Análise de Processos na NotreDame Intermédica: Conceitos e Melhorias, Esquemas de Empreendedorismo

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CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

ELIEL PHILOMENO

RA: T2926h- 4

ATIVIDADE PRÁTICAS SUPERVISIONADA- GNI:

São Paulo- SP

Eliel PHILOMENO RA: T2926h- 4

ATIVIDADE PRÁTICAS SUPERVISIONADA- GNI:

Atividade Prática Supervisionada-APS- trabalho apresentado como exigência para a avaliação do 3 ° semestre, do curso de Administração da Universidade Paulista Sob orientação do Coordenador Wanderlei Carinhas. São Paulo – SP

FIGURAS

• Figura 1 Fluxo -------------------------------------------------------------------------
• Figura 2 Perfil --------------------------------------------------------------------------
• Figura 3 Reputação -------------------------------------------------------------------
• Figura 4 Valores -------------------------------------------------------------

Sumário

2 Revisão Conceitual ----------------------------------------------------------------- 7 2.1 Processo 2.2 Objetivos----------------------------------------------------------------------------- 8 2.3 A visão horizontal e a visão vertical 2.4 Vantagem da visão por processos 2.5 Desenvolvimento dos processos--------------------------------------------- 9 3 Modelagem de processo (BPMN) --------------------------------------------- 12 3.1. Principais vantagens----------------------------------------------------------- 13 3.2. Principais desvantagens 3.4 Técnica da matriz BASÍCO--------------------------------------------------- 14 3.5 Avaliação de Processo 4 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO---------------------------------------------------- 16 4.1 Apresentação da empresa. 4.2 Força de Trabalho----------------------------------------------------------------- 18 4.5. Principais concorrentes da organização. ---------------------------------- 20 Principais insumos -------------------------------------------------------------------- 22 5 Mapeamento do processo--------------------------------------------------------- 24 5.1 Fluxograma do SAC Presencial 5.2 Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo------ 26 5.3 Análise a avaliação do desempenho do processo Conclusão-------------------------------------------------------------------------------- 27 Bibliografia------------------------------------------------------------------------------- 28

2 Revisão Conceitual 2.1 Processo Segundo Valle, Rogério (2013:8), um conjunto de atividades estruturadas e medidas, destinadas a resultar em um produto específico para determinado cliente ou mercado. Werkema, Maria Cristina (1995), diz que, um processo pode ser definido como um conjunto de causas que têm como objetivo produzir um determinado efeito, o qual é denominado produto do processo, em suma, o processo é a combinação de insumo, equipamentos, métodos e procedimentos que tem o objetivo de produzir determinado bem ou serviço. Segundo Valle (2013), no começo do século XX, as pessoas que queriam ver as organizações olhavam para a sua estrutura vertical, exibidas no organograma. Hoje, o foco foi deslocado para a dimensão horizontal, ou seja, para o encadeamento (processo), das atividades de produção. A ótica é outra: antes olhava-se para as empresas e só enxergavam funções, agora se enxergam também os seus processos. O autor ainda continua em sua explanação dizendo que o papel da Gestão por Processos é servir de instrumento entre tudo o que se faz na organização. Visa facilitar a comunicação e a operação, servindo de elo entre as estratégias e competências e as atividades diárias. Processo pode ser entendido que cada tarefa afeta o resultado final e, que uma tarefa, depende da outra. Davenport nos dá os seguintes exemplos de processos: a) Processo operacional, fabricação: o desenvolvimento de um produto, a identificação, a logística integrada, gerenciamento de pedidos e o serviço de vendas pelos correios ou e-commerce, desenvolvimento de novos produtos entre outros. O desenvolvimento de novos produtos é um caso típico de processo interfuncional (envolve pesquisas, desenvolvimento, marketing e fabricação), começando com a análise do concorrente e com pesquisas de mercado e terminando com o protótipo do novo produto

2.2 Objetivos O principal objetivo da Gestão por Processos é estabelecer no modo de implementar, gerenciar e comunicar os processos da empresa favorecendo a gestão do conhecimento, a capacitação de pessoas, a compreensão dos processos e o aumento da eficiência da instituição 2.3 A visão horizontal e a visão vertical Todas as novas abordagens em Gestão da Produção declaram-se pós- fordistas, ou seja, pós-funcionalistas. As funções não acabaram, na realidade, não há empresas que acima de certos portes tenha os eliminados. Segundo Rogério Valle, (2013:10), a Gestão das empresas sempre será, na verdade, bidimensional (vertical e horizontal) ou melhor, matricial. 2.4 Vantagem da visão por processos Neste a empresa está sobre a ótica como um conjunto de processos, ou seja, é uma forma mais intuitiva de compreende-la, uma vez que a mesma estará trabalhando de forma holística, integrada, considerando todas as dimensões do negócio, e não utilizará mais de forma isolada seus esforços para adquirir vantagens competitiva. As principais vantagens dessa visão, são:  A organização passa a ser direcionada aos clientes;  As atividades passam a ser melhor coordenadas e integradas;  Possibilidade de tempo de resposta menores;  Permitem que as organizações antecipem e controle as solicitações do mercado;  Possibilitam uma visão sistemática das atividades da organização;  Possibilitam a prevenção de erros;

Figura 01 Fluxo Fonte Betel Processo Organizacional Macroprocesso: Conjunto de processos executado de forma integrada para obter resultados cujo desempenho tem impactos significativos na eficiência da instituição. É por meio dos macroprocessos que as empresas cumpri a sua missão institucional. Processo: OS processos são atividades sequenciais que agregam valor, recebe entradas, transformando em resultados para empresa. Os processos devem ter começo e o fim determinados, além de contar com ações lógicas e claras para gerar os resultados de forma independente. Muito dos processos dentro de uma organização tem procedimentos repetitivos e até mesmo um pouco de projetos, e é por isso que muitas pessoas acabam confundindo processos com projetos. Mas, os projetos, na verdade, podem ser criados para realizar um processo de forma mais eficiente e abrangente. Lembre-se que no processo não há início ou fim do processo, mas sim início e fechamento das tarefas, que podem ser reiniciadas a qualquer momento quando for necessário. Subprocesso: Um processo que está incluso no outro processo. Macroprocesso Processo Subprocesso Atividade Tarefa

Atividade: corresponde o que é feito e como é feito no fluxo do processo, ou seja, a ação executada, portanto, é a ação que dá suporte aos objetivos da empresa. Tarefas: são processos com um nível superior de detalhamento. Dessa forma, as tarefas demonstram as atividades sequenciais, e também as interdependentes, e os fluxos de trabalho suficientes e necessários para que cada processo da organização seja executado.

3.1. Principais vantagens

• Padronização e gestão feita pela OMG, um grupo de empresas membros consolidados e com boa reputação no mercado de padrões abertos.
• Oferece um padrão de notações com suporte em farias ferramentas de modelagens.
• A capacidade de enviar mensagens, esperar respostas ou ser interrompido por mensagens é um recurso essencial no controle dos intercâmbios com o mundo externo da organização 3.2. Principais desvantagens
• Por ser somente uma anotação gráfica, a integração do BPMN em outras ferramentas depende de sua representação textual. Assim esse requisito (integração) é apenas parcialmente atendido.
• O BPMN não é destinado ao manuseio de diferentes visões, ele é focado, apenas, em processos. ’ Como dito no parágrafo acima, existem outras técnicas de mapeamentos, outra que poderíamos citar é o 5W1H, iniciais das palavras: What, Where, Who, When, Why e How, que poderemos traduzir: O que, Onde, Quem, Quando, Por que e Como. A técnica consiste em responder a u questionário iniciadas com essas palavras, descobrindo muito sobre o processo. Outra técnica bastante praticada é a matriz GUT, é usada para definir a prioridade com que os problemas encontrados devem ser tratados.
• Gravidade: o grau de prejuízos causados se não for feito
• Urgência: o que acontecerá se nada for feito imediatamente
• Tendência: o qual a projeção de agravamento da situação se postergar a solução Estabeleça uma nota de 1 a 5 sobre cada critério para cada processo ou atividade a ser melhorada. Depois some as notas e descubra por onde começar.

3.4 Técnica da matriz BASÍCO Semelhante a abordagem anterior, esta matriz é muito mais detalhada, permitindo um refinamento de sua análise de priorização das soluções que devem ser buscadas com o objetivo de equacionar o melhor custo benefício com as necessidades dos clientes. Cada uma das letras “BÁSICO” significa:

• B enefício para a organização
• A brangência
• I nvestimentos requeridos
• C liente externo satisfeito
• O peracionalidade simples Para cada item, deve-se atribuir uma nota de 1 a 5. Ao soma-lo, será possível identificar a prioridade ao montar um plano de ações de melhorias no processo Mas vamos nos atenta ao BPMN, a nossa ferramenta de estudo deste atual trabalho 3.5 Avaliação de Processo Avaliação de processo fornece a mesa para identificar pontos fortes, fraquezas e riscos inerentes. Isto por sua vez quando usar a habilidade de determinar seus processos são eficientes na realização de seus objetivos e de identificar causas relevantes de baixa qualidade e gestoras nos prazos e custos. Os resultados podem ser usados para orientar as ações de melhorias ou a determinação da capacidade dos processos e nos Riscos de uso usar estes processos na execução de determinado projeto outro tipo de compromisso. Em suma, a avaliação de processos analisa o que está sendo realizado, po motivo e aonde está sendo realizado o processo, quem está realizando, em que período está realizado, de qual forma, está saíndo com o planejado, e se todo esse processo está saindo mais caro do que o necessário. Logo após a análise dessas questões, conhecida também como “conjunto metodológico” é possível ver como a empresa está trabalhando, caso esteja saindo tudo conforme foi planejado a empresa continuará com o mesmo processo e se não estiver de

4 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO

4.1 Apresentação da empresa. a) A NotreDame Intermédica, inscrita no CNPJ, 446.498.12/0001-38, datado em 03/02/1973, a mesma é de natureza jurídica, Sociedade Anônima Fechada, com capital social, segundo o cartão de CNPJ, no valor de R$ 763.354.712,77 (última atualização: 13/06/2019). Tendo o endereço de sua sede na Av; Paulista n° 867, Bela Vista, São Paulo. b) Como citado acima o grupo NotreDame Intermédica (GNDI), é uma empresa ade capital aberto, é uma das maiores operadoras de Saúde do País, com cerca de 5,6 milhões de beneficiários. É reconhecido pelo pioneirismo em Medicina Preventiva e por oferecer as melhores soluções em saúde e odontologia. Fundado em 1968, o GNDI opera planos de saúde, odontológicos e saúde ocupacional. Sua estrutura de atendimento contempla 21 hospitais, 75 Centros Clínicos, 10 Unidades de medicina preventiva e 20 Unidades de pronto-socorro autônomos, todos próprios, localizados nos estados de São Paulo e Rio de Janeiro, além de ampla rede credenciada e de clinicas odontológicas com mais de 16 mil dentistas credenciados. O Grupo NotreDame Intermédica é listado no Novo Mercado da B3- Brasil, Bolsa, Balcão, com prática de divulgação trimestral de resultados ao mercado. Um breve resumo da história da empresa: 1968, DR. Paulo Sérgio Barbanti funda a Intermédica Sistema de Saúde. 1972 , um grande marco para o crescimento sustentável com a inauguração do primeiro Centro Clinico Próprio 1982, Implantação de um programa completo de medicina preventiva que colaborou com o modelo verticalizado. 1998, com a estratégia de aumentar a verticalização, realizou diversas aquisições, com destaque para a aquisição do Hospital Paulo Sacramento, em Jundiaí. 1999, Compra do Hospital Modelo, em Sorocaba. 2009, adquiriu a carteira de planos de saúde da Medicamp, iniciou a administração do Hospital Renascença, em Campinas.

2014, Grupo de investimentos norte-americano Bain Capital assumiu 100% do capital do Grupo, e implantou um novo modelo de gestão, focado em proporcionar mais investimentos, inovação e tecnologia. 2015, foram investidos mais de R$ 140 milhões na reforma dos Centros Clínicos e Hospitais da Rede Própria, Adesão do grupo Santamália Saúde e sua estrutura. 2016, em dezembro de 2016, fora adquirida os ativos operacionais, incluindo um hospital, centro clínicos, Unidades de pronto atendimento e uma carteira de aproximadamente 57 mil vidas da cooperativa de trabalho Unimed do ABC. 2017, em março de 2017, adquiriu outros Hospitais na cidade do Rio de Janeiro como, Samci, centros clínicos na Barra, Hospital São Bernardo entre outros. 2018, Abertura de capital na bolça de valores de São Paulo (B3) e subsequente aquisição do hospital Cruzeiro do Sul, por meio de qual foram adquiridos outros centros clínicos, pronto-socorro, laboratórios e mais de 50 mil beneficiários. Em outubro comprou o grupo Samed. 20 19, em janeiro de 2019, a companhia conclui a compra do grupo GreenLine e toda a sua estrutura. Em maio adquiriu o grupo Mediplan, e toda a sua estrutura. Em julho, adquiriu a Belo Dente e em novembro, de 2019, conclui a aquisição do grupo SMEDSJ. A NotreDame Intermédica, segundo os critérios do BNDS, que avalia diretamente a Receita Operacional Bruta Anual, a Companhia é considerada um grande Empresa, pois teve um faturamento no ano de 2019 de 8.412,4 Bilhões. A Organização é uma operadora de plano de saúde com a autorização de funcionamento concedida pela Agência Nacional de Saúde Suplementar, sob Registro de Operadora ANS n° 32.507-4 há 27 anos, comercializando planos individuais/familiares, coletivos empresariais e por adesão, com todos os planos adequados ás regulamentações legais e gerenciamento éticos, resolutivo e com o custo acessíveis. Os serviços são prestados na área de abrangência geográfica composta pelos municípios de São Paulo, região do Grande ABC, e grande São Paulo, observando sempre a especificação da composição geográfica dos planos

Figura 2 Perfil Fonte: https://www.gndi.com.br/ O quadro acima relata que a organização tem mais de 14 mil colaboradores, 4,6 beneficiários, uma grande estrutura de hospitais e filiais em outros estados como visto. 4. 3 Produtos e Clientes O principal produto comercializado por essa instituição está estritamente ligado a prestação de serviço, em seu portfólio, consta o “carro chefe”, ou seja, os principais produtos comercializados pela companhia, a saber:  Planos de saúde Individual  Planos de saúde Empresarial  Planos odontológico Além destes a empresa está sempre buscando aumentar e inovar a sua esteira de serviços a fim de alavancar a suas receitas e fazer jus ao seus investimentos e gastos, sendo assim, tendo em sua ótica o incremento de novos

serviços e diferenciação de rede credenciada, principalmente visando a adequação dos valores de ações de vendas na área de Pessoa Física e Jurídica primando pela atuação em conformidade regulatória fortalecendo assim os pilares da Governança do Grupo.

• O seu público alvo, são pessoas física e jurídica, voltada para pessoas adultas de classe média e alta, pelo motivo de seus planos terem um preço considerado acima das possibilidades da denominada classe (d). 4.5. Principais concorrentes da organização. De modo geral pode-se destacar a Amil, Next Saúde, Sula América, Bradesco Saúde, Porto Seguro Saúde, Unimed Seguros Saúdes e caixa Econômica Federal Saúde. Com uma gestão voltada a estratégia de verticalização, a qual em funções e aquisição continuas que sustentam a melhoria da qualidade de verticalização, a qual resulta em fusões e aquisições que sustentam a melhoria da qualidade assistencial em saúde oferecida a custos mais acessíveis. Com 4.9 milhões de beneficiários é, hoje, a maior empresa de Saúde do Estado de São Paulo. Segundo o site da ANS (Agencia Nacional De Saúde), a NotreDame Intermédica (GNDI), está classificada como a 3º melhor plano de saúde, estando atrás da Amil, 2° lugar e Bradesco Saúde 1° lugar, porém, estando na frente de de companhias como, Porto Seguro, SulAmérica Saúde, Prevent Senior entre outras. A reputação da empresa, nos canais de reclamação como o reclama aqui e o procom, são os melhores possíveis, conforme nos mostra tabela abaixo.