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“A Meta” trata-se da história de um Gerente de Fábrica, Alex e sua equipe, que tem a missão de salvar uma fábrica em três meses, contando com a ajuda de um guru, Jonah, que em suas conversas com Alex, descreve os fundamentos e conceitos da Teoria das Restrições, ajudando-o a salvar a fábrica.
Esta fábrica tinha uma boa produtividade e estrutura, mas não conseguiam atingir a meta, que era há de gerar lucro. Com ajuda de Jonah consegue desenvolver alguns processos para atingir a meta. Estes processos estão relacionados com ganho, inventário e despesa operacional, além dos estudos sobre eventos dependentes, flutuações estatísticas, recursos com gargalos, que são os recursos cuja capacidade é igual ou menor do que a demanda colocada nele, e sem gargalos, que é qualquer recurso que a capacidade é maior do que a demanda colocada nele, os recursos com gargalo também são chamados de restrições.
O trabalho então era focado nas restrições, mas não somente isso, fazer também com que os não gargalhos trabalhassem no mesmo ritmo, para não gerar material desnecessário para a montagem final, tendo como resultado uma redução nos inventários, no tempo de expedição de peças, aumentando os lucros com novas vendas, chegando ao ponto de oferecer produtos em prazos curtos, com isso a empresa de Alex conseguiu se sobreviver e passou a obter maiores lucros.
Essa nova metodologia também teve seus efeitos na contabilidade, com uma nova maneira de fazer a contabilidade de ganho e de custo. A contabilidade é tão importante quanto os próprios passos na produção, pois ela que vai fazer com que tenhamos uma visão diferente e real dos resultados financeiros final, a contabilidade de ganhos se baseia em ganho, investimento e despesa operacional.
Com base em todas as etapas se criou um padrão de atuação, baseado em cinco passos: 1. Identificar a restrição do sistema; 2. Explorar a restrição do sistema; 3. Subordinar tudo o mais à decisão acima; 4. Elevar a restrição do sistema; 5. Se num passo anterior a restrição for quebrada, volte ao passo 1.
Temos ao final do livro um novo estudo, o estudo do raciocínio lógico, que foi desenvolvido, a partir dos problemas que os gestores passaram a ter, após aplicarem alguns conceitos da TOC, com isso se tornou extremamente necessário que eles próprios buscassem por si mesmos a resolver os problemas. Este método é que o próprio autor utiliza no seu dia-a-dia, no trabalho de consultoria e na vida humana.
Temos vários exemplos de aplicação da TOC (Theory of Constraints), vejamos o caso da Ford Motor Company, EUA, Divisão Electronics, com um rendimento de 3 bilhões de dólares, produção de rádios, módulos de controle, peças eletrônicas em geral. Após a aplicação da TOC deve como resultado: redução de 50% do inventário; aumento de 10% no desempenho on-time (98% de tempo integral); redução do tempo de processo de 6.4 dias para 2.6 dias (60-80%); aumento na eficiência de custo para 57%; eliminação no processo da produção, eliminando 100 milhões em desperdício de peças; defeitos em qualidades reduzidos em 50%. Esses números mostram como a TOC contribui para a melhoria no processo da Ford Motor e em muitas outras empresas.
A Teoria das restrições faz com que as empresas busquem através, principalmente, de seus gestores, a analise do funcionamento da empresa e pensei em como tirar o máximo dela, quais são suas restrições e a partir daí planejar e tomar ações em cima da analise. Levando em consideração todos os processos, vistos antes.
Penso que para o sucesso da TOC em uma empresa se deve ter uma boa equipe e todos devem estar focados e estudados a respeito.
Então, só nos resta, pensar, lógico! Mas vejo também que uma das etapas e fundamentais da TOC, a de identificar e em seguida explorar as restrições do sistema, seja algo tão simples ao se ler, que não se imagina o impacto que causa em um processo da produção, e é exatamente isso que a TOC quer provocar um novo raciocínio lógico, para ter uma visão diferenciada e ampla sobre um problema.
INTRODUÇÃO O livro A Meta trata das dificuldades enfrentadas pelo gerente de uma fábrica, em administrar sua empresa, com o objetivo de evitar a falência.
Como tem um tempo limitado para melhorar o desempenho da fábrica, o gerente não mede esforços em encontrar e descobrir procedimentos, para tornar competitiva a fábrica sob sua responsabilidade. Vem então a evolução do processo de raciocínio da teoria das restrições, que pode ser entendida como uma ampliação do pensamento da tecnologia de produção otimizada, atingindo, assim, a meta, que corresponde ao propósito global da organização.
Sempre com auxilio do mentor Jonah, Alex e sua equipe vão descobrindo prioridades e ampliando conhecimentos para vencer os obstáculos que não permitem a empresa gerar lucro. No decorrer do processo verificaram que o fato de dar aos robôs mais coisas para produzir aumentou sua eficiência, mas, desde então, estavam terminando cada mês com excesso dessas peças.
Perceberam que estavam transformando o tempo ocioso em tempo de processo aumentando as pilhas de inventário e a despesa operacional.
Existe uma prova matemática que mostra claramente que, quanto a capacidade é diminuída exatamente até a demanda do mercado, o ganho cai e o inventário aumenta até o teto. (Goldratt, 1997, p.99)
A grande jogada ocorre quando os eventos dependentes estão combinados com outro fenômeno chamado flutuações estatísticas. (Goldratt, 1997, p.116).
Identificar as restrições do sistema e aprender como administrar a fabrica de acordo com suas restrições era o objetivo.
Seus gargalos não estão mantendo um fluxo suficiente para satisfazer a demanda e ganhar dinheiro (Goldratt, 1997, p.173).
A teoria da fila. Ron estava determinado o ritmo. Toda vez que alguém andava mais devagar do que Ron, a fila ficava maior. Se um dos garotos desse um passo com um centímetro a menos do que Ron o comprimento da fila inteira poderia ser afetado. (Goldratt, 1997, p.116).
Mas, o que aconteceria quando alguém andava mais rápido do que Ron? Os passos mais longos ou mais rápidos não deveriam compensar os outros? As diferenças não fazem as médias?
NÃO. A capacidade de ir mais rápido do que a média era restrita. Ela dependia de todos os outros que estavam na frente.
Extensão da trilha Inventário. Despesa Operacional Energia dos garotos para andar (qualquer coisa que transformasse o inventário em ganhos)
O que deduz da excursão é que não devemos olhar para cada área e tentar ajusta-la. Devemos tentar otimizar o sistema inteiro .(Goldratt, 1997, p.158)
Dois tipos de recursos: Gargalos é aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor do que a demanda colocada nele.
Não gargalos qualquer outro recurso cuja capacidade é maior que a demanda colocada nele.
O que temos de fazer é encontrar capacidade suficiente para que os gargalos se tornem mais iguais à demanda de mercado. Estamos fazendo nossos gargalos trabalharem em peças que não contribuirão para o ganho. Tempo perdido em um gargalo significa perda de ganho.
Todas as vezes que um gargalo termina uma peça vocês estão tornando possível a expedição de um produto acabado (Goldratt, 1997, p.180).
Façam os gargalos trabalharem apenas no que contribuirá para o ganho hoje, orientou Jonah, esta é uma maneira de aumentar a capacidade dos gargalos, outra é tirar a carga dos gargalos passando-os para os não gargalos.
O planejamento do fluxo de produção deve ser desenvolvido tendo como foco as restrições físicas existentes no processo produtivo, o que permite a redução do inventário sem perda do ganho ou aumento de despesas operacionais. A técnica da combinação da produção denominada tambor-pulmão-corda que forma um ritmo a toda linha de produção.
O tambor principal recurso restritivo, dita o ritmo da produção. O pulmão os estoques temporários colocados estrategicamente para o abastecimento ser contínuo.
A corda obriga os demais componentes do sistema a manter o ritmo determinado pelo tambor
Segundo Goldratt na TOC a palavra chave deixa de ser gargalo e passa a ser restrição, a qual é definida como qualquer coisa que limita o sistema na busca do atingimento de sua meta.
Com a ajuda de um mentor, Jonah, Alex é estimulado com o intuito de salvar sua empresa enfocando as restrições, fortalecendo os elos fracos da corrente, melhorando o fluxo de resultado e aumentando o lucro.
Descobriu que identificar as restrições do sistema e administrar a fábrica de acordo com estas restrições era o objetivo.
Através da técnica da combinação da produção, denominada tambor-pulmão- corda, formou um ritmo para toda linha de produção. O tambor é o principal recurso restrito, ditando o ritmo da produção; o pulmão, sendo os estoques temporários colocados estrategicamente para o abastecimento ser contínuo e, finalmente a corda, obriga os demais componentes do sistema a manter o ritmo determinado pelo tambor.
A ênfase fundamental das idéias do autor é o alcance que ele denomina meta da organização, ou seja, ganhar mais dinheiro através de uma adequada gestão da produção. O ponto focal da sua teoria é que toda a empresa, no processo de atingir a sua meta, apresenta sempre uma ou mais restrições. Se assim não fosse, a empresa teria lucro infinito.
A restrição é definida como qualquer coisa que limita um melhor desempenho de um sistema, como o elo mais fraco de uma corrente, ou ainda, alguma coisa que a empresa não tem o suficiente.
Agindo dessa forma, Alex Rogo conseguiu vencer o prazo com resultados inesperados, conquistando a confiança do mercado e o convite para gerenciar a produtividade em uma divisão da grande fábrica, proporcionando, inclusive satisfação pessoal ao ser reconhecido.
Resumo 2 O livro relata a história de um administrador de um fábrica que se encontrava em estado terminal, a forma como ele descobre os problemas que existem e como os soluciona.
Alex Rogo, gerente de uma indústria de montagens, passa, logo no início do livro por dificuldades em sua fábrica por causa do atraso das entregas dos pedidos. Apesar da eficiência de suas máquinas e funcionários, o retorno era mínimo.
Tudo começa quando Bill Peach - vice presidente da UniCo- visita a fábrica de Alex e dá-lhe uma sentença: um prazo máximo de três meses para que sua fábrica apresentasse resultados; caso contrário, a fábrica seria fechada.
Surge aí a grande úlcera de Alex: salvar a fábrica do fechamento e impedir que centenas de funcionários venham a ser demitidos.
Em uma reunião com os gerentes das divisões, Alex lembra-se de uma conversa que teve com um antigo professor de física, Jonah. Neste encontro, seu mentor perguntou-lhe qual era a meta de sua fábrica. Ele pensou e respondeu que a meta de sua fábrica era o aumento da eficiência e, consequentemente, da produtividade.
Depois reuniu-se em sua fábrica, com sua equipe e falou do problema que estavam passando e da conversa que ele teve com Jonah.
Após ele e sua equipe discutirem sobre muitas teorias sobre qual poderia ser meta da fábrica, eles descobrem que a meta era ganhar dinheiro e que todas as demais voltavam para esta última.
Sabendo que as suas cabeças estavam em jogo, a equipe compromete-se ainda mais para tentar salvar a fábrica. Isso faz com que a equipe mude a sua ideologia para atingir a meta da qual eles descobriram.
Mas alguns problemas externos atrapalharam o processo de união da equipe, como casamento de Alex, que estava em crise e, por isso, a equipe não podia contar com a sua total dedicação, que era essencial.
Em outra conversa com Jonah, ele explica para Alex que existem três regras operacionais para gerenciamento de uma empresa: ganho, inventário e despesa operacional
Ganho,índice pela qual o sistema ganha dinheiro através das vendas. Inventário,investimento de dinheiro na compra de coisas que pretende comprar. Despesa Operacional,dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o inventário em ganho.
casamento. E a meta da fábrica, que era ganhar dinheiro (aumentar o ganho) nas vendas, entregar as mercadorias no tempo determinado e voltar a ser uma fábrica produtiva.
Através de sua experiência na fábrica, Alex consegue transmitir ao leitor as dificuldades de um gerente e as formas pelas quais as resolvia, através de indagações. Todo este processo foi de extrema importância para que ele pudesse alcançar seu objetivo maior, o de ocupar o cargo mais alto da corporação. Esta é a META de todos na vida.
Resumo 3 Introdução Na Década de 70, Goldratt, enquanto estudante de física em Israel, elaborou uma formulação matemática para o planejamento de produção denominada "OPT" tecnologia da produção otimizada. Na Segunda metade da década de 80, Goldratt ampliou essa formulação e desenvolveu a Teoria das Restrições.
O enfoque principal da Teoria as Restrições é a maximização do resultado da empresa, criando mecanismos para avaliar como as decisões de produção afetam o lucro. Nem sempre o lucro é diretamente proporcional à eficiência.
"A produtividade é o ato de fazer uma empresa ficar mais próxima de sua meta. Todas as ações que fazem com que a empresa fique mais próxima de sua meta são produtivas." (Goldratt, 1997,p.37)
A teoria das restrições condena a utilização de medidas físicas para a avaliação de desempenho, apoiando-se em medidas "financeiras" e fazem críticas "à filosofia JIT, por ignorar esse assunto, e a TQM por incentivar a utilização de medidas não financeiras"
A meta da empresa: Segundo Goldratt, a meta da empresa com fins lucrativos devem ser a de "ganhar dinheiro" tanto no presente como no futuro. Essa abordagem não conflita com a missão da empresa, que deve ser definida pelos seus proprietários, já que a lucratividade é condição necessária à sobrevivência de qualquer negócio, o que garante sua continuidade.
"A garantia de continuidade da empresa é obtida quando o valor dos bens econômicos dos bens e serviços que a empresa produz que oferece ao mercado e torna- se superior ao valor econômico dos recursos (bens e serviços) que a empresa obtém do mercado e consome no processo produtivo de agregação de valor."
Shank reafirma a questão dos bottle-necks, a teoria das restrições. "Só pode atravessar o sistema uma quantidade de produtos ou serviços que o gargalo possa suportar. Todos os custos, todos os estágios da cadeia de valor devem ser atribuídos proporcionalmente ao gargalo."
"Você tem de satisfazer as exigências do cliente com um produto de qualidade, ou em pouco tempo não terá mais uma empresa." (Goldratt, 1997,p.44)
Medidas para o alcance da meta "A meta é reduzir a despesa operacional e o inventário, aumentando simultaneamente o ganho." (Goldratt, 1997)
"São medidas que expressam a meta de ganhar dinheiro muito bem, mas também permitem que vocês desenvolvam regras operacionais para dirigir sua fábrica. Elas são três: ganho, inventário e despesa operacional." (Goldratt, 1997)
As medidas operacionais globais definidas pela TOC são: Ganho - "Ganho é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas "
Inventário - "O inventário é todo o dinheiro que o sistema investiu na compra de coisas que ele pretende vender."
Despesas Operacionais - "Despesa operacional é todo o dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o inventário em ganho."
"É melhor não levar o valor agregado em consideração. Isso elimina a confusão de decidir se um dólar gasto é um investimento ou uma despesa." (Goldratt, 1997:70)
Ganho (ou Throughput)
Como parâmetros auxiliares para a avaliação de desempenho, ou o grau com que a meta está sendo atingida, a Teoria das Restrições estabelece:
Lucro Líquido : Medido como a diferença entre ganho (throughput) , definido como venda menos o montante de valores pagos aos fornecedores pelas matérias primas diretas, e as despesas operacionais, conforme definida acima, incluem todo o dinheiro que o sistema (organização) gasta para transformar inventário em ganho. Esse indicador reflete quanto dinheiro a empresa está gerando em um determinado período.
Retorno sobre investimento dimensiona o esforço necessário para o alcance de um determinado nível de lucro e é obtido dividindo o lucro líquido pelo inventário, lembrando que este último inclui todo dinheiro que o sistema (organização) investe na compra de coisas que ele pretende vender.
Fluxo de caixa é considerado uma situação necessária para a sobrevivência da empresa, ao invés de propriamente um indicador.
A excursão - A teoria das filas "Existe uma prova matemática que mostra claramente que, quando a capacidade é diminuida exatamente até a demanda do mercado, o ganho cai e o inventário aumenta até o teto." (Goldratt, 1997:99)
"A grande jogada ocorre quando os eventos dependentes estão combinados com outro fenômeno chamado flutuações estatísticas." (Goldratt, 1997:100)
Ron estava determinando o ritmo. Toda vez que alguém andava mais devagar do que Ron, a fila ficava maior. Se um dos garotos desse um passo com um centímetro a menos que o Ron, o comprimento da fila inteira poderia ser afetado. (Goldratt, 1997:116)
Mas, o que aconteceria quando alguém andava mais rápido do que Ron? Os passos mais longos ou mais rápidos não deveriam compensar os outros? As diferenças não fazem as médias?
NÃO. A capacidade de ir mais rápido do que a média era restrita. Ela dependia de todos os outros que estavam na frente.
Extensão da trilha - inventário
Despesa operacional - energia dos garotos para andar (qualquer coisa que transformasse o inventário em ganho)
À distância do primeiro garoto ao último aumentava = inventário estava aumentando, o ganho era influenciado pelos índices flutuantes e o que significava que, em relação ao crescimento do inventário, o ganho do sistema inteiro caía". (Goldratt, 1997:117)
O que se deduz da excursão "é que não devemos olhar para cada área e tentar ajustá-la. Devemos tentar otimizar o sistema inteiro." (Goldratt, 1997:158)
Há dois tipos de recursos: Gargalos - é aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor do que a demanda colocada nele.
Não gargalos - qualquer outro recurso cuja capacidade é maior do que a demanda colocada nele.
"Não se deve equilibrar a capacidade com a demanda, mas sim, equilibrar o fluxo do produto através da fábrica com a demanda do mercado". (Goldratt, 1997:158)
Sincronização da produção ( logística tambor- pulmão- corda) O planejamento do fluxo de produção deve ser desenvolvido tendo como foco as restrições físicas existentes no processo produtivo, o que permite a redução do inventário sem perda do ganho ou aumento de despesas operacionais.
Goldratt apresenta no livro "The race" a técnica da sincronização da produção denominada tambor-pulmão-corda, que consiste na imposição de uma cadência a toda linha de produção.
O tambor - principal recurso restritivo, dita o ritmo da produção. O pulmão - os estoques temporários colocados estrategicamente para o abastecimento ser contínuo.
A corda - obriga os demais componentes do sistema a manter o ritmo determinado pelo tambor.
Por exemplo, se a restrição for o mercado, isto é, a capacidade de produção está acima da demanda do mercado, uma forma de explorar esta restrição é entregando 100% dos pedidos pontualmente.
Em outro exemplo, vamos supor que a restrição seja o tempo disponível de uma máquina. Explorar esta restrição significa fabricar os produtos que geram melhor resultados em cada hora trabalhada, ou aumentar o número de turnos de operação da mesma.
3 - Subordinar qualquer outra coisa à decisão anterior Recursos restritivos ou gargalos determinam o ganho das organizações. Se um recurso não-restrição estiver trabalhando numa taxa maior que a restrição, então estará havendo um aumento dos estoques.
Portanto, todos os recursos não-restrição devem ser utilizados na medida exata demandada pela forma empregada de exploração das restrições.
4 - Elevar as restrições do sistema As restrições limitam a capacidade da empresa continuar melhorando seu desempenho, e portanto deve ser minimizada ou eliminada.
As etapas dois e três objetivam o funcionamento do sistema com melhor eficiência, utilizando da melhor forma possível os recursos escassos disponíveis.
Se após a terceira etapa permanecer alguma restrição, deve-se elevar ou superar a restrição, acrescentando uma maior quantidade do recurso escasso do sistema.
A restrição estará quebrada e o desempenho da empresa subirá até um determinado limite, quando passará a ser limitado por algum outro fator. A restrição foi mudada.
5 - Se, nos passos anteriores, uma restrição for quebrada, volte ao passo 1, mas não deixe que a inércia se torne uma restrição do sistema
Tendo em vista que sempre surgirá uma nova restrição após a Quarta etapa, o ciclo deve ser reiniciado novamente a partir da primeira etapa. Uma recomendação importante é no sentido de que a inércia não se torne uma restrição do sistema.
A inércia dentro das organizações gera restrições políticas, ou seja, em muitas situações pode não existir restrições físicas de capacidade de produção, de volume de materiais, de demanda do mercado, porém o sistema opera de forma ineficiente em função de políticas internas de produção e logística.
Otimização da produção na teoria das restrições Para otimização da produção Goldratt desenvolveu o software OPT Optimized Production Technology. O software trabalha primeiramente com a identificação dos gargalos, os quais representam as restrições no âmbito da produção.
No sentido da otimização da produção, Goldratt propõe a máxima "a soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo total", ou seja, a maximização da eficiência e eficácia de todos os recursos do processo produtivo.
E estabelece nove princípios caracterizados de acordo com o pressuposto que toda linha de produção possui gargalos e sempre haverá, num dado momento, aquele de maior poder restritivo.
Balancear o fluxo e não a capacidade. A teoria das restrições advoga contra o balanceamento da capacidade e a favor de um balanceamento do fluxo de produção na fábrica.
Assim, e ênfase recai sobre o fluxo de materiais e não sobre a capacidade instalada dos recursos. Isto só é possível através da identificação dos gargalos (restrições) do sistema, ou seja, dos recursos que vão limitar o fluxo do sistema como um todo.
A abordagem tradicional preconiza o balanceamento da capacidade dos recursos e, a partir daí, tenta estabelecer um fluxo suave, se possível contínuo.
O nível de utilização de um recurso não restrição não é determinado pelo seu próprio potencial e sim por uma outra restrição do sistema.
Esse princípio determina que a utilização de um recurso não-restrição seja parametrizada em função das restrições existentes no sistema, ou seja, pelos recursos internos com capacidades limitadas ou pela limitação de demanda do mercado.
A utilização e ativação de um recurso não são sinônimos
através do estudo do caso apresentado, as interpretações dos valores calculados pelo método de absorção podem levar a decisões equivocadas.
Na teoria das restrições, o custo do produto deixa de existir em dessa forma, o processo decisório é fundamentado nas medidas operacionais globais. Esse enfoque tem reflexos na forma como os valores relativos a custo são mensurados e organizados no sistema de informações da empresa, como pode ser observado no estudo do caso apresentado.
Cabe salientar que nenhum método ou sistema de mensuração por si só é capaz mudar a realidade física e operacional, que é alterada tão somente pela ação dos gestores sobre os meios de produção. Há várias formas da realidade ser retratada, e a Teoria das restrições é uma delas, coerente com a necessidade de informações para tomada de decisões, sobretudo as de curto prazo.
Contudo, a teoria supracitada não atende às necessidades empresariais no que diz respeito à avaliação de desempenho econômico e ao processo de mensuração econômica do patrimônio da empresa, tendo no GECON - sistema de Informação para Gestão Econômica um complemento importante e conceitualmente convergente.
