Pobierz Controlling - Notatki - Ekonomia i więcej Notatki w PDF z Ekonomia tylko na Docsity!
Controlling
Controlling jest systemem sterowania organizacją, zorientowanym na wyniku i realizowanym poprze z planowanie, kontrolę i kierowanie. W Polsce pojawił się stosunkowo niedawno, bo na początku lat dzie więćdziesiątych, prze de ws zystkim w polskich o ddziałach firm zagranicznych. Początkowo zainteresowanie nim było bardzo nie wielkie, natomiast od paru lat rozpowszechnia się on bardzo s zybko. Konsekwencją tego jest wzrastające zapotrzebowanie rynku pracy na zatrudnianie osób na stanowiskach controllerów. Rola controllera sprowadza się do imple mentacji oraz późnie jszego nadzorowania bieżącego funkcjonowania systemu controllingu. Obowiązki controlle ra wynikają z oczekiwań wobec tego systemu oraz przypisywanych mu zadań. Podstawowe grupy zadań controllera zdefiniowane zostały w opracowanym przez Financial Executives Institute Katalogu zadań controllera. Do zadań controllerów nale żą m.in.:
planowanie - opracowywanie, realizacja i koordynacja planów w przedsiębiorstwie, opracowywanie oraz interpretacja sprawozdań finansowych- analiza i interpretacja wyników, porównywanie planu z wykonaniem, ocena i doradztwo - pomoc w realizacji funkcji kierowniczych, sprawozdawczość na ze wnątrz organizacji - przygotowywanie informacji dla udziałowców, banków, agend państwowych, nadzór nad realizacją zadań - prowadzenie kontroli wewnętrznej, analiza ekonomiczna - ustalenie i interpretacja wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa i ocena ich strony finansowej w celu kontroli kosztów i przychodów, ujednolicanie informacji p rzepływających między centralą a je j oddziałami.
Stanowisko controllera jest z jednej strony nie zmie rnie ciekawym wyzwaniem, ale z drugie j to szereg wymagań, znaczny zakres obowiązków. Obecnie controller postrzegany jest jako partner biznesowy, pełni w przedsiębiorstwie funkcje koordynacyjno- nadzorcze i wspie rająco -doradcze. Controlling nie jest pomysłem nowym, jednak moda, jaka zapanowała w ostatnich latach na zarządzanie wykorzystujące informacje płynące z systemu rachunkowości, pozwala mówić o s woistym boomie controllingu. Powstające jak grzyby po deszczu szkoły controllingu są na to najleps zym dowode m. Ale czy controlling jest lekarstwem na ws zystkie bolączki przedsiębiorstw?. Controlling u wielu osób budzi strach, bo jego nazwa kojarzy się nieodparcie z kontrolą, która wprawdzie ma istotne znaczenie, jak w każdym systemie zarządzania, je dnak jest tylko jednym z elementów składowych większego procesu. Dlatego bardzo ważne jest zrozumienie rzeczywistych zadań i funkcji controllingu. Podstawowym źródłem in formacji dla controllingu jest system księgowości, z którego płyną zwe ryfikowane dane o przychodach, kosztach i zyskach, a na ich podstawie tworzone są plany dla poszczególnych jednostek prze dsiębiorstwa. Rachunkowość przestaje być, zate m jedynie narzędzie m ewidencji zdarzeń gospodarczych, a zaczyna dostarczać niezbędnych informacji do podejmowania decyzji na każdym szczeblu zarządzania. Co więcej, dzięki zastosowaniu systemów wykorzystujących model sieci neuronowych, możliwe okazało się również wykorzystan ie tzw. "danych rozmytych". Bo choć stosunków panujących w firmie i ciągłego bólu głowy głównej księgowe j nie da się podstawić do żadnego wzoru, to jednak ich wpływ na działalność prze dsiębiorstwa bywa znaczący i nie może być pomijany w procesie planowania i kontroli. Controlling łączy w sobie wiele metod zarządzania. Począws zy od
zarządzania za pomocą celów ustalanych przez dyrekcję i kadrę kierowniczą, poprzez zarządzanie prze z delegowanie, wyrażające się w przekazywaniu części obowiązków i uprawnień do podejmowania decyzji niższym s zczeblom menedżerskim, zarządzanie przez motywowanie, aż po zarządzanie przez rezultaty i wyjątki. Kluczowe jednak w controllingowym zarządzaniu przedsiębiorstwem jest zorientowanie na przys złość i na tzw. wąskie gardła, czyli najsłabsze elementy prze dsiębiorstwa. Controlling jest system zorientowanym na rynek i klienta, dlatego mimo księgowego podejścia do zarządzania bardzo dużą rolę przywiązuje do działań badawczych, marketingowych i dystrybucyjnych, zaś zadowolenie klienta uważa za równie ważne, jak osiągniecie celów finansowych. Dus zą controllingu jest krótko - i długookresowe planowanie oparte na zasadach ciągłości, elastyczności, wariantowości, optymalności, realności i kompleksowości. Zgodnie z formułą decentralizacji zarządzania w poszczególnych jednostkach przedsiębiorstwa tworzone są plany cząstkowe, agregowane na kolejnych szczeblach organizacji tak, by w końcu mógł powstać plan działania całe j firmy. Proces ten wymaga, zatem ws półpracy wielu osób. Współpraca ta nie byłaby możliwa bez identyfikowania się kierowników pos zczególnych jednostek z celami prze dsiębiorstwa. Cóż może, bowie m zrobić nawet najlepszy me nedżer, gdy dążenia jego podwładnych są rażąco różne od wyznaczanych prze z niego celów?. Nadeszła pora, by napis ać słów parę o procesie kontroli, który prowadzi do wykrycia błędów w mechanizmach planowania i wykonaniu budżetów. Niezbędne elementy kontroli to porównanie wyników przedsiębiorstwa z różnych okresów, porównanie branżowe, a prze de ws zystkim porównanie war tości planowanych z wynikami. Ten ostatni typ kontroli daje controllerom możliwość wychwycenia odchyleń, które, jak wskazuje praktyka, mogą być spowodowane tak różnymi przyczynami, jak: nierealne sformułowanie celów, awaria mas zyny, we jście na rynek nowego konkure nta czy walka nieformalnych grup we wnątrz firmy. Szybkie przekazanie kadrze zarządzające j wiarygodnych informacji o odchyleniach da, więc w niektórych wypadkach możliwość zastosowania odpowiednich środków naprawczych. Informatyczne ws pomaganie controllingu stało się poważnym wyzwaniem ostatnich lat. Mało, komu wystarczają już standardowe edytory tekstu i arkusze kalkulacyjne. Dziś coraz więcej firm sięga po rozwiązania dedykowane temu elementowi przedsiębiorstwa. Najczęściej mechanizmy ws pomagania controllingu spotkać można w systemach finansowo - księgowych, systemach informowania kierownictwa, modułach analiz finansowych. Jest to rozwiązanie stosunkowo tanie, jednak może być zastosowane w niewielkich firmach, których potrzeby informacyjne są dość ograniczone. Często jednak - ze względu na wysokie ceny typowych systemów ws pomagania controllingu - jest to jedyne rozwiązanie do zaakceptowania przez kierownictwo firmy. A oprogramowanie controllingowe, choć drogie, jest jednak doskonałym narzę dzie m wspomagającym procesy planowania, symulowania skutków podejmowanych decyzji, agregacji budżetów, wychwytywania odchyleń. Controlling jest narzędziem zarządzania, bowie m służy kie rowaniu przedsiębiorstwe m. System controllingowy zajmuje się przewidywaniem przys złości opartym na sze rokiej analizie zjawisk teraźniejs zych, zajmuje się także we ryfikowanie m działalności poszczególnych elementów (działy, centra, komórki, filie) przedsiębiorstwa, uwzględnianiem wymagań rynkowych (klienta) w procesie podejmowania decyzji o raz kreowaniem odpowiedniej pozycji konkurencyjnej. Włściwie controlling jest tylko funkcją pomocniczą i nie zajmuje się produkowaniem, sprzedawaniem, czy reklamowaniem produktów przedsiębiorstwa, ale może określić kondycję przedsiębiorstwa , nowe kierunki rozwoju, "wąskie gardła" w przedsiębiorstwie (wzrost nieuzasadnionych lub nie prze widywanych kosztów w przedsiębiorstwie), kierunki rozwoju produktowego oraz poziom dostosowania się do wymogów klienta. Jak wiadomo pows zechnie controlling
decydent wymaga wysokiej jakościowo informacji o stanie faktycznym w firmie i jej wizji w przys złości. Oczywiście prze dsiębiorstwa, które zdecydują się wdrożyć sys tem controllingowy, muszą wstępnie się do tego przygotować. Controlling kłóci się z zarządzaniem autokratycznym lub gospodarką centralnie planowaną. Wobec tego przedsiębiorstwo musi wprowadzić s zeroko posuniętą delegację uprawnień ze znacznym zakresem odpo wiedzialności. W danej komórce organizacyjne j decyzje musi podejmować pracownik, który jest odpowiedzialny za sprawne i efektywne działanie komórki. Oczywiście owe decyzje dotyczą tylko te j komórki, która jest tożsamościowo powiązana z odpowiednim zakresem odpowiedzialności. Ze względu na fakt, że komórka stanowi jedynie ogniwo w całej organizacji, decyzje charakte rystyczne dla te j komórki mus zą być podporządkowane główne j strategii przedsiębiorstwa. To z kolei powinno determinować poprawną i odpowiednio dopasowaną sieć kanałów informacyjnych pomiędzy poszczególnymi komórkami. Już na etapie przygotowań do wdroże nia controllingu przedsiębiorstwo musi wprowadzić typową strukturę zdecentralizowaną o określonych ośrodkach odpowiedzialności. Wymaga to dokonania w ielu zmian, które z reguły nie są dobrze akceptowane przez pracowników. Dlatego też kierownicy najwyższego szczebla (zgodnie z regułami wprowadzania zmian w prze dsiębiorstwie) powinni przygotować s woich pracowników do nowe j rzeczywistości poprzez tłumaczenie, wyjaśnienie, a przede wszystkim poprzez zape wnienie dotrzymania dotychczasowych przywilejów. Nowa sytuacja wymaga innego postrzegania przedsiębiorstwa przez pracowników. Ścisłe powiązanie celów prze dsiębiorstwa z celami pracowników jest procesem dostos owawczym, który odbywa się tylko poprze z zmianę mentalności pracowniczej. Wydaje się, że najlepszym sposobem na przeprowadzenie całkowitej integracji celów jest uczestnictwo pracowników w szeroko rozumianych programach lojalnościowych. Przedsiębiorstwa, które są już dobrze przygotowane do zaimplementowania systemu controllingowego, powinny zdać sobie sprawę, że ów system ma pełnić funkcje utylitarne. Nie ma być systemem wprowadzanym na zasadzie "sztuka dla sztuki". Powinien dawać pełen zakres informacji, które byłyby niezbędne do pode jmowania decyzji operacyjnych i strategicznych. Poza tym informacje powinny docierać do decydenta w formie syntetycznej i zagregowanej (be z zbędnych elementów), uzupełnione wnioskami i alternatywnymi propozycjami rozwiązań. Decydent musi być pewien, że decyzja podjęta na podstawie prognostycznej informacji, jest najlepsza w danej sytuacji. Dlatego też wdrożenie m systemu controllingowego w przedsiębiorstwie, a później jego użytkowanie m powinni zajmować się najlepsi pracownicy pod względem wymaganych kryte riów. Wydaje się, że najważnie jsze są cechy osobowościowe. Powinny to być osoby, które potrafią wytworzyć taką atmosferę wokół siebie, która przyciągnie odpowiedni zespół ludzi, aby realizować dane pomysły i projekty. Muszą umieć słuchać i analizować to, co usłyszą. Powinny koncentrować się na rzeczach, które są bardzie j istotne od innych. Oczywiście bardzo istotna jest wiedza fachowa (zagadnienia rachunkowości, informatyki, zarządzania i finansów) oraz wysoki wskaźnik znajomości s amego przedsiębiorstwa. Zdarza się, że brakuje takich osób i dlatego prze dsiębiorstwa decydują się na korzystanie z usług firm "outsourcingowych" (wadą "outsourcingu" jest niedostateczna znajomość przedsiębiorstwa przez ludzi z, ze wnątrz), co powinno być r ozwiązaniem ostatecznym. Osoby, które będą pełniły funkcję controllera, powinny być ws parte odpowiednim systemem informatycznym, który będzie dokonywał optymalne j transmisji pomiędzy modułem księgowym a controllingowym. System informatyczny powinien dostarczać komórce controllingu tylko takie informacje, które rzeczywiście byłby potrzebne. Dostarczanie także informacji niepotrzebnych powoduje powstawanie chaosu
informatycznego, co w konsekwencji prowadzi do niskiej efektywności danej komórki organizacyjnej. Jednakże najważnie jszym elementem procesu wdrażania systemu controllingowego w przedsiębiorstwie jest odpowiednie umiejscowienie w strukturze organizacyjne j komórki odpowiedzialnej za funkcjonowanie tego systemu. Komórka controllingu powinna mieć możliwość swobodne j obserwacji prze dsiębiorstwa jako całości oraz jako powiązanych ze sobą elementów. W strukturze przedsiębiorstwa komórka controllingu powinna pełnić rzeczywistą funkcję regulatora działań, czyli powinna we ryfikować ws zystkie potencjalne odchyle nia w sensie jakościowym, a nie nakazowym czy represyjnym. Implementacja systemu controllingowego daje możliwość prze dsiębiorstwu przejścia od struktury chaotycznej, w które j brak dobrze zdefiniowanych kanałów przepływu informacji i uprawnień (zarządzanie autorytarne), do struktury hierarchicznie zdecentralizowane j o określonej harmonii we wnętrznej. Ściśle określone powiązania strukturalno - informacyjne pomiędzy komórkami w organizacji dają możliwość osiągnięcia wartości dodanej poprzez wytworzenie efektu synergii. Controlling wykorzystuje odpowiednio zagregowany sposób obserwacji szczególnie ważnych grup kosztowych, co umożliwia szybszą i bardziej efektywną reakcję na występujące zakłócenia. Poza tym controlling pokazuje (poprzez odpowiednią analizę), któ re grupy towarowe są dla prze dsiębiorstwa obciążeniem, a które stanowią produkty strategiczne. Daje to możliwość weryfikacji asortyme ntowe j, a w konsekwencji lepsze wykorzystanie potencjału wytwórczego przedsiębiorstwa. Wówczas rezygnuje się ze strategii m aksymalizacji zysku na rzecz optymalizacji zysku przy założonych wartościach krytycznych (brzegowych). Taka zmiana strategii daje przedsiębiorstwu możliwość zwiększenia s woje j konkurencyjności, a to pociąga za sobą znacznie jsze dopasowanie się do reguł ryn kowych. Wydaje się, zatem, że system controllingowy jest niezmiernie potrzebny polskim przedsiębiorstwom, ponie waż będzie pozwalał im trwać na rynku oraz rozwijać się na nim prze z bardzo długi czas. Reasumując, polskie przedsiębiorstwa są skazane na wdrożenie systemu controllingowego i właściwie nie stać je na odejście od te j opcji. Jednakże te przedsiębiorstwa osiągną względną prze wagę, które zastosują rozwiązania controllingowe najs zybcie j. Przedsiębiorstwa, które zaczynają myśleć o systemie, controllingo wym poprze z pryzmat przys złych korzyści, powinny na początku ocenić swój obecny potencjał. Wydaje się, że przedsiębiorstwo powinno dokonać szerokiej analizy s woich możliwości, a szczególnie przydatną może być analiza kluczowych czynników sukcesu (KCS) w poszczególnych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Analiza KCS generuje informację o słabych i silnych stronach przedsiębiorstwa. Na je j podstawie można ustalić pe wne warianty ścieżki rozwoju tego przedsiębiorstwa, s zczególnie ważne dla poprawy słabyc h stron prze dsiębiorstwa. Ważnym elementem analizy przygotowawczej do wdrożenia systemu controllingowego jest badanie i ocena struktury organizacyjne j w przedsiębiorstwie. Jak powszechnie wiadomo controlling kłóci się z zarządzanie m autokratycznym lub gospodarką centralnie planowaną. Dlatego też przedsiębiorstwo musi wprowadzić s zeroko posuniętą delegację uprawnień ze znacznym zakresem odpowiedzialności. Poza tym analiza struktury organizacyjnej powinna być uzupełniona o analizę zakresów czynnościowych posz czególnych służb w przedsiębiorstwie, ponie waż w dane j komórce organizacyjne j decyzje musi podejmować pracownik, odpowiedzialny za sprawne i efektywne działanie komórki. Oczywiście owe decyzje dotyczą tylko te j komórki, która jest tożsamościowo powiązana z odpowiednim zakresem odpowiedzialności. Ze względu na fakt, że komórka stanowi jedynie ogniwo w całej organizacji, decyzje charakte rystyczne dla te j komórki
Źródło tabelki: "Controlling - nowoczesne źródło zarządzania" Janina Płóciennik-Napierałowa
Te dane mówią same za siebie. Controlling daje firmom tę prze wagę, że wychodząc na rynek przedsiębiorstwa wykorzystują swoje mocne strony, a w otocze niu dostrzegają szanse ich realizacji. Wobec tego system controllingowy pozwala przedsiębiorstwom trwać na rynku oraz s wobodnie na nim konkurować.
Rodzaj osiągniętych korzyści
Przedsiębiorstwa stosujące system controllingow y (75 ) liczba przedsiębiorstw - 75 udział procentowy -100% zwiększenie rentowności 52 69,30% poszerze nie rynków zbytu 20 26,70% zmniejs zenie kosztów działalności
zwiększenie dyscypliny wykonywania planów (budżetów)
poprawa jakości produkcji 8 10,70% usprawnienia organizacyjne 25 33,30%
poprawa płynności finansowej 2 2,70%
usprawnienie przepływu informacji
