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CURSO: TÉCNICO EM SEGURANÇA DO TRABALHO
COMPONENTE CURRICULAR: GESTÃO DO TRABALHO
PROFESSORA: ROSÂNGELA MARIA DANTAS ESTEVAM
Os Japoneses têm uma palavra para o fenômeno : dantotsu. Isso significa lutar para tornar- se o "melhor do melhor"^1 , com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. No Ocidente esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratégico. Durante a última década, ele tem produzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM. O Benchmarking, como é conhecido, tornou-se o assunto mais falado e menos entendido no debate sobre qualidade. Benchmarking é um processo de pesquisa que permite aos administradores realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia"^2 para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. Ao contrário de outras ferramentas de planejamento, o Benchmarking encoraja as companhias a procurar, além de suas próprias operações ou indústrias, por fatores-chaves que influenciem a produtividade e os resultados. Essa filosofia pode ser aplicada a qualquer função, o que geralmente produz melhores resultados quando implementado na companhia como um todo.
(^1) Superar os seus concorrentes. (^2) Análise individual das companhias estudadas.
CONCEITUANDO BENCHMARKING
Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes.
Benchmarking. surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.
A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.
Inicialmente empregada pela Xerox Corporation a fim de enfrentar o desafio competitivo japonês dos anos 70, o Benchmarking incorpora a busca da excelência, o desejo de ser "o melhor dos melhores"^1.
A técnica de benchmarking visa portanto, o desenvolvimento de estudos que comparem o desempenho com a concorrência e com referenciais de excelência, objetivando o atingimento de uma posição de liderança em Qualidade. Estes estudos, organizados em projetos, devem identificar serviços e processos de alto nível de Qualidade em outras empresas, ou setores da própria empresa, avaliar como tais resultados são obtidos, e incorporar o conhecimento, quando aplicável à seus processos e serviços. Trata-se de um foco externo nas atividades, funções ou operações internas, de modo a alcançar a melhoria contínua. Pode ser estabelecido a qualquer nível da organização, em qualquer área funcional. O Benchmarking deve ter uma metodologia estruturada para assegurar a conclusão com sucesso de investigações abrangentes e precisas. Entretanto, ele precisa ser flexível para incorporar formas novas e inovadoras de coleta de informações, as quais normalmente são
difíceis de serem obtidas. O Benchmarking começou como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial. A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas. Para assumir a liderança do mercado, é necessário considerar a técnica de Benchmarking como um processo contínuo de medição e de implementação de melhorias. Normalmente não basta empregá-la uma única vez para alcançar a primeira posição, pois uma vez aplicado o Benchmarking, às necessidades irão exigir a contínua aplicação do mesmo para manter a liderança da empresa. O sucesso do processo de mudança é medido através da criação de valor a vista do investidor. O benchmarking é orientado externamente e deve coletar reformulações sobre os meios mais criativos de reestruturação dos processos e recursos da empresa, com o intuito de atender as necessidades dos investidores. Para que seja obtido tais resultados, o benchmarking precisa atender um conjunto definido de critérios como comparabilidade, objetividade, adaptabilidade e continuidade. No caso de não ocorrer um nível de comparabilidade entre as empresas estudadas e a patrocinadora conforme definido e medido pelos propulsores de desempenho, e pelas restrições básicas, o estudo não pode pretender chegar a resultados utilizáveis. Os critérios desse processo de correspondência mudam com as diferentes abordagens de benchmarking. Entretanto, em todas elas, a equipe de benchmarking precisa escolher para depois tornar válida as organizações ou funções incluídas na amostragem – alvo, de modo à aguardarem suficiente semelhança para que a análise possa ir em frente. A análise dedicada e os métodos usados em um estudo de benchmarking eficaz são objetivos. Ainda que a intuição tenha seus méritos em certas circunstâncias, o poder Benchmarking emana de sua incontestável relação com a verdade. Assim, ao se projetar um estudo de benchmarking, as medidas escolhidas, o projeto dos instrumentos junto com a análise e o relato dos resultados, não podem ser tendenciosos. A objetividade resulta da execução judiciosa do processo de benchmarking. O Benchmarking tem por meta a eliminação dos processos que estão prejudicando a organização ou gastando recursos excessivos, com uma geração de valor questionável. Enquanto todos os processos podem se aperfeiçoados, a preocupação predominante continua sendo obter o máximo de benefício de cada centavo gasto com a melhoria de processos. COMO SURGIU O BENCHMARKING
Já no final do século passado o trabalho de Frederick Taylor sobre a aplicação do método científico de empresa estimulou a comparação de processos de trabalho. Durante a Segunda Guerra Mundial, tornou-se prática empresarial comum para as empresas, "se compararmos"^1 as outras afim de determinar padrões para pagamento, cargas de trabalho, segurança, higiene e outros fatores no âmbito. Após a Segunda Guerra Mundial, os produtos americanos fluíram para o Japão ( Chicletes e Coca-Cola), até mesmo o Jeep. O primeiro supermercado de estilo americano apareceu em meados dos anos 50. E quanto mais os japoneses visitavam os Estados Unidos, mais viam a íntima relação entre o supermercado e o estilo de vida da América. Consequentemente, em virtude da curiosidade e da inclinação por imitação dos Japoneses, este tipo de loja tornou-se mania no Japão.
Muitos observadores têm descrito os empresários japoneses como "copiadores"^2 que têm se sobressaído apenas na arte de imitação. Isto não é verdade – os japoneses tem aplicado a prática de benchmarking para seus desenvolvimentos de produto e de processo, como meio
O benchmarking pode enfocar diferentes funções ou processos internos como o desempenho do setor ou de empresas líderes vistas como exemplos, concorrente, etc. O benchmarking interno é a análise em diferentes departamentos ou divisões da organização, procurando-se o melhor desempenho e identificando-se atividades de linha de base e propulsores. Propulsores são as causas do trabalho; os desencadeadores que colocam em movimento uma séria de ações, ou atividades, indo ao encontro das solicitações ou exigências dos acionistas.
Enquanto o benchmarking interno enfoca cadeias de valores, ou seqüências de combinações de atividades propulsoras, específicas , o benchmarking competitivo lança o olhar para fora a fim de identificar o desempenho de outros concorrentes diretos. Ainda que esse tipo de benchmarking reflita uma visão bastante estreita dessa técnica, conhecer as forças e fraquezas dos concorrentes é um importante passo no traçado de uma estratégia vitoriosa. Além disso, ele pode ajudar a priorizar áreas de melhoria, conforme identificação das expectativas de clientes específicos e o desempenho atual relativo e mensurado em relação a elas. Informações baseadas nos concorrentes ajudam a nivelar o campo do jogo.
O benchmarking setorial estende-se além da comparação individual do benchmarking competitivo, procurando por tendências. Entretanto, esse tipo de benchmarking continua limitado ao número de inovações e as idéias capazes de revelar. Por quê? Todos, dentro de um setor, estão, basicamente, jogando o mesmo jogo com o mesmo conjunto de regras. Analisar as tendências do setor pode ajudar a estabelecer linhas de base de desempenho mas, raramente, levará aos saltos ou revoluções de desempenho necessários para deixar os outros para trás.
A identificação das melhores empresas do mercado está sendo feita através do benchmarking de empresas líderes. Ele examina múltiplos setores, em busca de práticas inovadoras, não importando qual a sua fonte. Essa perspectiva ampla no estabelecimento das expectativas de desempenho é o objetivo máximo do processo de benchmarking. É a base de saltos quânticos de desempenho, conforme áreas críticas de sucesso direcionem o olhar para os "melhores"^1 , na identificação de oportunidades de melhoria. Escolher qualquer outra meta é uma solução de curto prazo, pois ela pode resolver um problema, mas não trará a vantagem competitiva à longo prazo.
Benchmarking de quê?
O objetivo é identificar os fatores de importância crítica para a vantagem competitiva, definir medidas de excelência que captem essas questões e detectar empresas com, um alto desempenho em atributos medidos. Uma vez completada esta análise, o benchmarking pode procurar as práticas e os papéis que leva à excelência.
Focalizar o benchmarking em processos, atividades ou funções específicas é apenas parte da resposta à questão o quê?. Um segundo ponto a resolver diz respeito à profundidade da análise a ser empreendida. Estudos de benchmarking podem enfocar departamentos ou funções específicas, ou seja, benchmarking vertical, ou , em vez disso, um processo ou atividade específica, ou seja, benchmarking horizontal. Enquanto os estudos iniciais podem se restringir ao desempenho departamental ou funcional, os objetivos finais do processo de benchmarking exigem um enfoque interfuncional da cadeia de valores – o encadeamento das atividades, através da organização, para atender às expectativas dos clientes da forma mais eficiente e efetiva possível.
De Onde Obter as Informações de Benchmarking?
O benchmarking se constrói de fontes existente de informação. Informalmente, pode-se realizá-lo usando-se matérias publicadas, idéias obtidas em reuniões de negócios conversas com especialistas do setor, clientes e outros. Mantendo os ouvidos atentos, os representantes de marketing podem desempenhar um papel vital em manter todos na organização informados de oportunidades competitivas e ameaças potenciais. Criar e explorar uma fonte de informações pode fornecer sinais de mudanças nos eventos e nas expectativas, dotando a gerência de precioso tempo para encontrar uma resposta.
O benchmarking estrutural inclui a pesquisa do banco de dados existentes à procura de informações. Obtêm com isso, determinadas informações externas estabelecendo um consórcio de parceiros de benchmarking, ou mediante alguma forma de pesquisa conduzida pelo correio, por telefone, ou pessoalmente. Cada abordagem tem os seus prós e contras, incluindo a relação entre a disponibilidade da informação e a sua precisão e aplicabilidade à uma questão específica.
A opção definitiva depende do tipo de projeto de benchmarking empreendido, do grau de necessidade de uma resposta imediata e da importância global do projeto para o desempenho competitivo à longo prazo da organização. Soluções rápidas podem servir para a análise de curto prazo altamente focalizada, mas as mudanças necessárias para se obter a melhoria contínua e conquistar a vantagem competitiva, exigem dados concretos diretamente aplicáveis às questões em pauta.
Como fazer o Benchmarking?
O modo como é feito, entretanto, dependerá dos recursos disponíveis, dos prazos fixados e do número de fontes de informações alternativas identificadas. Inúmeras palavras podem ser usadas para descrever o processo de benchmarking, mas o melhor mestre é a experiência.
Valendo-se da melhor prática ao enfocar os esforços de aperfeiçoamento, pode-se examinar papéis, processos ou questões estratégicas, sendo melhor definido como um processo de medição externamente focalizado, intensivo de informações e dotado de um propósito que fixa metas objetivas para o desenvolvimento de planos de ação.
Na realidade, há mais de uma forma de se fazer benchmarking. O meio de implementação final escolhido se baseará nas informações necessárias para abordar os fatores críticos de sucesso da organização.
APLICAÇÃO DO BENCHMARKING Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante desde sua implantação (plano do processo) até a sua implementação (ação do processo).
A Implantação do Benchmarking
A empresa interessada em implantar Benchmarking deve analisar os seguintes fatores : ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos, antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas antecipadamente à aplicação do processo.
A Implementação do Benchmarking
Ásemelhança da pesquisa científica, o Benchmarking eficaz vem acompanhado de um conjunto de objetivos e regras definidos para coleta e análise de dados. Essas quatro fases representam um processo estruturado de aprendizagem que fornece dados claros e objetivos sobre o desempenho da empresa em relação às concorrentes ou lideres.
Dessa forma a seqüência da implementação é acompanhada de quatro fases demonstradas abaixo:
Fase I: Coleta de dados internos e avaliação
- Identificar uma área ou um problema para o estudo.
- Criar uma equipe de Benchmarking.
- (^) Conduzir uma avaliação interna das práticas de trabalho existentes, incluindo uma lista detalhada dos propulsores/restrições de desempenho da organização e da área sob exame.
- Definir os níveis de desempenho interno desejados, através de um modelo referencial, ou da agregação da prática existente, por toda a organização.
- Identificar lacunas de desempenho, ou áreas onde a prática existente é insatisfatória.
da indústria específica. O benchmarking competitivo pode ajudar a formar sensibilidade, para necessidades mutáveis do cliente. Outra vantagem do benchmarking é o reconhecimento do fato da outra organização ter conseguido realizar o mesmo processo num nível maior de desempenho. O exemplo da organização - especialmente a observação de seu conjunto específico de ações capacitadoras - fornece uma visão do estado final em potencial para melhorias, semelhantes do processo dentro da própria organização. Ajuda também a estabelecer objetivos viáveis e realistas para a implementação de melhorias de processo. Benchmarking fornece "ao membro da equipe reforço positivo, além de um efeito alimentador para estabelecimento realista de meta e planejamento à longo prazo."^1 As metas que representam o estado final desejado por uma organização, podem se basear no desempenho relativo para benchmarks observados. Essa abordagem ajuda à desenvolver metas ampliadas como alvos de desempenho; podem ser tanto desafiadoras quanto realizáveis, devido à observação de um exemplo concreto desse nível de desempenho semelhante para sua equipe.
Vantagens à prazo mais longo, vêm da mudança da maneira de uma organização pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um senso de urgência para melhoria, indicando níveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge à medida que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias além de suas observações diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua própria melhoria de processo.
BENCHMARKING: UMA FERRAMENTA PARA A MELHORIA CONTÍNUA
A vantagem competitiva não se obtêm através da espionagem industrial. Pelo contrário, ela resulta do planejamento para a competição, conforme definido pelo cliente e avaliado pelo mercado. Atualmente, o planejamento eficaz significa a adoção da "melhoria contínua"^1 como a principal meta, o desejo de melhorar, todos os dias, em todas as atividades. O benchmarking está emergindo como um valioso instrumento para iniciar, orientar, e despersonalizar o caminho para a melhoria contínua. Ao estabelecer um novo conjunto de medidas, consegue desfazer a mentalidade do "cumprimento de padrões". 2 A atividade de benchmarking está voltada para o processo e a identificação do mesmo, e ainda a recompensa do constante melhoramento. Ela fornece uma estrutura em torno do processo de mudança, resultando de uma avaliação objetiva do ambiente competitivo. Portanto, o benchmarking estabelece a base para se superar o passado, criando-se uma nova cultura com o melhor do passado, mas sem a bagagem improdutiva.
(^1) Processo de aprimoramento das empresas. (^2) Obediência às normas pré-estabelecidas.
TIPOS DE BENCHMARKING Por ser o Benchmarking um processo de aplicação complexa ou mesmo se subdivide em Benchmarking Interno, Competitivo, Genérico e Benchmarking Funcional; para que seja identificado o melhor para à aplicação na sua empresa. 7.1 - Benchmarking Interno Quando a busca pelas melhores práticas é focada em unidades diferentes de uma mesma organização tem como vantagens uma maior facilidade em seu obter parcerias, os custos mais baixos e a valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Pelo exame das atividades existentes, a empresa obtém as informações necessárias sobre quem está envolvido nas diferentes partes do processo, por que estão envolvidos, o que estão fazendo e por que o estão fazendo. Os envolvidos no Benchmarking interno, são as pessoas necessárias para realizar a atividade, o seu respectivo nível ou posição dentro da empresa, ou como são gerenciadas.
Definir o que cada indivíduo realiza e por que o está realizando estabelece o fundamento das melhorias internas. O objetivo é classificar os passos do processo em grupos de atividades com e sem valor adicionado.
Uma vez completada a análise, as práticas existentes, as necessidades de pessoal, os propulsores das atividades, as metas de benchmarking e melhorias iniciais dos processos, tornam-se disponíveis para a ação. Os indivíduos envolvidos já disporão de áreas que podem ser trabalhadas enquanto o benchmarking externo está em execução. Com isso, a adesão ao processo aumenta imensamente, pois as pessoas gostam de ver resultados quando participam com o seus esforços. O estudo pronto serve de entrada para o desenvolvimento de medidas de benchmarking. Assim, benefícios são colhidos da simples compreensão da prática existente e remoção dos problemas óbvios.
A mesma lógica se aplica aos tipo de mudanças que resultam da análise do benchmarking interno. É difícil identificar todos os canais de atividades secundários que fluem da atividade principal analisada. Ainda que isso possa levar à uma mínima mudança, na verdade, deixar de introduzir uma mudança é uma decisão que pode resultar em maiores custos, mais à frente. Qualquer pessoa radicalmente atingida se manifestará. Esse fato, em si e por si, já é um benefício oculto do processo de benchmarking interno - ele ajuda a identificar inter- relações mal compreendidas dentro da organização. O conhecimento adquirido pode ser aplicado em uma gerência pró-ativa mais efetiva dessas inter-relações, aumentando o processo de criação de valor por toda parte.
7.2 - Benchmarking Competitivo
O Benchmarking competitivo é aquele focado em organizações que disputam o mesmo mercado. A maior vantagem é observar o que a concorrência está praticando. A contrapartida porém é a imensa dificuldade em conseguir parcerias entre os concorrentes. Muitas vezes é necessário contratar uma consultoria externa para obter informações de Benchmarking competitivo.
O Benchmarking competitivo e setorial fornece os detalhes para você alcançar, e depois ultrapassar, as empresas que estão competindo pelos seus investidores e lucros.
O Benchmarking competitivo se volta para os métodos e as características básicas de produção capazes de fornecer uma vantagem competitiva sobre os concorrentes diretos de uma empresa. Se o concorrente consegue entregar o produto em duas semanas, enquanto nós levamos cinco, ele detém uma vantagem competitiva. Conhecer esse fato não é confortador, mas, sem dúvida, gerador de ação. O objetivo é alcançar e superar o desempenho dos concorrentes, procurando os problemas no modo como o trabalho é realizado, e não nas pessoas que o realizam.
O Benchmarking Competitivo Setorial é usado para estabelecer padrões de desempenho e detectar tendências no ambiente competitivo. Enquanto o benchmarking competitivo e setorial pode incluir dois ou três dos concorrentes mais próximos de uma organização, o benchmarking setorial procura tendências globais em um grupo bem maior de empresas, ou seja, enfoca tendências em vez de posições competitivas existentes e é usado no exame do desempenho de subsistemas.
Existem situações em que tanto o benchmarking competitivo, quanto o setorial se encaixam, e outras em que a abordagem não é apropriada. Esses dois conceitos interligados devem ser usados em situações quando produtos ou segmentos de clientes constituírem o ponto principal do atual questionamento, o processo se relacionar ao aspecto inerente ao setor, como uma regra ou um regulamento e, quando os problemas competitivos estiverem impedindo a organização de alcançar as suas metas de desempenho.
7.3. - Benchmarking Genérico
O Benchmarking de processo genérico aborda grupos de tarefas ou funções em processos mais complexos que atravessam a organização e são encontrados facilmente em outras empresas como por exemplo o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente.
muitas vezes ignorado é que as pessoas que trabalham em um processo conhecem-no melhor e são as mais capazes para identificar e corrigir seus problemas.
Equipes que não compreendem bem seu próprio trabalho
Com relativa freqüência, algumas equipes de benchmarking visitam uma empresa de classe mundial com a esperança de aprender como foi alcançado um nível de desempenho superior.
A intenção de qualquer projeto de benchmarking é que uma equipe entenda completamente como funciona o processo em sua empresa e comparar esse processo com de outra empresa. Aprimoramento contínuo só pode ser alcançado alterando os passos do processo existente.
Equipes que almejam demais
A tarefa que uma equipe almeja freqüentemente é tão abrangente que ela é incontrolável. Essa abrangência tem que ser segmentada em projetos menores, mais fáceis de administrar e atacados numa seqüência lógica. Nesses casos é recomendado a preparação de um fluxograma funcional de toda a área em estudo, como por exemplo manutenção ou marketing, e identificado seus processos. Em seguida, deve-se definir critérios que serão usados para selecionar um processo a sofrer o benchmarking e que melhor contribuiria para os objetivos da organização. Desta forma, os projetos podem ser iniciados de maneira priorizada e podem ser implementados e concluídos sem demoras.
Gerentes que não compreendem o comprometimento necessário
As vezes, as equipes iniciam projetos cientes do fato de que os problemas são antigos e que algum tempo e esforço será necessários para corrigi-los. Entretanto, gerentes sob forte pressão da concorrência, necessitando de melhorias de desempenho ou com prazos apertados precisam de uma solução mais rápida. Como os gerentes, geralmente, não conhecem os detalhes do problema tão bem quantos os seus subordinados, eles tendem a subestimar o tempo, custo, recursos e esforços necessários para concluir um projeto de benchmarking. Os gerentes devem entender que é impossível prever com precisão o tempo necessário para completar um projeto típico de benchmarking. Poderíamos dizer, via de regra, uma equipe de quatro ou cinco pessoas necessita de um terço do seu tempo durante o período de cinco meses para concluir um projeto.
Enfocando medições numéricas ao invés de processos
Ainda há empresas que enfocam seus esforços de benchmarking baseado em resultados de desempenho ao invés de processos. Mesmo que uma empresa com este enfoque consiga alcançar sua meta de desempenho, ela terá poucas idéias de como repetir o mesmo.
Sabendo que um concorrente tem um índice de pontualidade além do nosso, não significa que este índice deva ser a nossa meta, a não ser que tenha sido entendido como o concorrente consegue estes resultados e uma avaliação de seus processos mostre que possamos fazer igual ou melhor.
Enfocar os diferenciais de desempenho é útil para identificar oportunidades de melhoria. A análise de diferenciais pode motivar uma equipe no sentido de acelerar melhorias de desempenho em sua área, visando mapear seus processos e concluir, efetivamente, um projeto de benchmarking.
Não posicionamento do benchmarking dentro de uma estratégia maior
Benchmarking é uma das muitas técnicas de gerenciamento para a qualidade total - tal como solução de problemas, gerenciamento de processos, e reengenharia de processos – que usado num curto ciclo de tempo reduz custos e minimiza variações. O benchmarking é compatível com estas outras técnicas e pode inclusive complementá-las. O resultado será muito melhor, caso sejam utilizadas juntas.
Mal entendimento da missão, metas e objetivos da organização
Para informar seus funcionários sobre os objetivos e metas da empresa, a maioria das organizações realizam reuniões ou distribuem literatura sobre o assunto. Todavia, passadas algumas semanas, mais do que freqüentemente todos, inclusive os gerentes, não conseguem explicar os objetivos e metas. Se estas informações são necessárias para priorizar e selecionar áreas e processos que devem sofrer benchmarking, as equipes que não puderem explicar os objetivos e metas de sua empresa não estarão preparados para selecionar os processos mais críticos da organização.
Para resolver este problema, todas as iniciativas de benchmarking devem ser lançadas pela alta administração como parte de uma estratégia global para cumprir a missão da organização visando alcançar, primeiramente, os objetivos de curto prazo e depois as metas de longo prazo.
Assumindo que todo projeto necessita de visitas de outras empresas
Reuniões com organizações bem gerenciadas são sempre positivas, mais não necessariamente produtivas para os envolvidos. A experiência tem revelado que, freqüentemente, há informação suficiente disponível de domínio público, tornando uma visita a outras empresas desnecessária. Por exemplo, uma empresa contratada por um departamento de defesa americano, que pretendia realizar um projeto de benchmarking com uma empresa " classe mundial " 4 da área de manutenção, identificou a Disney como um parceiro potencial para o projeto. No entanto, a equipe compreendeu que seu cliente ( as Forças Armadas Americanas ), não veriam com bons olhos uma viagem para Orlando, em Janeiro. Depois de uma completa pesquisa literária sobre a Disney, a equipe encontrou informação suficiente para aprimorar o processo, não havendo necessidade de viajar.
Não monitorar o benchmarking
Uma vez que o benchmarking tenha sido concluído para uma área ou processo específico, referenciais de excelência tenham sido estabelecidos e mudanças de processos implementadas, os gerentes devem rever o progresso da implementação e dos resultados. A falta de monitoramento, fazer perguntas, ou verificar o progresso da implementação de mudanças e assegurar resultados, indicará para todos que o benchmarking não foi valorizado.
Em contrapartida, um gerente que envolve seus funcionários em benchmarking, está dando a eles uma chance de empowerment. Para ganhar empowerment, os funcionários devem saber que são seus parceiros de benchmarking, o referencial de excelência para o processo em questão, o progresso feito para diminuir as diferenças, e como eles podem ajudar neste esforço.
Benchmarking não é uma ciência exata, mas muito bom senso. Entretanto, lembrando e evitando estas dez falhas, as equipes podem realizar Benchmarking como maior eficácia e eficiência.
CONCLUSÃO
O Benchmarking contribui para a melhoria da empresa , levando a mesma à alcançar um patamar no mercado.
É necessário que as organizações que buscam o Benchmarking como uma ferramenta de melhoria, assumam uma postura de "organização que deseja aprender com os outros" para que possa justificar o esforço investido no processo, pois essa busca das melhores práticas é um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, Benchmarking é uma escola onde se aprende à aprender. As primeiras poucas lições simplesmente visam a conquistar atenção.
Saber fazer e adaptar Benchmarking no processo da organização pode nos permitir vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas, constituindo um atalho seguro para a excelência, com a utilização de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizações evitando os erros é armadilhas do caminho.
