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FGV – FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Coordenador Acadêmico André Baptista Barcaui
MARCELA MOREIRA BOCAYUVA CARVALHO
COMO TRANSFORMAR IDEIAS EM PROJETOS DE INOVAÇÃO Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato sensu , da Fundação Getulio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
ORIENTADOR: Prof. Arnaldo Lyrio Barreto, Dr.
Rio de Janeiro, janeiro/julho 2016.
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso Como transformar ideias em projetos de inovação. Elaborado por Marcela Moreira Bocayuva Carvalho e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management. Rio de Janeiro, 24 de agosto de 2016 André Barcaui Coordenador Acadêmico Executivo
Arnaldo Lyrio Barreto, Dr.
AGRADECIMENTOS
Agradecimentos especiais à minha família, por sua capacidade de acreditar no meu potencial, incentivando meus estudos e me patrocinando as melhores oportunidades do mercado e ao meu namorado, Rafael Crespo, quem deu um grande suporte de conteúdo para este trabalho e um dos maiores incentivadores para a realização deste curso. Agradeço ao meu professor orientador que teve a disponibilidade e que me ajudou a concluir este trabalho, agradeço também aos professores que durante o curso me ensinaram e contribuíram com varias observações que enriqueceram o meu trabalho. Agradeço à minha amiga Simone, que me ajudou a corrigir o “Abstract” do meu Trabalho. E por fim, agradeço à minha fonoaudiologia, Rosane Castello, por ter tido muita paciência e carinho ao revisar todo o meu trabalho de conclusão de curso e por ajudar no meu desenvolvimento.
SÍMBOLOS, ABREVIATURAS, SIGLAS E CONVENÇÕES
Modelo S Modelo Simples Modelo R Modelo Repetível Modelo C Modelo Customizado FGV Fundação Getulio Vargas MVP Mínimo produto viável USP Universidade de São Paulo GEM Global Entreprencurship Monitor
RESUMO
O Trabalho de Conclusão de Curso “Como transformar ideias em projetos de inovação” tem como objetivo avaliar como as ideias se tornam inovações, mostrando seus dilemas e como vêm suas inspirações. Este trabalho identifica quais são as principais dificuldades dos brasileiros ao inovar e suas particularidades ao ser comparado com outros países. Este trabalho compara as metodologias mais usadas no mercado mundial - as metodologias ágeis e as metodologias tradicionais como PMI - a fim de buscar as melhores práticas na gestão de um projeto de inovação.
Palavras-chaves
Gerenciamento de Projetos de inovação; Inovação, “Design Thinking”; metodologia ágil, “Lean startup”, metodologias tradicionais do PMI.
ABSTRACT
My final project for the course “How to turn ideas into innovation projects ", discusses how ideas turn into innovation, showing its dilemmas and how the inspiration process occurs. This work identifies what are the main difficulties for Brazilians to innovate and its particularities when compared to other countries. The present work compares the methods most used in the world market: Methodology Agile, and Tradicional methodology. The main objective of this work is to determine the best practices in the management of an innovation Project.
Key words
Innovation Project Management, Innovation, Design Thinking, Agile Methodology, Lean Startup, Tradicional methodology from PMI..
I - INTRODUÇÃO
I.1.1 - Apresentação. Muito tem se discutido sobre inovação, especialmente nas últimas décadas. Contudo, de forma geral, as discussões limitam-se a uma abordagem superficial. Deste modo, diversas perguntas se mantêm em aberto. Este trabalho de conclusão de curso discorrerá sobre algumas destas perguntas, tais quais: O que de fato é inovação? Quais são as características de um ambiente fértil para a inovação? Quais são as maiores dificuldades de um projeto inovador? Como trabalhar a inovação aliada à eficiência? Como fazer com que a inovação gere receita? Quais são os riscos de uma inovação? Que obstáculos o Brasil enfrenta na busca por se tornar um país inovador? Quais são os verdadeiros obstáculos enfrentados ao empreender uma inovação no Brasil? Qual é a metodologia mais bem-sucedida em projetos de inovação? Espera-se que este trabalho de conclusão de curso consiga gerar uma reflexão acerca do tema da inovação. Para isso, serão apresentados conceitos de diversos autores, bem como um compilado de algumas das melhores práticas já experimentadas e documentadas. I.1.2 - Objetivos. Este trabalho de conclusão de curso tem por objetivo: (a) apresentar o que é inovação, (b) discutir quais são as características dos ambientes mais propícios para que a inovação aconteça, (c) introduzir os dilemas enfrentados no cenário brasileiro, em comparação com o contexto mundial e (d) avaliar as metodologias de projeto mais utilizadas em projetos de inovação (Design Thinking, Metodologia Ágil, Lean Startup, PMBOK). Cumprindo estes objetivos, espera-se que este trabalho contribua para um melhor entendimento do que é inovação e como viabilizá-la, através de uma metodologia de gerenciamento de projetos adequada. I.1.3 - Justificativa. Ao longo dos últimos séculos, a inovação foi o principal combustível no desenvolvimento das nações. O economista Walter Williams alerta que praticamente todo
o crescimento econômico que ocorreu desde o século XVIII pode ser atribuído à inovação. ( Journal of International Business Studio , 1999, p.30). Além disso, a inovação é essencial para o crescimento e desenvolvimento de uma empresa. De acordo com Mohanbir Sawhney (2006), confrontando o crescimento lento, a comoditização e a competição global, muitos CEOs de multinacionais percebem a inovação como fundamental para o sucesso empresarial. O economista Williams, em sua pesquisa em 25 setores da economia, conta que as empresas líderes de inovação ultrapassam seus concorrentes e aumentaram o valor da sua ação. ( Journal of International Business Studio , 1999, p.30). Porém, o Brasil ainda não é um país inovador. Segundo uma pesquisa feita pelo Global Entrepreneurship Monitor, a grande maioria das pequenas empresas brasileiras não desenvolvem produtos e serviços inovadores. O resultado disso é que, de forma geral, o Brasil possui empresas com baixa competitividade no mercado mundial: “O percentual de empreendedores que armam a falta de novidade dos produtos ou serviços criados está acima de 98% e 98,9% e responderam que não possuem consumidores no exterior.”. A pesquisa continua: "As características recentes da economia brasileira, centrada no aumento do consumo de massa e no mercado interno, favorecem o aumento na quantidade dos empreendimentos, porém esses se caracterizam como sendo pouco inovadores, em atividades econômicas com pequenas barreiras de entrada e com baixa inserção internacional, particularmente de serviços.” ( GEM, 2 013, p.14) Sendo assim, o desenvolvimento do Brasil e de suas empresas no cenário mundial, passa, necessariamente, pela inovação. Este trabalho de conclusão de curso busca contribuir para um melhor entendimento da inovação e das metodologias utilizadas na sua implementação.
I.1.4 - Metodologia.
Para efeito deste trabalho de pesquisa, será realizado um estudo bibliográfico das melhores práticas na gestão de um projeto de inovação. Este trabalho está delimitado à avaliação de como transformar ideias em projetos de inovação, tendo como base as principais metodologias praticadas no mercado.
Além de definir o que é inovação, o manual de OSLO, difere as inovações quanto ao grau, podendo-se qualificar inovações como radicais ou incrementais. A inovação radical é aquela que tem consequências na economia ou na sociedade, podendo ter um alcance mundial ou regional. A organização que inovou radicalmente é a primeira a implementar determinada solução, ou seja, foi pioneira no mercado, possuindo um alto grau de novidade e de difusão. A inovação incremental é aquela que introduz qualquer tipo de melhoria em um bem (processo, método, produto, serviço, etc). Em geral, essas melhorias não são perceptíveis para o consumidor ou para o mercado, possuindo um baixo grau de novidade e de difusão. Exemplo de uma inovação incremental é a otimização de um processo de produção. O manual considera que uma empresa é inovadora quando é implementado uma novidade durante um certo período de análise. Para este trabalho de conclusão de curso, será considerada como inovação apenas aquela enquadrada, segundo o manual de OSLO. Ou seja, as soluções que possuem um certo grau de novidade e de difusão, seja em um cenário regional ou mundial, gerando transformações na empresa ou no mercado. II.1.2 – Os ambientes férteis para o nascimento de boas ideias. Existem muitos obstáculos para a inovação dentro de um projeto ou de uma empresa. Entretanto, existem medidas que podem ser tomadas para proteger o processo criativo, em busca de se criar um ambiente mais fértil para que ideias floresçam e a inovação aconteça. Steve Johnson, em seu livro “Where Good Ideas Come From” estudou e publicou sete padrões dos ambientes inovadores. Alguns desses mesmos padrões foram também identificados por outros autores, como: Ed Carmull, presidente da Pixar Animation, autor do livro “Criatividade S.A.”; o palhaço, ator e escritor Marcio Libar; e o cientista de inovação Maximiliano Carlomagno. Os setes padrões de ambientes que propiciam ideias inovadoras, identificados por Johnson, são: “o possível adjacente”; “redes líquidas”; “a intuição lenta”; “fator oculto, aleatoriedade”; “erro”; “Uma nova função”; e “Combinações de plataforma”. A seguir apresenta-se uma breve descrição destes padrões:
II.1.2.1 – O possível adjacente: Este padrão define que as ideias são geradas em cadeia, ou seja, uma ideia leva a outra, de forma sucessiva. Portanto, quando uma ideia nasce, amplia-se o espaço de possibilidades, permitindo o nascimento de outras ideias (as quais eram impensáveis até então). Em um trecho de seu livro, Johnson exemplifica o possível adjacente com a história da web: “A web explorou o possível adjacente de seu meio de maneira muito mais rápida que qualquer outra tecnologia de comunicação na história. No início de 1994, era um meio apenas de texto, páginas de palavras conectadas por hyperlinks. Dentro de poucos anos, porém, o espaço de possibilidades começou a se expandir. A web se tornou um meio que nos permite fazer transações financeiras, o que a transformou num shopping center, numa casa de leilões e num cassino. Pouco depois, tornou-se um verdadeiro meio de mão dupla, no qual era tão fácil publicar o próprio texto quanto ler os dos outros, engendrando formas que o mundo nunca vira: enciclopédias escritas pelos usuários, a blogosfera, os sites de redes sociais. O YouTube fez da web um dos mais influentes mecanismos de distribuição de vídeos no planeta. E agora mapas digitais estão desencadeando suas próprias revoluções cartográficas.“ ( Johnson , 2010, p. 21 ) Seguindo esta linha de raciocínio, Johson afirma que, quando uma ideia está muito a frente do seu tempo, ela fracassa temporariamente. Isso ocorre porque fica difícil fazer conexões adjacentes. Na história, houveram raríssimas exceções que fugiram do padrão do possível adjacente. A exemplo disso, Johson cita a “máquina analítica” projetada no século XIX pelo pai da computação, Charles Babbage, cuja invenção demorou gerações para ser compreendida. Para o autor, um ambiente propício para a inovação tenta descobrir e explorar os limites de possibilidades existentes ao redor. II.1.2.2 – Redes líquidas. Segundo Steve Johnson, uma boa ideia se origina de um pensamento em rede. Johnson faz uma analogia com o funcionamento dos nossos neurônios: "(...) com uma constelação específica de neurônios – milhares deles – se acende, uns em sincronia com os outros, pela primeira vez em nosso cérebro, e uma ideia pipoca em nossa consciência. Uma nova ideia é uma rede de células explorando o possível adjacente de conexões que elas podem estabelecer na nossa mente(…)
forma aleatória, que percebeu que o ambiente se tornara mais fértil para boas ideias. A rede havia entrado em estado líquido. “ Sentando em torno da mesa, o intercâmbio era melhor, a troca de ideias era mais fluida, e o contato visual era automático. Todas as pessoas, independente de cargo, sentiam-se livres para falar”...“Quando o assunto é inspiração criativa, cargos e Hierarquias perdem significado” ( Catmull , 2014 , Pg. 150 ) Outra prática que era supervalorizada e corriqueira na Pixar, era a reunião criativa da equipe, o qual chamavam de Banco de Cérebros: redes de pessoas extremamente inteligentes e engajadas. “Junte numa sala pessoas inteligentes e apaixonadas, encarregue-as de identificar e solucionar problemas, e as encoraje a serem sinceras umas com as outras. De certa forma, as pessoas forçadas a serem honestas, sentem-se mais livres quando perguntadas a respeito da sua sinceridade; elas podem optar por ser ou não ser sinceras e, quando optam por sê-lo, isso tende a ser genuíno. O banco de Cérebros é uma das mais importantes tradições da Pixar” ( Catmull , 2014, Pg. 155 ) II.1.2.3 – A intuição lenta Johnson, em seu livro, destaca que o processo criativo é lento. O autor define este padrão como “intuição lenta”. O autor Catmull observou que as grandes ideias, as quais foram capazes de criar grandes transformações no mundo, necessitaram de um certo tempo de encubação. Os famosos “insights” nascem a partir de um processo criativo: a ideia fica se maturando até que se tenha um estalo que seja possível verbalizá-la, criando as conexões necessárias para que a ideia seja viabilizada. “Inventores, cientistas, empresários, artistas – todos gostam de contar as histórias de suas grandes descobertas como epifanias, em parte pelo caráter emocionante da narrativa desse momento em que uma lâmpada se acende, proporcionando súbita iluminação, e em parte porque é mais difícil transmitir a preguiçosa evolução em segundo plano da intuição lenta. Mas, se examinarmos com atenção os registros fósseis da inteligência, a intuição lenta é a regra, não a exceção” ( Catmull , 2014, Pg. 155 )
No livro de Johnson, o caderno de anotações de Charles Darwin é analisado e mostra-se como foi o processo criativo do cientista quando surgiu a ideia da seleção natural. É difícil apontar o momento exato em que Darwin teve a sua ideia. Segundo o autor, a análise do caderno faz com que seja facilmente perceptível como a ideia penetrou em sua consciência pouco a pouco. Johnson sugere algo que podem ajudar os criativos a cultivarem a sua intuição: “anote tudo em um caderno”. Para o autor, “a tradição do livro de citações encerra uma tensão central entre ordem e caos, entre o desejo de arranjo metódico e o de surpreender novos elos de associação.“ ( Johnson , 2010, Pg. 47 ) No livro “Criatividade S.A”, escrito por Ed Catmull, presidente da Pixar e Disney Animations, o autor aborda o mesmo tema, exemplificando o que acontece internamente na sua empresa. Na Pixar acredita-se que pessoas, ideias e projetos necessitam de períodos de tempo distintos para acontecerem. Sendo assim, seus colaboradores possuem muita liberdade de gerenciar os projetos, no seu próprio ritmo, mas esse ritmo também tem limitações: “As pessoas que assumem projetos criativos complicados ficam perdidas em algum ponto do processo. É a natureza das coisas-para criar, é preciso internalizar e quase torna-se o projeto por algum tempo, e essa quase fusão com ele é parte essencial da sua emergência. Mas isso também é confuso” ( Catmull , 2014, Pg. 160 ) II.1.2.4 – Aleatoriedade “Como qualquer outro pensamento, uma intuição nada mais é que uma rede de células se acendendo dentro de nosso cérebro num padrão organizado. Para algo mais substancial florescer, porém, essa rede tem de se conectar com outras ideias. Precisa de um ambiente em que conexões surpreendentemente novas possam ser forjadas: os neurônios e sinapses do próprio cérebro e o ambiente cultural mais amplo que o cérebro ocupa.“ ( Johnson , 2010, Pg. 27 ) Para Johnson e Catmull, a aleatoriedade é importante para se construir novas conexões e, consequentemente, gerar ideias originais. “A aleatoriedade faz parte do folclore da história e da literatura; tem sido extremamente estudada por matemáticos, cientistas e estatísticos, e está
Quando o erro não leva para um resultado desastroso, ele pode abrir uma ala do possível adjacente, por isso, um dos lemas das startups no Vale do Silício é: “fracasse o mais depressa possível”. O autor Ed Catmull cita em seu livro “Criatividade S.A” que o adulto tem temor do reconhecimento de suas falhas, e esse medo prejudica a criatividade. “Iniciamos a vida como crianças, abertos às ideias alheias porque precisamos estar abertos para aprender. Afinal, a maior parte daquilo que as crianças encontram são coisas que elas nunca viram antes. Uma criança não tem a opção, a não ser aceitar o novo... onde deixamos de ser uma criança de olhos grandes e abertos e nos tornamos um adulto que tem medo de surpresas, tem todas as respostas e quer controlar todos os resultados?“ ( Catmull , 2014, Pg. 72 ) Segundo Catmull (2014), as pessoas que se aventuram no desconhecido, assumem riscos e quando triunfam no sucesso depois que falham, ficam mais cautelosas. Para ele, isso acontece porque as pessoas que acertam estabilizam, ficando satisfeitas em repetir o que fizeram antes. Com isso podem estagnar, matando a sua criatividade. A maioria fica no espaço entre o excelente e o falho, medíocre (no médio) por medo de errar, fica na estagnação, não se arriscam.: “O adulto é uma criança adulterada”...“Criança vem de cria, criação, criador. Se você tira a criança de dentro de você, você tira o criador de dentro de você. O que é Deus, senão o criador do universo? E o que é a criança, senão a criadora do próprio universo? Se você tira a criança de você, você perde a capacidade de criar seu próprio universo, e aí você vai amargar e ter que viver do universo do outro. ( Libar , 2013 , p. 40 ) Sem os erros não existiria originalidade. II.1.2.6 – Exaptação Esse padrão descreve ambientes que permitem que sejam atribuídas novas funções, novos usos ou novas aplicações em contextos diferentes daqueles originalmente idealizados para determinada solução. Os conhecimentos migram de uma matéria para outra como fosse uma metáfora, abrindo possibilidades de novas conexões e inovações. Johnson exemplifica com organismos que desenvolvem uma característica específica, e
depois o seu uso específico é alterado com o passar dos anos. Na apresentação do TEDMauá (Maximiliano Carlomagna, 2015), reforça esse conceito quando apresenta um estudo em que 90% das grandes inovações mudaram completamente a ideia inicial ao ser implementada. Segundo Johnson (2010) uma das formas de desenvolver a Exaptação em ambientes inovadores é estimular a conexão entre pessoas que dominam conhecimentos em áreas totalmente distintas. Em The Act of Creation, Arthur Koestler ( 1964 , p. 50 ) fala que “todos os eventos decisivos na história do pensamento científico podem ser descritos em termos de fecundação cruzada mental entre diferentes disciplinas”. Johnson ( 2010 ) apresenta no seu livro a história de Martin Ruef, professor da Universidade de Stanford que nos finais dos anos 1990 investigou a relação entre inovação e a diversidade nos negócios. O professor entrevistou 766 pessoas formadas por Stanford, e criou um sistema para classificar inovações. Monitorando as redes sociais desses 766 entrevistados, observou que as pessoas mais inovadoras, “coincidentemente”, possuíam redes sociais com mais conexões, entre grupos de conhecidos completamente distintos entre si. Esta observação ajudou a confirmar que uma rede diversificada e com mais conexões era três vezes mais inovadora que ambientes ou redes uniformes. “Em grupos unidos por valores compartilhados e intimidade duradoura, a concordância e a convenção tendiam a suprimir quaisquer potenciais centelhas criativas. O alcance limitado da rede significava que conceitos interessantes do exterior raramente penetravam na consciência do empresário.” ( Johnson , 2010, Pg. 94 ) II.1.2.7 – Plataforma Ambientes com característica de "plataforma" propiciam a inovação, pois a plataforma facilita a construção de novas ideias. Johnson exemplifica este padrão com a criação do Youtube. Essa inovação só foi possível por que, no seu contexto, já antecediam três plataformas abertas: a web, o então Macromedia Flash e a programação Javascript. Uma visão sobrepôs a outra. Assim se dá a plataforma: ferramentas que se sobrepõem, gerando novas ideias. “O HTML baseou-se em outra plataforma já em uso, a SGML, desenvolvida na IBM nos anos 1960. Passados catorze anos, quando Hurley, Chen e Karim se
III - CAPÍTULO 2 – OS DILEMAS DE UM PROJETO DE INOVAÇÃO
E SUAS PRATICULARIDADES NO BRASIL.
III.1.1 – O desafio de um projeto de inovação. No capítulo anterior foi visto o que é inovação e quais são as características de um ambiente propício para que surjam boas ideias. Contudo, percebe-se também que, para chegar a uma inovação, é necessário um trabalho árduo, que não requer apenas ter uma boa ideia, mas também experimentá-la, modificá-la quantas vezes for necessário até que sua implementação seja um sucesso. Este processo de desenvolvimento de uma inovação é altamente desafiador especialmente para as empresas, por gerar conflitos com o modelo de gestão implementado e com algumas práticas administrativas. Os autores Clayton M. Christensen, Vijay Govindarajan e Chris Trimble, abordam, em seus livros, esta dificuldade que a empresa tem de inovar e dizem que é preciso adotar um modelo de gestão próprio que propicie a inovação. Tradicionalmente, o principal modelo de gestão implementado pelas empresas é o modelo de eficiência, também chamado de Máquina de Desempenho. O modelo de eficiência eh isso, isso e isso. Porem, este não é o modelo ideal quando se trata de inovação. No livro “O desafio da inovação”, mostra-se que o modelo Máquina de Desempenho é antagônico ao modelo de Inovação (Govindarajan; Trimble, 2010 ). Ambos têm incompatibilidades fundamentais. Enquanto a inovação nasce dentro de um processo extraordinário e incerto, a Máquina de Desempenho nasce dentro de um processo repetido anteriormente e tem previsibilidade. “Uma máquina de Desempenho bem operada é líder de muitos desafios. Ela se distingue no atendimento aos consumidores de hoje e na luta contra os rivais de hoje. É fantástica no estímulo à eficiência através da responsabilização dos empregados. Está sempre dentro do prazo, do orçamento e das especificações[...]. Cumpre os resultados financeiros a cada trimestre.”...“Por mais que seja importante, a Máquina de Desempenho precisa vencer os grandes obstáculos contra inovação. Esta promete dores de curto prazo para ganhos de longo prazo, mas a máquina de Desempenho quer vencer agora. A inovação exige experimentação. A máquina de Desempenho demanda eficiência. Algumas
vezes, as inovações falham. A Máquina de Desempenho se vê em dificuldades de perdoar[...] os padrões de desempenho podem ser estabelecidos e os empregados responsabilizados por cada resultado específico e quantificado.” ( Govindarajan; Trimble , 2010, Pg. 8 ) Os dois modelos podem ter muitas incompatibilidades, mas um não se torna melhor que o outro. Dentro de uma empresa, sem os lucros e a eficiência produzida pela Máquina de Desempenho, não haveriam aportes de investimentos para a Inovação acontecer. ED Catmull ( 2010 ), presidente da Pixar, cita em seu livro que a sua empresa tem um modelo customizado para garantir a lucratividade e ao mesmo tempo a inovação. Enquanto é produzido um filme com um roteiro e/ou produção experimental (inovador, com alto risco, imprevisível), no mesmo ano são lançadas duas continuidades de filmes que já foram sucesso de bilheteria (previsível, estável, eficiente). Com esta fórmula, a Pixar garante simultaneamente a lucratividade e o fomento da criatividade da equipe. Clayton ( 2010 ) lembra em seu livro que, na trajetória da Apple, com exceção do Apple II, os primeiros computadores lançados fracassaram. Foi apenas na terceira geração do Macintosh que a Apple conseguiu imprimir na sua marca a inovação e o padrão de qualidade Mac, como é conhecida hoje. A empresa precisou experimentar durante anos e falhar várias vezes para que as inovações de ruptura fossem um sucesso. No ano seguinte do lançamento da terceira geração de Macintosh, foi lançada a famosa inovação de ruptura, o Iphone. A partir deste momento, a Apple conseguiu ter um modelo mais saudável, onde a Máquina de Desempenho andasse junto com a Inovação na mesma empresa. “A raiz do problema da Apple não foi a administração inadequada. As ações dos executivos eram uma sintoma de um problema mais profundo: pequenos mercados não podem satisfazer, no curto prazo, as exigências de crescimento de grandes organizações.” ( Christensen, 2010, Pg.188) “Toda inovação é difícil. Essa dificuldade é mensurável agravada, contudo, quando um projeto está inserido em uma organização na qual a maioria das pessoas questiona continuamente por que o projeto está sendo feito. Os projetos fazem sentido para as pessoas se elas atenderem às necessidades dos clientes importantes, se causarem impacto positivo nas necessidades de lucro e crescimento da organização e se participar do projeto aumenta as oportunidades de carreira dos funcionários talentosos. Quando um projeto não tem esses requisitos, seu gerente gasta muito tempo e energia justificando por que o projeto merece os recursos e não pode gerenciá-lo tão eficazmente[...] e quando as coisas ficam apertadas, os projetos vistos como não essenciais são os primeiros a serem
