Baixe Administração do Tempo Part3 e outras Notas de estudo em PDF para Gestão Empresarial, somente na Docsity!
- organizacional (imposição da empresa)
- ambiental (ambiente físico: escritório, casa, etc.)
Reflita sobre seus objetivos na vida, para facilitá-los trace pequenas metas para atingir cada um deles e coloque prazos. Focalize todas as oportunidades (pontos fortes) e as oportunidades surgirão, tornando você muito mais auto-suficiente para rebater as influências negativas que aparecerão como “contribuiçãozinha”. Lembre-se que o “workaholic” (pessoa obcecada por trabalho) não tem capacidade de fazer um traba- lho com qualidade como aquele executivo que sabe dividir o seu tempo com o trabalho, família e lazer. Na administração do tempo como parceiro, a delegação é uma função básica. Delegação é a transfe- rência de responsabilidade (tarefas) e autoridade (poder do subordinado de tomar decisões na tarefa delegada). Como estão suas reuniões? Quais os resultados? As reuniões são esbanjadoras de tempo imensos. Porém, já que são inevitáveis, é vantajoso nós a conduzirmos ou participarmos de forma mais eficaz e lucrativa possível. Evita a procrastinação: comece um trabalho quando você tiver condições de terminá-lo. Saber tomar decisão pode ser aprendido e desenvolvido. Submeta toda solicitação de seu tempo ao teste de prioridade. Diga não a uma solicitação inadequada de ajuda, de maneira cordial, mas com firmeza. Planeje seu trabalho e trabalhe a partir de seu plano: o combate a incêndio é uma forma dispendiosa de fazer as coisas, deixe para os bombeiros. Lembre-se: a crise é “fabricada”. Saiba dar “peso” certo para as tarefas urgentes e importantes. Muitas vezes, o urgente não é importante. Utilize o tempo ganho com a boa administração do seu tempo em projetos e contribuições inovadoras e criativas. Atenção! Não deixe que a rotina absorva novamente este tempo conquistado. Organize-se: cuidado com os papéis em sua mesa, procure uma agenda prática e atenção com seus arquivos. Ser organizado acrescenta poder e confiança às suas ações, fazendo do tempo o seu parcei- ro e tornando-o um executivo eficaz. A Apis Consultores Organizacionais Ltda. vem desenvolvendo há 8 anos, o Seminário Administração do Tempo, com uma carga horária de 16 horas, em diversos hospitais do Brasil, para diretores, prove- dores e chefias.
(*) por Euler de Paula Baumgratz - Presidente da ABTD e Diretor da Apis Consultores Organizacionais (Telefax 031-344.4418 - Email : [email protected])
Fonte de pesquisa http://www.ahmg.com.br/arttempo.htm
""O "OO TTTEEEMMMPPPOOO NNNAAA AAADDDMMMIIINNNIIISSSTTTRRRAAAÇÇÇÃÃÃOOO::: DDDEEE QQQUUUEEEMMM ÉÉÉ OOO PPPRRROOOBBBLLLEEEMMMAAA ???"""
Capítulo Primeiro
Esta é a primeira parte da "estória dos macaquinhos", ou seja, da delegação "pa- ra cima", "para o lado" ou "para baixo", para sua reflexão. Este artigo foi cedido a mui- tos anos atrás pelo consultor e amigo Renato Bernhoeft.
Observe, em seu dia-a-dia nas próximas 4 semanas, quantos e quais simpáticos macaquinhos você está carregando e reflita por que nunca parece haver tempo suficiente para realizar tudo o que necessita ser feito...
Porque razão os administradores não têm tempo para nada, enquanto seus subordinados nada têm a fazer? Neste artigo vamos analisar a fundo o significado do tempo na administra- ção, no que tange ao inter-relacionamento do administrador com seu "big boss" (como chama- remos o "chefe" maior) e com seus subordinados.
Mais especificamente, vamos tratar aqui de três tipos diversos de tempo do administra- dor, a saber:
O tempo imposto pelo superior - para execução das atividades exigidas pelo superior e que o administrador não pode menosprezar sem sofrer uma admoestação direta e imediata. O tempo imposto pela organização - para atender aos pedidos formulados ao administrador, para um apoio efetivo aos seus colegas. Essa ajuda também deve ser proporcionada, sob pena de ocorrerem admoestações, embora nem sempre diretas e imediatas.
O tempo imposto por ele mesmo - para realizar aquilo que o administrador criar ou re- solver por conta própria. Uma parte deste tipo de tempo, porém, será tomada por seus subordi- nados e é chamada de "tempo imposto pelos subordinados". O tempo restante será todo seu e é chamado "tempo discricionário", imposto por seu livre arbítrio. O tempo auto-imposto não está sujeito a nenhuma imposição externa, pois nem o "big boss" nem a organização podem repre- ender o administrador por não fazer o que eles nem sabiam que ele tencionava realizar.
A perfeita administração do tempo exige que o administrador tenha total controle da programação ou cronograma de suas funções. Uma vez que aquilo que o "big boss" e a organi- zação lhe impõem está apoiado nos regulamentos internos, ele não pode brincar com tais exi- gências. Portanto, o tempo que ele impõe a si próprio se torna seu principal motivo de preocu- pação.
A estratégia do administrador será, por conseguinte, a de aumentar o componente "dis- cricionário" do tempo auto-imposto, minimizando ou eliminando o componente "subordina- do". Ele se valerá, então, do incremento adicional a fim de manter um controle mais efetivo das atividades que lhe são impostas pelo "big boss" e pela organização. A maioria dos Geren- tes despendem muito mais do "tempo imposto pelo subordinado" do que podem imaginar.
Assim sendo, vamos utilizar aqui a analogia do "macaquinho" (isto é, o problema) para analisar de que forma surge o tempo imposto pelos subordinados e o que o administrador pode fazer no sentido de evitá-lo.
Suponhamos, por outro lado, que numa reunião com o Sr. Sicrano, o Gerente concorde em fornecer-lhe todo apoio num plano de relações públicas que acaba de solicitar-lhe. As pala- vras finais do Gerente ao Sr. Sicrano são: "Avise-me de que forma posso ajudá-lo nisso, está bem?"
Agora examinemos a situação. Neste caso o "macaquinho" inicialmente encontra-se nas costas do subordinado. Mas, por quanto tempo? O Sr. Sicrano entende perfeitamente que não pode desenvolver o plano até que a sua proposta receba a aprovação do Gerente. E, por experi- ência própria, também sabe que sua proposta com certeza ficará arquivada na pasta do Gerente por várias semanas, aguardando que o chefe, com tempo, chegue até lá. Quem é que realmente está com o "macaquinho", então? Quem estará cobrando de quem? Haverá muita "fundição de cuca" e novo atraso nas providências, uma vez mais.
Outro subordinado, o Sr. De Tal, acaba de ser transferido de um outro departamento, a fim de lançar e posteriormente administrar um projeto recém-criado. O Gerente disse-lhe que deveriam reunir-se logo mais, a fim de estabelecer uma série de objetivos para o cargo, e que "farei um esboço inicial para discutirmos então a questão".
Ora, analisemos este caso também. O subordinado assume o novo cargo (por nomeação efetiva) e toma a si toda a responsabilidade (por delegação efetiva), só que a providência se- guinte cabe ao Gerente administrativo. Enquanto ele não a tomar, estará com o "macaquinho" nas costas e o subordinado ficará de braços cruzados...
Mas porque as coisas são assim? Porque em cada um dos casos o Gerente e o subordi- nado entendem logo de cara, consciente ou inconscientemente, que o tema em questão é um problema conjunto. O "macaco" em cada caso começa montado nas costas de ambos. Tudo o que tem a fazer agora é mexer a perna errada e - pronto! - o subordinado habilmente tira o cor- po fora. O Gerente fica, assim, com mais um bicho em sua coleção. Claro que macacos podem ser ensinados a não movimentar a perna errada. Mas é bem mais fácil evitar que ele suba nas costas, para início de conversa.
AFINAL, QUEM TRABALHA PARA QUEM?
Para tornar o que se segue mais verossímil, admitamos que estes quatro subordinados sejam tão ciosos com o tempo do Gerente que se esforcem a fim de que não mais de três "ma- caquinhos" pulem das costas de cada um para as do chefe num mesmo dia de trabalho. Em uma semana de cinco dias, então, o Gerente terá ficado com sessenta "macaquinhos" esganiça- dos - o que é demais para que o coitado possa tratar de todos eles, um de cada vez. Portanto, o Gerente gasta o "tempo imposto por seus subordinados" jogando pra lá e pra cá com suas "pri- oridades".
Na Sexta-Feira à tardinha o Gerente encontra-se em sua sala, com a porta fechada para poder ter o necessário sossego e poder pensar na situação, enquanto seus subordinados aguar- dam, do outro lado, por uma última chance de lembrar-lhe, antes do fim da semana, que ele deverá "assobiar e chupar cana".
Imagine só o que estão dizendo, um ao outro, enquanto esperam para dar aquela pala- vrinha com o Gerente: "Que chateação... O homem não é capaz de tomar uma decisão... Como é que alguém consegue chegar àquela posição na empresa sem capacidade de decidir coisa alguma. É o que ninguém entende..."
O pior de tudo é que a razão pela qual o Gerente não pode tomar nenhuma das "provi- dências seguintes" é que o seu tempo está quase inteiramente tomado com o atendimento das exigências do "big boss" ou da própria organização. Para poder controlar tais exigências, ele precisa de tempo discricionário que, por sua vez, lhe é negado quando está às voltas com todos esses "macaquinhos". Enfim, o Gerente fica preso a um verdadeiro círculo vicioso.
Mas o tempo está sendo perdido (o que não é bem verdade).
O Gerente administrativo chama a secretária pelo interfone e a instrui a dizer a seus su- bordinados que não poderá vê-los até segunda-feira pela manhã. Às 8 horas da noite ele vai para casa, com o firme propósito de voltar ao escritório no dia seguinte e passar o fim de se- mana trabalhando. Retorna ao escritório bem-disposto na manhã de Sábado apenas para ver, no campinho de futebol que fica do outro lado da rua e que pode ser visto da janela de seu escritó- rio, adivinhe quem batendo uma bolinha e tomando umas cervejas?
Era só o que faltava! Agora ele ficou sabendo quem realmente trabalha para quem. A- lém do mais, agora entende que, se conseguir realizar neste fim de semana tudo aquilo que veio decidido a fazer, a moral de seus subordinados se elevará tanto que eles aumentarão tran- qüilamente o número de "macaquinhos" que no futuro deixarão saltar para as costas do Geren- te. Em suma, ele compreende agora, com a nitidez de uma revelação num monte sagrado, que quanto mais se aprofundar no trabalho mais e mais ficará atrasado no atendimento dos proble- mas. Ele então deixa o escritório com a pressa de quem vai tirar o pai da forca.
O que pretende? Envolver-se de corpo e alma em algo que há muitos anos não tem tido tempo de fazer: passar um fim de semana inteirinho com a família (esta é uma das muitas al- ternativas de utilização do "tempo discricionário").
Na noite de Domingo ele assiste ao "Sai de Baixo" sem culpa e permite-se aproveitar 8 horas de sono tranqüilo e imperturbável, porque já tem planos bem definidos para segunda- feira. Resolveu livrar-se do "Tempo imposto por seus subordinados". Em troca, vai conseguir o equivalente em "tempo discricionário", parte do qual passará com seus subordinados para que estes aprendam a difícil, porém compensadora, arte de "Como Cuidar de Macacos".
O Gerente também terá bastante tempo discricionário à sua disposição para controlar o cronograma e a espécie não só do tempo que lhe é exigido pelo "big boss", mas também do tempo que lhe é exigido pela empresa. Tudo isso poderá levar vários meses; porém, quando comparado com a maneira como as coisas iam antes, as compensações são enormes. O seu objetivo final é o de gerir seu próprio tempo administrativo.
Continua no capítulo segundo, em quatro semanas, na Dica do Mês de Dezembro...
Enquanto isto, passe a observar e listar em uma folha à parte o seu zoológico pessoal, a partir de agora mesmo (no tempo que lhe sobrar...):
Macaquinhos que a organização me impõe: Macaquinhos legitimamente impostos pelo meu chefe:
Macaquinhos gentilmente cedidos por meus subordinados:
Meus próprios e legítimos macaquinhos:
O Gerente segue esta mesma linha de pensamento com cada um de seus subordinados, até que lá pelas 11 horas da manhã percebe que não precisa mais manter a porta fechada. Seus "macaquinhos" desapareceram quase todos. Eles poderão voltar - mas somente com hora mar- cada. Sua agenda de compromissos vai cuidar disso, doravante.
TRANSFERINDO A INICIATIVA
O que estivemos tentando fazer com esta analogia do "macaquinho nas costas" é trans- ferir a iniciativa do Gerente para seus subordinados e mantê-la aí. Procuramos ressaltar um truísmo tão evidente quanto sutil. Ou seja, antes que um Gerente possa criar o senso de inicia- tiva em seus subordinados, deverá assegurar-se de que eles têm iniciativa. Se ele a tirar deles, não mais a terão e então ele pode perfeitamente dar adeus ao seu "tempo discricionário". Vol- tará, todo ele, a ser "tempo imposto pelos subordinados".
Também não é possível que ambos, Gerente e subordinado, tomem a mesma iniciativa ao mesmo tempo. O clássico início de conversa, "Chefe, temos um pequeno problema", dá a entender essa dualidade e apresenta, conforme já ressaltado anteriormente, que há um "maca- quinho" empoleirado nas costas de cada um, o que é uma forma muito ruim de abordar qual- quer assunto. Por isso, tomemos alguns minutos para examinar o que preferimos chamar de "Anatomia de Iniciativa Administrativa".
Existem quatro graus de iniciativa que um Administrador pode exercer em relação ao Superior e à Organização:
- Espere até ser chamado (mínima iniciativa);
- Pergunte o que deve fazer;
- Recomende, depois tome a ação resultante;
- Aja, mas informe normalmente (máxima iniciativa).
Evidentemente, o Administrador deve ser suficientemente profissional para não tomar as iniciativas 1 e 2, quer seja em relação aos Supervisores ou à Organização. Um Administra- dor que se vale da iniciativa 1 não pode controlar os prazos nem o tipo de aproveitamento do tempo imposto pelo Supervisor ou pela Organização.
Por conseguinte, ele abre mão de todo e qualquer direito de reclamar daquilo que lhe é mandado fazer ou da hora em que deve fazê-lo. O Gerente que toma a iniciativa 2 pode contro- lar os prazos, porém não o aproveitamento do tempo. As iniciativas 3 e 4 deixam o Adminis- trador com condições de controlar ambas as coisas, sendo que o maior controle é o nível 4.
A função do Gerente, em relação às iniciativas tomadas por seus subordinados, é dupla: primeiro, a de descartar o uso das iniciativas 1 e 2, forçando seus subordinados a aprenderem a dominar o "Trabalho em Equipe"; ou então para certificar-se de que para cada problema ou "macaco" que sai de sua sala existe um nível estipulado de iniciativa que lhe é atribuído, além de prazo e local pré-estabelecidos para a reunião posterior en- tre o Gerente e o subordinado. Isso deve ser devidamente anotado na agenda do Gerente.
COMO CUIDAR DOS "MACAQUINHOS"
A fim de melhor estabelecer nossa analogia entre a estória do "macaquinho nas costas" e os conhecidos processos de atribuir e controlar tarefas, voltemos rapidamente à programação ou agenda de compromissos do Administrador, que estipula cinco regras estritas e objetivas regulamentando os "Cuidados e Alimentação de Macacos". Qualquer violação dessas regras custará tempo discricionário!
Regra 1
Os "macaquinhos" devem ser tratados ou mortos a tiros. Se não, eles morrem de fome e o Administrador perderá tempo valioso com as cerimônias fúnebres ou tentativas de ressuscitá- los.
Regra 2
A população de "macacos" deve ser mantida abaixo do limite que o Administrador tem condições de cuidar. Seus subordinados criarão tantos "macaquinhos" quantos ele tiver tempo de tratar, mas não mais. Não deve levar mais de cinco a quinze minutos para cuidar de um "macaquinho" já devidamente preparado.
Regra 3
Os "macaquinhos" só devem ser atendidos com hora marcada. O Administrador não deve, de jeito nenhum, ter de cuidar de macacos que estejam morrendo à míngua e alimentá-los na base do "Deus nos acuda".
Regra 4
Os "macaquinhos" devem ser tratados pessoalmente ou pelo telefone, mas nunca por escrito. (Se for escrito, a providência seguinte caberá ao superior - lembra-se?). A troca de cor- respondência, CC mail, E-mails, etc. podem ajudar no processo de alimentação, mas não subs- tituem a comida.
Regra 5
Todo "macaco" deve ter uma hora marcada para a "próxima refeição" bem como um "grau de iniciativa" pré-estabelecido. Ambos devem ser revisados a qualquer momento, de comum acordo, mas não devem ser vagos ou indefinidos. Caso contrário, o "macaco" ou morre de inanição ou acaba outra vez nas costas do Administrador.
CONCLUINDO
O conselho "mantenha controle dos prazos e do tipo de ação que tomar" constitui um elemento válido para gerir o tempo administrativo. A primeira recomendação administrativa é para que o Administrador aumente seu tempo discricionário, eliminado o tempo imposto por seus subordinados.
A segunda é para que utilize parte do tempo discricionário recém-criado para assegurar- se de que cada um de seus subordinados possui realmente a suficiente iniciativa, sem a qual não pode exercer uma atividade administrativa e, então, certificar-se de que tal iniciativa seja realmente tomada.
