębiorcy. Z uwagi na niskie nakłady inwestycyjne na początku działalności firmy, promocja będzie zaplanowana tak, aby generować jak najniższe koszty zewnętrzne. Podstawowym kosztem będzie nakład pracy właściciela. Planowane działania promocyjne: • Wydruk 1000 ulotek i ich osobista dystrybucja na terenie wybranych ROD-ów Za zgodą zarządu ROD-u nawiązywanie bezpośredniego kontaktu z właścicielami działek, przedstawianie siebie i swoich usług, weryfikacja potrzeb potencjalnych klientów; zaproszenie ich na spotkanie informacyjne dotyczące rozwiązań proekologicznych – koszt ok. 100 zł i ok. 100 h pracy własnej w I miesiącu działalności firmy. Przez pierwsze 2 miesiące działalności właściciel będzie poświęcał co najmniej 100 h miesięcznie na nawiązywanie relacji z nowymi potencjalnymi klientami, a od 3. miesiąca co najmniej 20-40 h. • Założenie strony firmy w mediach społecznościowych W celu budowania sieci kontaktów wśród klientów segmentu II, a w późniejszych miesiącach utrzymywania stałego kontaktu z klientami i wykorzystania tego kanału do pozyskiwania nowych zleceń. • Od samego początku pozycjonowanie i budowanie wizerunku firmy działającej według zasad przedsiębiorczości społecznej Akcentowanie dwóch głównych celów: wsparcia osób starszych oraz promowania i wdrażania rozwiązań proekologicznych. Uzasadnianie polityki cenowej dla II segmentu rynku wolą maksymalnego obniżenia cen dla klientów w segmencie I. • Na koniec pierwszego miesiąca działalności firmy organizacja, we współpracy z zarządami ROD-ów, pięciu spotkań informacyjnych 32 Na spotkaniach przedstawione zostaną wybrane i proste rozwiązania proekologiczne do wykorzystania na działkach rekreacyjnych, praktyczne porady dot. hodowli permakulturowych czy roślin zatrzymujących wodę, budowy własnych kompostowników, gromadzenia deszczówki czy hobbystycznej hodowli pasiek. Przedstawiony zostanie również zakres oferty firmy. Jedynym kosztem zewnętrznym spotkania będzie opcjonalnie wynagrodzenie specjalistów (np. studentów studiów przedmiotowych), którzy opowiedzą o niektórych rozwiązaniach; alternatywą jest zebranie i przedstawienie wszystkich informacji przez właściciela firmy. W zależności od potrzeb spotkania będą organizowane cyklicznie w ciągu roku. • Zorganizowanie akcji pomocy sąsiedzkiej Przy współpracy z zarządem ROD-u. W akcji zamożniejsi właściciele działek będą mogli anonimowo sfinansować wybranemu sąsiadowi (osobie starszej) podstawową opiekę nad ogrodem, poprzez zlecenie naszej firmie wybranej usługi. • Ustalenie z zarządami ROD-ów możliwości promocji poprzez stronę internetową danego ROD-u W celu zdobycia jak największej liczby klientów, w pierwszym roku działalności firmy przetestowany zostanie program lojalnościowy: w przypadku polecenia klienta na usługę abonamentową, klient polecający dostanie 2 godziny pracy gratis. 35 9. Harmonogram głównych zamierzeń Uwaga: Poniższy harmonogram został przygotowany na podstawie hipotetycznych założeń niniejszego biznesplanu i opisany przykładowo dla pierwszych miesięcy działania firmy. W przypadku własnego biznesplanu harmonogram powinien zostać przygotowany według wytycznych wzoru danego dokumentu. Przed rozpoczęciem działalności 1. Pozyskać potrzebną wiedzę merytoryczną i techniczną niezbędną do wykonywania usług (we własnym zakresie lub poprzez udział w specjalistycznych szkoleniach) [ok. 1-3 miesięcy]; 2. Szczegółowo rozpoznać rynek: nawiązać kontakt ze wszystkimi wybranymi (pięcioma) zarządami ROD-ów i przedstawić plany swojej firmy, profil działalności, założenia (np. misji i planu stworzenia spółdzielni socjalnej) w celu szczegółowej weryfikacji rynku, zrozumienia problemów i potrzeb ROD-ów, sprawdzenia wytycznych i ograniczeń wynikających z kodeksu funkcjonowania poszczególnych ROD-ów, zebrania informacji dotyczących możliwości promocji oraz udziału w spotkaniach walnych itp. [ok. 2 tygodni]; 3. Nawiązać relacje z kilkoma właścicielami działek na terenie ROD-ów w celu weryfikacji ich potrzeb (i jeszcze lepszego sformatowania usług firmy) [ok. 20 h]; 4. W kooperacji z prawnikiem przygotować umowy współpracy z klientami [ok. 8 h]. I miesiąc działalności 1. Przedstawić firmę właścicielom działek (cel początkowy: 250 właścicieli): 1.1 Ustalić z zarządami ROD-ów termin i zakres pierwszych spotkań informacyjnych dla właścicieli działek dotyczących rozwiązań proekologicznych (przygotowane propozycji i zakresu spotkania, rozmowy organizacyjne itp.) [ok. 20 h], 1.2 Zaprojektować i wydrukować ulotki [ok. 10 h], 1.3 Założyć konto firmy w mediach społecznościowych [ok. 10 h], 1.4 Zrobić obchód po wszystkich wybranych ROD-ach w celu zaproszenia na spotkanie, nawiązywania relacji z właścicielami i weryfikacji ich potrzeb, zostawienia namiarów itp. [ok. 130 h, tj.:4 h dziennie w dni powszednie i 6-8 h dziennie w weekendy], 1.5 Przygotować i przeprowadzić pięć 2-godzinnych spotkań szkoleniowo-informacyjnych. [ok. 30 h, w tym ok. 20 h na przygotowanie merytoryczne i logistyczne]; 2. Zrealizować lub zarezerwować czas na spontaniczne zlecenie [ok. 30-50 h + 20% na dojazdy]; 3. Zebrać zamówienia w wymiarze min. 100 h pracy na kolejny miesiąc. II miesiąc działalności 1. Zrealizować usługi w wymiarze [ok. 50 h + 20% na dojazdy]; 2. Zebrać zamówienia obejmujące ok. 100 h pracy w kolejnym miesiącu i przedstawić firmę kolejnym 200 właścicielom: 2.1 Kontynuować obchód po działkach w celu nawiązywania relacji [ok. 100 h], 2.2 Zadzwonić do klientów, z którymi nawiązano relację w I miesiącu [ok. 10 h]. 36 III miesiąc działalności 1. Zrealizować usługi w wymiarze [ok. 50 h + 20% na dojazdy]; 2. Zebrać zamówienia wymagające min. 170 h pracy w kolejnym miesiącu [ok. 60 h, w tym kontakt bezpośredni z klientami z segmentu II i ewentualne działania w mediach społecznościowych]. IV miesiąc działalności 1. Zrealizować usługi wynoszące min. [170 h pracy + 20% na dojazdy]; 2. Zebrać zamówienia w wymiarze min. 250 h pracy w kolejnym miesiącu [ok. 40 h, w tym kontakt bezpośredni z klientami z segmentu II i ewentualne działania w mediach społecznościowych]. Kolejne miesiące: [uzupełnić w zależności od indywidualnych planów i warunków] 37 10. Plan finansowy Uwaga: Informacje i zestawienia prezentowane poniżej są jedynie przykładem, który został oparty na podstawowych wzorach i szacunkowych danych. Nie obejmuje on szczegółowo wszystkich potencjalnych pozycji kosztowych, które mogą być istotne w przypadku zakładania własnej działalności gospodarczej. Nie odzwierciedla też wszystkich dostępnych metod sporządzania planu finansowego i wariantów jego poszczególnych elementów (często uzależnionych od przedmiotu działalności lub celu ich wykonywania). W przypadku korzystania z przykładu do tworzenia Twojego własnego biznesplanu konieczna będzie weryfikacja uwzględnionych pozycji oraz kwot zgodnie z Twoimi indywidualnymi planami, a także skonsultowanie ich ze specjalistami z branży oraz doradcami w zakresie pozyskiwania finansowania zewnętrznego (np. w obszarze przedsiębiorczości społecznej), którzy mogą doradzić w wyborze metodologii budowania planu, a także pomóc w jego przygotowaniu. 10.1 Plan przychodów Uwaga: Z uwagi na przykładowy charakter niniejszego biznesplanu, plan przychodów został przygotowany tylko na I rok działalności firmy. W przypadku przygotowywania własnego biznesplanu plan przychodów powinien zostać opracowany na podstawie indywidualnych założeń i celów biznesowych firmy. Ilościowy i wartościowy plan przychodów na I rok działalności został przedstawiony w Tabeli II w sekcji „Załączniki”. Do każdego miesiąca dołączono dodatkową kolumnę z szacowanym nakładem pracy wyrażonym w godzinach roboczych. Założenia dotyczące planu przychodów: • Plan przychodów został opracowany, opierając się na podstawowym założeniu liczby godzin pracy właściciela w I roku działania firmy oszacowanym na ok. 200 h miesięcznie, z czego w zależności od miesiąca od 30 do 100 h przeznaczonych będzie na pozyskiwanie nowych zleceń; • Przychody w I roku zostały oszacowane ostrożnie i zakładają weryfikację założeń na podstawie realnej sytuacji na rynku w celu wprowadzenia ewentualnych zmian w zakresie usług w kolejnym roku działalności; • Za początek działalności przyjęto rozpoczęcie sezonu wiosennego w marcu; • Ceny usług określono na podstawie analizy cen konkurencji. Obejmują one wyłącznie koszty robocizny (materiały i preparaty będą płatne dodatkowo przez klienta wg zużycia); • Na potrzeby jednolitego szacowania przychodów i potrzebnego nakładu pracy za podstawę rozliczenia przyjęto 1 h pracy, przy założeniu: ok. 5 h pracy na klienta w przypadku zleceń jednorazowych, ok. 7 h pracy miesięcznie w przypadku usługi abonamentowej, ok. 10 h na realizację przeciętnego zlecenia budowy oczka wodnego do 5 m2 lub postawienia przeciętnej wielkości szklarni. Faktyczna liczba godzin i finalna wycena usługi będzie weryfikowana na bieżąco z klientem; • Niskie przychody w I miesiącu wynikają z założenia, że w tym miesiącu będą głównie nawiązywane relacje z klientami, a realizowane jedynie zlecenia spontaniczne; • Z uwagi na charakter działalności największe przychody zakłada się w sezonie wiosenno-letnim; 40 10.4 Plan rachunku wyników Uwaga: Poniższy hipotetyczny plan rachunku wyników został przygotowany w oparciu o przykładowe założenia niniejszego biznesplanu i szacunkowe pozycje kosztowe. W przypadku własnego biznesplanu powinien zostać przygotowany na podstawie indywidualnych założeń, warunków i możliwości przedsiębiorcy, konkretnych zweryfikowanych parametrów ilościowych i cen rynkowych, a także aktualnych przepisów podatkowych. Plan rachunku zysków i strat na I rok działalności firmy prezentuje Tabela IV w sekcji „Załączniki”, przy czym: • VAT – pominięto w obliczeniach; • ZUS – według stawek preferencyjnych za 2021 r.; • Podatek dochodowy – według stawki 19%; • Prezentowany w tabeli zysk netto powinien zostać pomniejszony dodatkowo o składkę zdrowotną ZUS. 10.5 Plan przepływów pieniężnych Uwaga: Z uwagi na brak założeń o staraniu się o finansowanie zewnętrzne (w pierwszym roku działalności) w niniejszym przykładzie biznesplanu zrezygnowano z przygotowania hipotetycznego planu przepływów pieniężnych. Rekomenduje się przygotowanie planu w oparciu o konkretne, rzeczywiste dane oraz po konsultacji ze specjalistą w dziedzinie rachunkowości. [uzupełnić w zależności od celu i adresata biznesplanu] 41 11. Ocena finansowa Uwaga: Z uwagi na hipotetyczny charakter niniejszego biznesplanu, poniższa ocena finansowa ma charakter poglądowy i dotyczy jedynie I roku działalności firmy. W przypadku własnego biznesplanu ocena finansowa powinna zostać przygotowana na podstawie rzeczywistych danych i warunków przedsiębiorcy oraz przeanalizowana i opracowana we współpracy ze specjalistą w dziedzinie rachunkowości. Wnioski płynące z planu finansowego: • Na koniec I roku działalności firma ma szansę osiągnąć dodatni wynik finansowy, generując wynik netto na poziomie min. 40 000 zł; • Strata w I miesiącu działalności wynika z rozliczenia poniesionych inwestycji w sprzęt, jak również z konieczności poświęcenia przez przedsiębiorcę dużego nakładu pracy na pozyskanie klientów. Strata zostanie zrekompensowana wyższymi dochodami w kolejnych miesiącach (z wyłączeniem miesięcy zimowych, w których z uwagi na profil działalności przewiduje się niewielką ilość zleceń); • Warto rozważyć obniżenie kosztów własnych przeznaczonych na inwestycję początkową (np. znaleźć finansowanie zewnętrzne na udział w szkoleniu); • Czynniki ryzyka, które mogą wpłynąć na obniżenie planowanych przychodów to: niższa niż planowana odpowiedź rynku na ofertę i konieczność przeznaczenia większego nakładu pracy na dotarcie do klientów, wyższe (niż przewidywane) koszty zatrudnienia pracownika zewnętrznego lub koszty promocji, niekorzystna zmiana w strukturze zleceń, konieczność nieprzewidzianych inwestycji; • Kluczowymi czynnikami sukcesu wydają się: możliwie skuteczne i bezpośrednie dotarcie z ofertą do jak największej liczby potencjalnych klientów, budowanie trwałych relacji i pozyskiwanie stałych zleceń, profesjonalizacja w zakresie oferowanych usług oraz dbałość o pozyskiwanie stałej (lub rosnącej) liczby najbardziej dochodowych zleceń (np. instalacji zbiorników retencyjnych). 42 Załączniki Tabela I Ceny podstawowych usług firmy w porównaniu z cenami konkurencji Cena Lp. Rodzaj i zakres usługi Firma X Konkurencja Se gm en t I 1. Jednorazowe zlecenia pielęgnacji ogrodu lub drobnych prac remontowych (bez sprzętu spalinowego). Cena za 1 h pracy bez kosztów materiałów i preparatów. 20,00 zł 40,00-50,00 zł 2. Roczna usługa abonamentowa opieki nad ogrodem. Opłata miesięczna za każde 400 m2 (umowa na 12 miesięcy). Cena obejmuje koszt pracy (bez kosztów materiałów i preparatów). Szacowany miesięczny nakład pracy to 7 h. 100,00 zł 150,00-200,00 zł 3. Instalacja podstawowego oczka wodnego do 5 m2, w tym doradztwo w doborze materiałów i rozwiązań technologicznych (w tym zakup i dowóz materiałów) oraz wsparcie w przygotowaniu wniosku o dofinansowanie. Cena obejmuje koszt pracy (bez kosztów materiałów i aparatury). Szacowany jednorazowy nakład pracy to 10 h. 400,00 zł do 1500,00 zł Se gm en t II 4. Jednorazowe zlecenia pielęgnacji ogrodu lub drobnych prac remontowych (bez sprzętu spalinowego). Cena za 1 h pracy bez kosztów materiałów i preparatów. 40,00 zł 40,00-50,00 zł 5. Roczna usługa abonamentowa opieki nad ogrodem. Opłata miesięczna za każde 400 m2 (umowa na 12 miesięcy). Cena obejmuje koszt pracy (bez kosztów materiałów i preparatów). Szacowany miesięczny nakład pracy to 7 h. 220,00 zł od 400,00 zł 6. Opieka nad ogrodem w trakcie dłuższej nieobecności (podlewanie, pielenie). Cena za jednorazową 1–godzinną wizytę. 40,00 zł b.d. 7. Instalacja podstawowego oczka wodnego do 5 m2, w tym doradztwo w doborze materiałów i rozwiązań technologicznych oraz wsparcie w przygotowaniu wniosku o dofinansowanie. Cena obejmuje koszt pracy (bez kosztów materiałów i aparatury). Szacowany jednorazowy nakład pracy to 10 h. 800,00 zł do 1500,00 zł 8. Indywidualne doradztwo w zakresie rozwiązań proekologicznych. Cena za jednorazową 2–godzinną wizytę i doradztwo w zakresie rozwiązań uwzględniających indywidualne warunki na działce. 100,00 zł b.d. 45 Tabela III Nakład inwestycyjny w I miesiącu działalności firmy Lp. Pozycja kosztowa Koszt netto 1. Pilarka elektryczna 370,00 zł 2. Zestaw sekatorów 300,00 zł 3. Kosiarka elektryczna 500,00 zł 4. Zestaw rękawic roboczych 50,00 zł 5. Rozdrabniacz do gałęzi 870,00 zł 6. Zestaw asekuracyjny 370,00 zł 7. Opryskiwacz ciśnieniowy 400,00 zł 8. Kompletny kombinezon do oprysków (wielorazowy) 200,00 zł 9. Szkolenie instalacji oczek wodnych 900,00 zł 10. Przygotowanie wzoru umowy 350,00 zł Razem: 4 310,00 zł 46 Tabela IV Plan rachunku zysków i strat w I roku działalności firmy (miesiące I-VI) Tabela IV c.d. Plan rachunku zysków i strat w I roku działalności firmy (miesiące VII-XII) 1. PRZYCHODY 1 200,00 zł 2 400,00 zł 3 740,00 zł 4 900,00 zł 9 300,00 zł 9 700,00 zł 2. KOSZTY 4 575,00 zł 765,00 zł 765,00 zł 965,00 zł 3 265,00 zł 3 465,00 zł 2.1 inwestycja początkowa 3 410,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 2.3 ubezpieczenie OC samochodu 150,00 zł 150,00 zł 150,00 zł 150,00 zł 150,00 zł 150,00 zł 2.4 paliwo 200,00 zł 200,00 zł 200,00 zł 200,00 zł 200,00 zł 200,00 zł 2.5 amortyzacja samochodu 250,00 zł 250,00 zł 250,00 zł 250,00 zł 250,00 zł 250,00 zł 2.6 usługi księgowości internetowej 55,00 zł 55,00 zł 55,00 zł 55,00 zł 55,00 zł 55,00 zł 2.7 ubezpieczanie OC właściciela 35,00 zł 35,00 zł 35,00 zł 35,00 zł 35,00 zł 35,00 zł 2.8 telefon 75,00 zł 75,00 zł 75,00 zł 75,00 zł 75,00 zł 75,00 zł 2.9 marketing i promocja 400,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 2.10 koszt podzlecenia pracy 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 2 500,00 zł 2 500,00 zł 2.11 bieżące inwestycje w sprzęt 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 200,00 zł 0,00 zł 200,00 zł 3. ZYSK (STRATA) BRUTTO = DOCHÓD -3 375,00 zł 1 635,00 zł 2 975,00 zł 3 935,00 zł 6 035,00 zł 6 235,00 zł 4. ZUS 0,00 zł 381,81 zł 381,81 zł 381,81 zł 381,81 zł 381,81 zł 5. PODATEK DOCHODOWY (19%) 0 zł 0 zł 0 zł 0 zł 814 zł 856 zł 6. ZYSK (STRATA) NETTO = (DOCHÓD minus PODATEK) -3 375,00 zł 1 635,00 zł 2 975,00 zł 3 935,00 zł 5 221,17 zł 5 379,13 zł L.p. Wyszczególnienie/ miesiące roku I II III IV V VI 1. PRZYCHODY 8 800,00 zł 9 800,00 zł 9 800,00 zł 4 500,00 zł 4 500,00 zł 4 500,00 zł 73 140,00 zł 2. KOSZTY 2 765,00 zł 3 035,00 zł 2 765,00 zł 965,00 zł 665,00 zł 865,00 zł 24 860,00 zł 2.1 inwestycja początkowa 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 3 410,00 zł 2.3 ubezpieczenie OC samochodu 150,00 zł 150,00 zł 150,00 zł 150,00 zł 150,00 zł 150,00 zł 1 800,00 zł 2.4 paliwo 200,00 zł 200,00 zł 200,00 zł 200,00 zł 100,00 zł 100,00 zł 2 200,00 zł 2.5 amortyzacja samochodu 250,00 zł 250,00 zł 250,00 zł 250,00 zł 250,00 zł 250,00 zł 3 000,00 zł 2.6 usługi księgowości internetowej 55,00 zł 55,00 zł 55,00 zł 55,00 zł 55,00 zł 55,00 zł 660,00 zł 2.7 ubezpieczanie OC właściciela 35,00 zł 35,00 zł 35,00 zł 35,00 zł 35,00 zł 35,00 zł 420,00 zł 2.8 telefon 75,00 zł 75,00 zł 75,00 zł 75,00 zł 75,00 zł 75,00 zł 900,00 zł 2.9 marketing i promocja 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 400,00 zł 2.10 koszt podzlecenia pracy 2 000,00 zł 2 000,00 zł 2 000,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 11 000,00 zł 2.11 bieżące inwestycje w sprzęt 0,00 zł 270,00 zł 0,00 zł 200,00 zł 0,00 zł 200,00 zł 1 070,00 zł 3. ZYSK (STRATA) BRUTTO = DOCHÓD 6 035,00 zł 6 765,00 zł 7 035,00 zł 3 535,00 zł 3 835,00 zł 3 635,00 zł 48 280,00 zł 4. ZUS 381,81 zł 647,59 zł 647,59 zł 647,59 zł 647,59 zł 647,59 zł 5 528,81 zł 5. PODATEK DOCHODOWY (19%) 784 zł 906 zł 957 zł 292 zł 349 zł 311 zł 5 270 zł 6. ZYSK (STRATA) NETTO = (DOCHÓD minus PODATEK) 5 251,30 zł 5 593,15 zł 5 811,85 zł 2 976,85 zł 3 219,85 zł 3 057,85 zł 41 681,14 zł L.p. Wyszczególnienie/ miesiące roku RazemVII VIII IX X XI XII 47 Przydatne źródła Literatura • Z. Pawlak, Biznesplan. Zastosowania i przykłady, wyd. Poltext, Warszawa 2007 • A. Tokarski, M. Tokarski, J. Wójcik, Jak solidnie przygotować profesjonalny biznesplan, wyd. CeDeWu, Warszawa 2017 • S. E. Portny , Zarządzanie projektami dla bystrzaków, wyd. Septem, Gliwice 2013 • W. Chan Kim, R. Mauborgne, Strategia błękitnego oceanu, wyd. MT Biznes, 2018 • K. Pingot, Błękitny umysł, wyd. Onepress, 2019 Przydatne linki • www.przedsiebiorstwospoleczne.pl • www.poradnikprzedsiebiorcy.pl • www.rozwijamy.edu.pl • www.mojafirma.infor.pl • www.mambiznes.pl • www.6krokow.pl • www.pierwszadotacja.net • www.miniprzedsiebiorstwo.junior.org.pl