Previsão de Demanda e Dimensionamento de Capacidade: Estratégias Empresariais, Notas de estudo de Matemática

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Administração da Produção Volume 2

Ed Lima

Diamantina,

Demanda-Capacidade-Localização

SUMÁRIO

1 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO

1.1 VISÃO GERAL DO PCP

2 PREVISÃO DE DEMANDA

2.1 TIPOS DE DEMANDA

2.2 FATORES DETERMINANTES DA DEMANDA

2.3 ESTIMATIVA DA DEMANDA

2.4 TÉCNICAS DE PREVISÃO

3 DIMENSIONAMENTO DE CAPACIDADE

3.1 FATORES DETERMINANTES DA CAPACIDADE

3.2 BALANCEAMENTO DEMANDA X CAPACIDADE

4 LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES

3.1 FATORES DETERMINANTES DA LOCALIZAÇÃO

3.2 ARRANJO FÍSICO

5 BIBLIOGRAFIA: CONSULTA E REFERÊNCIAS

Ilustração 1. Sistema Estratégico Empresarial.

Em termos gerais, a estratégia de manufatura trata de políticas de longo prazo que guiam

todas as decisões tomadas nessa área. Para melhor esclarecimento do que vem a ser uma estratégia

de manufatura, embora não sejam as únicas opções estratégicas possíveis, recorremos à

categorização de Richardson, Gordon e Taylor (1985), segundo a qual existem seis tipos de

estratégias de produção com as quais as organizações se diferenciam:

1. Abridoras de fronteiras tecnológicas Organizações que enfatizam a pesquisa e desenvolvimento de produtos inovadores dotados de tecnologia de ponta. Desenvolvem grande habilidade para o lançamento contínuo de novos produtos com muita diferenciação;
2. Exploradoras de tecnologia Lançam novos produtos e os exploram até seu declínio;
3. Organizações orientadas para o cliente Pouca inovação e produção por projeto especificado pelo cliente;
4. Empresa de alta tecnologia orientada para o cliente Desenvolvem tecnologia sob encomenda para poucos clientes;
5. Orientada para o cliente com custo reduzido Produtos na maturidade, redução de custos de produção e preços competitivos;
6. Empresas redutoras de custos Operam com altos volumes de produção, baixo custo e prazo de entrega reduzido.

Essas referências já permitem vislumbrar algumas questões críticas e capacidades-chave

Estratégia de Negócios

Produtos x Mercados

Estratégia Funcional

Plano de Produção

Progra masde Produçã

o

Estra

preliminares a serem considerados na formulação da estratégia de manufatura, como: a análise e

previsão da demanda, o dimensionamento da capacidade produtiva e localização de instalações.

Essas questões completam o escopo deste estudo.

1.1 VISÃO GERAL DO PCP

O Planejamento e Controle da Produção, atividade reconhecida no meio organizacional

pela sigla PCP atua em diversos níveis de decisões: estratégico, tático e operacional. Consiste,

portanto, numa unidade de apoio à produção que, valendo-se dos mecanismos gerenciais da

administração, torna o sistema de produção operativo.

O PCP estabelece as bases que guiam as decisões envolvidas na atividade produtiva da

organização e essas decisões relacionam-se, com a engenharia de produtos, a engenharia de

processos, o dimensionamento da capacidade instalada, a localização de instalações, as políticas de

recursos humanos, as políticas de suprimento e outros desdobramentos subseqüentes.

Como instrumento de gestão da produção, o PCP responde pela coordenação dos

recursos produtivos de modo a concretizar os planos formulados nos diversos níveis decisórios.

Para tanto, o PCP mantém vínculos informativos nos diversos níveis do planejamento da empresa e

com as funções básicas e de suporte do sistema produtivo. No marketing busca conhecimento do

mercado, previsões de demanda, e insights sobre a diferenciação da oferta. De finanças espera o

plano de investimento e os fluxos de caixa esperados. De recursos humanos a política de pessoal e

treinamento. Suprimentos relatam sobre entrada e saídas de materiais. Da engenharia de produto,

desenhos técnicos e listas de materiais. Da engenharia de processo, roteiros de fabricação e tempos

de passagem ( lead times ).

Com esses insumos informativos, cujo fluxo pode ser visualizado na ilustração no^ 2, o

PCP elabora o Plano de Produção, na esfera em que são formuladas as estratégias gerais de

produção. Nos desdobramentos subseqüentes o PCP formula o Plano-mestre de Produção e a

A organização necessita de um referencial de mercado ao planejar suas atividades como:

produção, marketing, finanças, recursos humanos, etc. Geralmente, a referência básica é a previsão

e caracterização da demanda, partindo de dados e análises do mercado global. Em que pese

existirem outros insumos informativos, a previsão de demanda é uma base comum a todo

planejamento empresarial e é o ponto de partida para as principais decisões do processo de

produção.

A previsão de demanda consiste, portanto, num processo racional de busca de informações

a respeito das vendas futuras de um produto ou serviço ou um conjunto deles. Essas informações

devem, ainda, prestar esclarecimentos sobre as características esperadas dos produtos e a

localização onde serão procurados.

A empresa procura, por exemplo, dimensionar o mercado onde atua com base em

tendências positivas, estáveis ou negativas. Nessa análise, dois pontos fundamentais se destacam: a

demanda do mercado global e a demanda da empresa nesse mercado global. A caracterização e a

Previsão da demanda são, portanto, os insumos informativos fundamentais para o planejamento da

ação empresarial.

O ponto de partida para o conhecimento da demanda é definir o que se entende por

“mercado”. Kotler o define como “(…) uma arena para trocas potenciais”. Em termos mais

práticos, é o lugar onde se encontram a oferta e a demanda e em termos mais aplicados a sua

definição compreende:

A área na qual empresas comerciais, industriais e de serviços oferecem, de maneira competitiva, produtos relativamente homogêneos a um conjunto de compradores que procuram bens e serviços capazes de lhes satisfazer determinadas necessidades.

Essa concepção levanta quatro aspectos fundamentais a serem definidos no estudo do

mercado, para a formulação da estratégica de produção:

1. Área Geográfica Delimita o espaço físico da atividade da empresa e a dimensão da demanda: o mercado de automóveis, numa dimensão geográfica, pode ser: mercado brasileiro, sul-americano ou mundial. Partindo de uma dimensão geográfica, é possível quantificar a oferta (número de carros produzidos no país num certo tempo) e a demanda (número de carros vendidos num certo tempo). Isso permite definir os limites de alcance do plano de produção;
2. Empresas Aquelas que competem dentro da área delimitada. A quantidade de concorrentes e as respectivas quantidades vendidas esclarecem o potencial de saturação de um mercado;
3. Produtos Oferecidos As características dos produtos fornecem elementos para o planejamento da manufatura e análise da situação competitiva;
4. Conjunto de Compradores Os consumidores atuais e potenciais para um produto, dentro de uma área delimitada. É preciso saber seu perfil demográfico e comportamental.

2.1 TIPOS DE DEMANDA

Em princípio, a demanda pode ser entendida como a procura global por um produto, num

determinado período (em geral, um ano), dentro de uma área geográfica delimitada. De acordo com

certas características a demanda se enquadra em algumas categorias, as principais são:

a) Demanda Primária (ou de mercado) Genérica, refere-se à procura geral por um produto num determinado tempo, numa área delimitada. Informação de um ano de consumo comparado com anos anteriores sinaliza tendências positivas, estáveis ou negativas;

b) Demanda Secundária (ou da empresa) Refere-se à determinada empresa. Parte da demanda global, manifestada num certo território, num tempo determinado. Reflete a cota/fração (participação relativa) que uma empresa tem no mercado global, revelando a posição competitiva da empresa nesse mercado;

c) Demanda de Primeira Compra Faz referência à procura de um produto recém-lançado, desconhecido pelos consumidores. Tendo em vista a diversidade de motivações que levam um consumidor a procurar esse tipo de produto e a ausência de fontes secundárias, deve ser mensurada pela pesquisa ou estimada com base em demandas derivadas.

d) Demanda de Substituição

preço e relativos à renda.

FATORES RELATIVOS AO PREÇO

A elasticidade da demanda em relação ao preço é a variação percentual (aumento ou

diminuição) da quantidade vendida logo após uma variação do preço. Essa relação entre a variação

percentual da quantidade vendida e a variação percentual do preço pode assumir um valor maior,

menor ou igual a um (1). As ilustrações nos^ 3, 4 e 5 mostram gráficos explicativos das situações

possíveis relativas à variação do preço.

 Demanda Elástica - o consumidor é sensível ao preço. Quando a relação entre o aumento percentual da quantidade vendida e a diminuição percentual do preço é maior (>) do que 1, a demanda é elástica. Portanto, a uma variação do preço corresponde uma variação mais ampla da demanda. A relação entre as variações percentuais da quantidade vendida e do preço é maior que 1.

Ilustração 3. Demanda Elástica. A uma variação do preço corresponde uma variação mais ampla da demanda.

1 2 3 4 5 6 7 8

1

2

3

4

5

6

7

Quantidade vendida

Pre

ço

 Demanda Rígida – consumidor pouco sensível ao preço.

Após a variação do preço a variação de vendas tem relação inferior a 1, a demanda é rígida. A uma significativa variação do preço corresponde a uma variação mais baixa da demanda. A relação entre as variações percentuais da qtde. vendida e do preço é < 1.

Ilustração 4. Demanda Rígida. Variação do preço corresponde variação mais ampla da demanda.

 Demanda Inelástica – consumidor imparcial em relação ao preço.

Quando uma variação de preço provoca mudança equivalente no comportamento da demanda, ou seja, quando a relação for igual a 1, a demanda é inelástica.

Ilustração 5. Demanda Inelástica. Correspondência entre as variações do preço e da demanda.

1 2 3 4 5 6 7

1

2

3

4

5

6

7

Quantidade vendida

Preço

comunicação, a empresa leva o consumidor potencial a escolher uma determinada marca de

produto ou serviço, em detrimento de outra, mesmo que tais marcas tenham características

similares.

Embora subjetivo, o entendimento corrente no meio publicitário é de que existe um “ponto

crítico” a partir do qual o investimento na propaganda produz efeitos. A dificuldade no

estabelecimento desse limite está na sua mobilidade, em razão do investimento da concorrência e

de outros fatores também importantes.

Às vezes a comunicação empresarial está empenhada na influência da demanda global de

determinada linha de produto ou serviços. O propósito é elevar a taxa per capita de consumo ou

uso da oferta, mediante um esforço publicitário institucional, em alguns casos, compartilhado. O

incremento do consumo dos derivados da soja no Brasil pode exemplificar como a propaganda

institucional em regime de verba cooperada – esforço desenvolvimentista de mercado - influencia a

demanda global (primária ou de mercado).

Na perspectiva da organização, o impacto da comunicação comercial é avaliado pelo

aumento das vendas no curto prazo. No longo prazo, as características do produto, o preço, e a

distribuição influenciam o volume de vendas mais do que a propaganda consegue fazer.

2.3 ESTIMATIVA DA DEMANDA

Os métodos de previsão de demanda possuem algumas características comuns a todos eles.

Em geral, assumem que a mesma relação causa-efeito que esteve presente no passado continuarão

presentes no futuro, para configurar a demanda. Um outro aspecto comum diz respeito à precisão e

isto significa que os métodos não produzem resultados precisos, o grau de confiança é tanto menor

quanto maior for o horizonte temporal de previsão.

Um dos fatores mais utilizados pela empresa ao estimar a sua cota de demanda é o esforço

comercial deflagrado pelo mix marketing, comparado com o esforço da concorrência e relacionado

ao tamanho da demanda primária conhecida ou estimada. A título de exemplo, pode-se supor três

resorts situados numa localidade turística, equivalentes no número de acomodações, oferecendo

serviços de hotelaria. Na localidade não existem outras opções de acomodação e a cada temporada

recebe 5.000 turistas. A capacidade instalada dos três resorts é de 6.500 vagas. A semelhança da

atuação comercial deles faz supor que as cotas de mercado também são equivalentes, neste caso,

um terço para cada um. No entanto, caso um deles decida aumentar seu investimento no mix

marketing, é natural que aumente a possibilidade de receber mais turistas em relação aos outros

hotéis. Nessa linha, a previsão do hotel que investiu será estimada levando em conta o seu

investimento, comparado com a concorrência. O sentido lógico que orientará o hotel nessa

estimativa considerará sua capacidade de acomodação e serviços adicionais, seu investimento e a

atuação dos concorrentes.

Embora úteis, mas nem sempre suficientes, as técnicas de previsões mais utilizadas na

preparação de uma estratégia empresarial podem ser enquadradas em duas abordagens: a qualitativa

e a quantitativa. Dentre elas pode-se destacar: o potencial do mercado; a previsão de vendas certas;

séries históricas, medidas causais, etc. Na seção seguinte as técnicas de previsão serão abordadas

com mais detalhes, enquanto isso, a lista a seguir permite vislumbrar o alcance de algumas dessas

técnicas, considerando que nenhum delas, isoladamente, é capaz de resolver de modo preciso um

problema de previsão. Se isso fosse possível, um programa de computador seria o bastante.

 Extrapolação de Série Histórica Assume que a tendência observada na série histórica passada possa ser projetada para o horizonte temporal futuro;  Coleta de Opiniões– método empírico de registrar opiniões de notórios especialistas Opinião do pessoal de vendas – valiosas, mas limitadas pelo território de vendas e por resultados passados. Opinião de especialistas – pessoas com grande experiência no mercado referido, é o caso de atacadistas, distribuidores, revendedores, etc.;  Intenções de compradores potenciais

Fonte: Planejamento e Controle da Produção. Dalvio Ferrari – adaptação.

2.4 TÉCNICAS DE PREVISÃO

As técnicas de previsão estão subdivididas em qualitativas e quantitativas, conforme foi

mencionado na seção anterior. As qualitativas são baseadas na opinião de peritos-chave nos

mercados e nos produtos a eles destinados. Mais rápidas no seu preparo, são recomendadas em

situações tempestivas ou no lançamento de um novo produto, oportunidade em que não se pode

apoiar em dados passados. A abordagem qualitativa é usada, também, em ambientes turbulentos,

onde o quadro sócio-econômico se mostra instável ou, ainda, em conjunto com abordagens

Objetivos do modelo define a complexidade do problema

Coleta e análise de dados natureza dos dados sinaliza a metodologia de previsão

Seleção da técnica disponibilidade dos dados experiência e custo horizonte temporal

Monitoração do modelo ajuste nos parâmetros nova técnica de previsão

Resultado das previsões demanda real x projeção futura

quantitativas para “jogar luz” sobre informações extraídas de modelos matemáticos.

As técnicas quantitativas, por outro lado, consistem em projeções da demanda futura a

partir de dados passados submetidos a modelos estatísticos, podendo ser enquadradas em dois

grupos: baseadas em séries históricas e baseadas em correlações (métodos causais).

A técnica de séries temporais relaciona matematicamente os dados históricos do produto

com o tempo e consiste no método mais simples e usual de previsão, de muita utilidade. As

correlações procuram estimar a demanda de um produto (variável dependente) com base numa

outra variável relacionada com o produto (variável independente). Dados sobre algumas variáveis

podem ser internos, a quantidade de serviços de montagens de pneus pode estar associada ao

número de pneus vendidos numa loja, por exemplo.

Um gráfico de previsão, baseado em séria histórica, como o da ilustração no7, pode revelar

os fatores que influenciam o comportamento da demanda: tendências, variações aleatórias e

sazonalidades. Embora fora do escopo do presente estudo, os chamados “ciclos” também exercem

influência sobre a demanda. Existem instrumentos estatísticos para a decomposição das séries

históricas, na tentativa de isolar esses fatores de influência e tratá-los separadamente.

Ilustração 7. Fatores que influenciam a previsão de demanda nas séries históricas.

acompanhar o seu desempenho, mediante o confronto das previsões obtidas com a demanda real

observada. O erro de previsão obtido desse confronto permite estabelecer decisivos parâmetros de

manutenção e monitoração da metodologia. Tal acompanhamento procura:(1) analisar a precisão

dos dados obtidos; (2) identificar e ajustar anomalias nas variações; (3) reavaliar a adoção do

método.

Em duas situações distintas o Planejamento e Controle da Produção (PCP) utiliza-se das

previsões de demanda: para dimensionar o sistema produtivo como um todo e para programar o uso

episódico deste sistema. Na primeira, utiliza-se de previsões agregadas para definir no plano de

produção a gama de produtos e serviços a serem produzidos, para definir em que patamar da cadeia

produtiva irá atuar, para o dimensionamento da capacidade produtiva em termos de máquinas e

instalações, para traçar o perfil das competências a serem agregadas em termos de mão-de-obra,

etc. Na segunda situação, os insumos informativos das previsões de demanda são desmembrados no

médio e curto prazos para subsidiar o plano-mestre e a programação da produção, onde são

alocados recursos para implementação, cuidando de questões como: seqüência da produção,

suprimento, armazenagem, programação de cargas de trabalho, etc.

A previsão de demanda é atribuição da área de marketing. Duas razões, no entanto,

justificam o envolvimento da área do PCP nessa tarefa. Uma delas diz respeito ao fato de que essa

previsão é o principal insumo informativo utilizado pelo PCP na formulação e implementação de

suas atividades, com reflexos diretos no seu desempenho. Em segundo lugar, as pequenas

organizações não contam com uma estrutura divisional especializada, requerendo do pessoal

versatilidade para a realização de múltiplas atividades.

3 DIMENSIONAMENTO DE CAPACIDADE

O dimensionamento da capacidade consiste numa atividade chave planejada em níveis, de

acordo com os horizontes temporais do planejamento, conforme esquema da ilustração no8. No

primeiro momento, oportunidade em que se formula o Plano de Produção, a capacidade

dimensionada contém informações com elevado nível de agregação. Num momento seguinte, no

horizonte do médio prazo, o planejamento da capacidade trata de pontos críticos, apontando

necessidades de recursos que requerem tempo maior para sua mobilização. Apresenta informações

com certo nível de aproximação. Já não trata de famílias, mas de produtos finais. Em última

instância, no âmbito da Programação da Produção, o ajustamento da capacidade é detalhado em

termos de exigências de curto prazo para deflagrar o processo de produção e suprimento de

materiais.

Ilustração 8. Níveis de planejamento da capacidade.

Como se pode perceber, no horizonte de longo prazo o planejamento da capacidade tem

como principais finalidades: assinalar necessidades de recursos de capacidade a serem mobilizados

num prazo maior e sinalizar os limites de produção de famílias de produtos previstos no plano de

vendas.

Plano de Produção

Capacidade instalada ajuste agregado: Demanda x Capacidade Exigências de recursos

Plano-Mestre de Produção

Capacidade ajuste de médio prazo: Vendas x Capacidade Tratar recursos críticos

Programação da Produção

Capacidade Exigências de curto prazo: carga - mão-de-obra - roteiros, Centros de recursos Tratar recursos críticos Exigências de recursos Controle da Produção

Controle da Capacidade