Gerenciamento de Projetos: Função do Escritório de Projetos, Resumos de Gestão de Projetos de Software

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Escritório de Projetos Créditos Centro Universitário Senac São Paulo – Educação Superior a Distância Diretor Regional João Francisco Correia de Souza Luiz Francisco de Assis Salgado Juliana Quitério Lopez Salvaia Jussara Cristina Cubbo Superintendente Universitário Kamila Harumi Sakurai Simões e de Desenvolvimento Katya Martinez Almeida Luiz Carlos Dourado Lilian Brito Santos Reitor Luciana Marcheze Miguel Sidney Zaganin Latorre Mariana Valeria Gulin Melcon Mônica Maria Penalber de Menezes Diretor de Graduação Mônica Rodrigues dos Santos Eduardo Mazzaferro Ehlers Nathália Barros de Souza Santos Diretor de Pós-Graduação e Extensão Rivia Lima Garcia Daniel Garcia Correa Sueli Brianezi Carvalho Gerentes de Desenvolvimento Thiago Martins Navarro Wallace Roberto BernardoClaudio Luiz de Souza Silva Luciana Bon Duarte Equipe de Qualidade Roland Anton Zottele Ana Paula Pigossi Papalia Sandra Regina Mattos Abreu de Freitas Josivaldo Petronilo da Silva Coordenadora de Desenvolvimento Katia Aparecida Nascimento Passos Tecnologias Aplicadas à Educação Coordenador Multimídia e Audiovisual Regina Helena Ribeiro Ricardo Regis Untem Coordenador de Operação Equipe de Design Audiovisual Educação a Distância Adriana Mitsue Matsuda Alcir Vilela Junior Caio Souza Santos Camila Lazaresko Madrid Professor Autor Carlos Eduardo Toshiaki Kokubo Héracles Calazans Sousa Pauferro Christian Ratajczyk Puig Gerson Luís Fontoura Vaz Danilo Dos Santos Netto Revisor Técnico Hugo Naoto Takizawa Ferreira Marcelo Jose Szewczyk Inácio de Assis Bento Nehme Karina de Morais Vaz Bonna Técnico de Desenvolvimento Marcela Burgarelli Corrente Fabiana Martins Vilela Marcio Rodrigo dos Reis Coordenadoras Pedagógicas Renan Ferreira Alves Ariádiny Carolina Brasileiro Silva Renata Mendes Ribeiro Izabella Saadi Cerutti Leal Reis Thalita de Cassia Mendasoli Gavetti Nivia Pereira Maseri de Moraes Thamires Lopes de Castro Otacília da Paz Pereira Vandré Luiz dos Santos Victor Giriotas Marçon Equipe de Design Educacional William MordochAlexsandra Cristiane Santos da Silva Ana Claudia Neif Sanches Yasuraoka Equipe de Design Multimídia Angélica Lúcia Kanô Alexandre Lemes da Silva Any Frida Silva Paula Cristiane Marinho de Souza Cristina Yurie Takahashi Elina Naomi Sakurabu Diogo Maxwell Santos Felizardo Emília Correa Abreu Flaviana Neri Fernando Eduardo Castro da Silva Francisco Shoiti Tanaka Mayra Aoki Aniya Gizele Laranjeira de Oliveira Sepulvida Hágara Rosa da Cunha Araújo Michel Iuiti Navarro Moreno Janandrea Nelci do Espirito Santo Renan Carlos Nunes De Souza Jackeline Duarte Kodaira Rodrigo Benites Gonçalves da Silva Wagner Ferri 3Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos 1.1.1 Como nasce um projeto Os projetos (como representados na Figura 2) são costumeiramente utilizados como meio de atingir o plano estratégico de uma organização, normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes considerações: • Demanda de mercado; • Necessidade organizacional; • Solicitação de um cliente; • Avanço tecnológico; • Requisito legal. Figura 2 – Como nasce um projeto “O nível estratégico, também conhecido como nível executivo, é composto pelo presidente da organização, vice-presidente, diretor, vice-diretor etc. Ele é responsável pela elaboração das ideias a serem implementadas na organização. O nível tático, também conhecido como nível gerencial, é composto pelo administrador, gerente, subgerente, coordenador etc. Ele é responsável pela elaboração de estratégias para que as ideias levantadas pelo nível estratégico sejam efetivamente implementadas. O nível operacional é responsável pela execução da estratégia criada pelo nível gerencial. Ele é composto de todos os funcionários de menor escalão dentro de uma determinada organização.” (BOENTE, 2003, p. 8). 4Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos 1.1.2 Projetos versus operações As operações são uma função organizacional relacionada à execução contínua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo, exemplos: operações de fábrica, rotinas financeiras e de pessoal. Apesar de temporários em natureza, os projetos podem ajudar a atingir os objetivos da organização quando alinhados à estratégia. Mudanças nas operações, nos produtos ou nos sistemas podem exigir um gerenciamento de projetos, enquanto as operações precisam do gerenciamento de processos de negócios ou gerenciamento de operações (as principais características que diferem projetos e operações estão apresentadas na Figura 3). Figura 3 – Características diferentes entre projetos e operações Apesar de necessitarem de habilidades diferentes, os projetos e as operações podem cruzar em vários pontos durante o ciclo de vida do produto (resumidas no Quadro 1), tais como: • Na fase de encerramento de cada um; • No desenvolvimento ou atualização de um novo produto, ou aumento de produção; • Na melhoria de operações ou do processo de desenvolvimento do produto; • Até a venda de ativos das operações no final do ciclo de vida do produto. Em cada ponto, as entregas e o conhecimento são transferidos entre o projeto e as operações para implementação do trabalho entregue. Isso ocorre por meio da transferência de recursos do projeto para operações perto do término deste ou pela transferência de recursos operacionais para o projeto no seu início. 5Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos Quadro 1 – Características comuns a projetos e operações As operações são esforços permanentes que geram saídas repetitivas, com recursos designados a realizar basicamente o mesmo conjunto de atividades, de acordo com os padrões institucionalizados no ciclo de vida de um produto. Diferentemente da natureza contínua das operações, os projetos são esforços temporários. 1.1.3 Projeto versus produto Produto, serviço ou resultado é o que deve ser entregue. Pode ser um componente, uma melhoria ou o aumento de uma capacidade. Possui características e funções que o descrevem. Projeto é todo o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas, como podemos observar na Figura 4. Figura 4 – Diferenciação entre projeto e produto 1.1.4 Portfólios, programas e projetos Portfólio é uma coleção de projetos, programas, subportfólios e operações gerenciados como um grupo para o alcance de objetivos estratégicos. Programas são criados para apoiar 8Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos Apesar da exclusividade, um projeto é um conjunto de processos, uma sequência de atividades. Mas o que vem primeiro? Como entender os processos como um todo? Para mais informações, acesse o link disponível na Midiateca. 2.1 As partes interessadas As partes interessadas estão diretamente relacionadas ao gerenciamento do projeto porque conseguimos saber com certa exatidão quem precisa do que e quem faz o quê (Figura 6). Figura 6 – Expectativas das partes interessadas Se não conseguir o engajamento adequado das partes envolvidas, seu desempenho pode ser fantástico ao lidar com escopo, cronograma e orçamento, mas pode provocar um sério risco ou até mesmo “afundar” o projeto (RICARDI, 2014). Para facilitar a identificação das partes interessadas, podemos agrupar os envolvidos em categorias, os que: • Gerenciam o projeto e entregam resultados; • Adquirem ou solicitam o projeto; • Usam o produto, serviço ou resultado do projeto; 9Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos • Autorizam ou aprovam financeiramente; • Contribuem ou suportam os produtos e serviços; • São afetados pelos resultados; • Revisam ou auditam o projeto; • Atuam em projetos relacionados. Mas sempre teremos: o gerente do projeto, a equipe do projeto, o cliente e o patrocinador. 2.2 O gerente de projetos Os profissionais que são responsáveis por implementar e administrar projetos em organizações, governamentais ou não, são os gerentes de projetos. Segundo o Project Management Institute (PMI, s/d), os gerentes de projetos são pessoas organizadas, apaixonadas e bem orientadas para um objetivo, sabem que seu papel é estratégico para as organizações obterem sucesso, aprenderem e mudarem. São agentes de mudanças. Trabalham bem sob pressão e se sentem confortáveis diante de mudanças e da complexidade de ambientes dinâmicos. A função de gerente de projetos está em crescente demanda em todo o mundo. O ritmo acelerado das mudanças econômicas e tecnológicas das últimas décadas tem feito com que as empresas se orientem cada vez mais para projetos. Mas, e no Brasil? Apesar dos executivos sêniores e gestores de pessoas reconhecerem que o gerenciamento de projetos é uma competência estratégica e indispensável para o sucesso dos negócios, na prática vemos que colocam as atividades de gerenciamento dos projetos entre os momentos de ociosidade dos profissionais porque entendem que “isso não toma muito tempo”. Então, preferem recrutar técnicos no papel de gerentes de projetos e aproveitar a oportunidade para aumentar a sua força operacional. O problema é que quase sempre o trabalho técnico consome um tempo total que prejudica a realização do gerenciamento, compromete o controle do projeto e a adequada comunicação, frustrando a expectativa com relação ao aumento dos sucessos nos projetos. Há ainda o fato de que o dinheiro gasto nos projetos atuais é para conseguir estabilidade no futuro. Porém os recursos concorrem com a operação para a garantia de honrar os compromissos de hoje. O gerente do projeto não precisa ser necessariamente o maior especialista técnico sobre o produto ou serviço a ser criado, mesmo porque o seu papel é coordenar a execução, não executá-la. 10Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos 2.3 O Escritório de Gerenciamento de Projetos Apesar de existirem vários tipos, os Escritórios de Gerenciamento de Projetos, ou simplesmente Escritório de Projetos, ou ainda PMO (Project Management Office), da sigla em inglês, o PMO tem a função principal de apoiar os gerentes de projetos, assim como um técnico de atletismo apoia sua corredora (Figura 7). É obvio que um PMO tem o entendimento de como os projetos são gerenciados, mas não é sua função gerenciar projetos, apesar de poder gerenciá-los diretamente. Figura 7– O Escritório de Projetos apoia os gerentes de projetos Considerações finais Você consegue identificar projetos no seu trabalho? Você consegue identificar se já fez parte de algum projeto? O projeto não é só documentação. Envolve os resultados, a coordenação e integração do trabalho, a comunicação entre todos os envolvidos, a administração dos recursos e equipes, o gerenciamento dos riscos e tratamento dos problemas. Dentre outras atividades fundamentais para o sucesso do projeto, o gerente de projetos é principalmente um grande influenciador. Referências BOENTE, Alfredo. Gerenciamento e controle de projetos. Bonsucesso: Axcel, 2003. PMI. Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. (Guia PMBOK). 5. ed. Pensilvânia, EUA: Project Management Institute, 2013. 2Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos Introdução Uma tarefa importante do gerenciamento de projetos é determinar o escopo. Muitas vezes o cliente não consegue identificar exatamente o problema e acaba não informando de maneira clara o seu desejo, ou o gerente do projeto em busca de agilidade pode não dispensar o tempo necessário e “atropelar” a elaboração do escopo. Isso pode comprometer a qualidade, pois nenhum projeto consegue ter boas estimativas ou planejamento sem uma adequada especificação de escopo. Grande parte das falhas em um projeto, além da falta de planejamento, é decorrente da falta de controle do escopo. Iremos revisar a área de conhecimento relacionada ao gerenciamento de escopo e, assim, conseguir desenvolver as atividades iniciais em um projeto. 1 Gerenciamento de escopo “O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso.” (PMI, 2013, p. 105). Em alguns momentos, para agradar, geralmente quando o desempenho do projeto está melhor do que o esperado, o gerente do projeto pode ficar “tentado” a fornecer um escopo adicional não solicitado, o chamado goldplating (banhar a ouro). Isso pode não ter benefício algum ao projeto e nem é garantia de que se está entregando um produto melhor, apenas algo diferente do planejado e com risco de aumentar o prazo e custo e até diminuir a qualidade. 2 Processos do gerenciamento de escopo segundo o Guia PMBOK Apesar de seguirmos o PMBOK, por ora não iremos nos preocupar com os números de processos – isso não afeta e facilitará o nosso entendimento. • Planejar o gerenciamento do escopo: é o processo onde criamos o Plano de Gerenciamento do Escopo que serve para documentar como iremos definir, validar e controlar o escopo. 3Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos • Coletar os requisitos: é o processo que usamos para determinar, analisar e registrar as necessidades e os requisitos. • Definir o escopo: consideramos as informações relevantes obtidas do cliente e do ambiente externo ao projeto descrevendo os limites do que será incluído e quais os requisitos que serão excluídos do escopo do projeto. • Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto): fornece uma visão estruturada do que deve ser entregue. Melhora a definição das atividades e a precisão das estimativas e facilita a atribuição de responsabilidades. • Validar o escopo: com este processo conseguimos objetividade à aceitação das entregas concluídas ao invés de uma única formalização ao final do projeto. • Controlar o escopo: com este processo conseguimos monitorar o andamento do escopo do projeto e do produto, além de gerenciar as mudanças feitas na linha de base do escopo permitindo que ela seja mantida ao longo de todo o projeto. Acessando a Midiateca, você encontrará uma visão geral da área de conhecimento do gerenciamento de escopo em forma de hierarquia decomposta em seus processos e cada processo contendo suas entradas, ferramentas e técnicas e saídas. 2.1 Coletar os requisitos A coleta dos requisitos é extremamente importante para identificar as necessidades que servirão para mapear os requisitos, a correta atenção na coleta e no gerenciamento tem influência direta no sucesso do projeto. Basicamente conseguimos identificar e classificar requisitos de: • Negócio (razões por que um projeto foi empreendido); • Partes interessadas (necessidades de uma única ou de um grupo); • Solução (funcionais e não funcionais, qualidades ambientais); • Transição (conversão de dados e de treinamento); • Projeto (níveis de serviço, critérios de aceitação); • Qualidade (critérios para validação). 4Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos O patrocinador, em geral, apresenta seus requisitos no Termo de Abertura do Projeto (ou simplesmente TAP), que é um documento interno da organização que autoriza o início de um projeto e também é usado para fornecer o contexto do projeto. Se a organização não tem por hábito a elaboração de um TAP, então informações similares precisam ser adquiridas ou desenvolvidas durante a coleta de requisitos e usadas como base para a especificação detalhada do escopo do projeto. Além do TAP, a coleta de requisitos também considera as necessidades das demais partes interessadas e para isto é preciso desenvolver uma ou algumas ferramentas e técnicas. Porém, as mais comuns são as entrevistas e os questionários. Uma entrevista (Figura 1) é um meio formal ou informal de coletar informações através de conversas com as partes interessadas. Para realizar uma entrevista eficiente, precisamos planejá-la: considerar onde desejamos chegar, o que queremos saber e o que não queremos saber. Figura 1 – Entrevista é um meio para coletar informações As perguntas podem ser preparadas ou espontâneas, mas sempre precisamos registrar as respostas. Frequentemente as entrevistas são conduzidas individualmente, entre um entrevistador e um entrevistado, mas podem envolver múltiplos entrevistadores e/ou entrevistados. Temos que escolher participantes experientes, e a alta direção (patrocinadores e outros executivos), apesar de normalmente não se envolver na execução do projeto, pode indicar pessoas e especialistas no assunto do projeto que podem auxiliar na identificação e definição das características e funções das entregas desejadas. 7Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos 2.3 Criar a EAP A Estrutura Analítica do Projeto (EAP), ou WBS (work breakdown structure, da expressão na língua inglesa), é o processo de subdividir as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. Um de seus grandes benefícios é fornecer uma imagem do projeto. Além da decomposição, a outra ferramenta/técnica que utilizamos é a opinião especializada, oferecida por qualquer pessoa ou grupo com conhecimento ou treinamento especializado. Também podemos utilizar parcialmente a EAP de outro projeto semelhante. A coleta, armazenagem e disponibilização do conhecimento obtido ao gerenciar projetos através de lições aprendidas viabilizam aprender com o passado. As estratégias de abordagem da EAP podem ser várias e é comum as empresas definirem modelos para a sua criação. Algumas estruturas possíveis são: • Fases do projeto como segundo nível, com entregas do projeto no terceiro nível (Figura 4); • Entregas principais como segundo nível; • Incorporar subcomponentes adquiridos como um pacote de trabalho contratado (o fornecedor desenvolve uma EAP de apoio). Figura 4 – EAP com ciclo de vida no segundo nível e entregas no terceiro A especificação do escopo, a estrutura analítica do projeto e o dicionário da EAP (documento que fornece informações detalhadas sobre entregas, atividades e agendamento de cada componente da EAP) formam a linha de base do escopo e servem para medir a 8Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos conclusão do escopo do projeto. A conclusão do escopo do produto é medida em relação aos requisitos do produto. Se não existe uma única maneira de criar uma EAP, como posso definir uma estratégia adequada? Para mais informações, acesse o link disponível na Midiateca. 2.4 Validar o escopo Este é o processo em que supervisionamos os resultados intermediários e finais (Figura 5), para garantir que o cliente aceite o que foi entregue e formalize sua aceitação por meio de um documento que registra a sua satisfação. Figura 5 – Supervisionamos os resultados para aceitação das entregas Sempre devemos aproveitar as oportunidades de apresentar as entregas ao cliente durante a execução do projeto, mas devemos preparar as condições para que ele nos dê o aceite e, quando o fizer, registrar de maneira adequada. 2.5 Controlar o escopo Existe uma certeza no gerenciamento de projetos: o escopo vai mudar. E já que a mudança é inevitável, também é obrigatório termos algum processo de controle sobre estas mudanças 9Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos (Figura 6). Uma mudança é qualquer modificação ocorrida no que foi inicialmente definido e com frequência teremos que ajustar prazo, custo, qualidade ou até mesmo os objetivos do projeto. Figura 6 – Exemplo do fluxo de processo para controle de mudanças Uma mudança não é necessariamente ruim. O gerente de projetos deve conduzir as mudanças propostas ou necessárias que sejam benéficas ao projeto. Não implemente nenhuma mudança sem que uma análise de impacto tenha sido feita, discutida e aprovada, principalmente pelo patrocinador. Considerações finais Você já começou algum projeto em que teve todas as informações que precisava para executar desde o início? Já pensou que iria ajudar muito se você pudesse conversar com outro gerente de projetos que tenha passado por esta situação? Isto pode ocorrer em um projeto formal ou mesmo em um projeto pessoal, ou seja, ter o escopo bem definido é importante em qualquer situação. A determinação do escopo não depende apenas do gerente de projetos, mas também do cliente. Qualquer projeto tem certo nível de incerteza. O gerente de projetos deve manter contato constante com o cliente e não achar que uma breve conversa é suficiente para desenvolver um projeto corretamente. 2Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos Introdução O Termo de Abertura do Projeto (TAP) funciona como um mapeamento das atividades que precisam ser desenvolvidas no projeto, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o que, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais deve ser feito. O Plano de Gerenciamento de Escopo descreve como a equipe do projeto irá definir, gerenciar e controlar o escopo e verificar o trabalho do projeto. Apresentamos os principais itens da estrutura e uma sugestão de template (modelo) para estes dois artefatos que são auxiliares e integrados ao Plano de Gerenciamento de Projetos. 1 Termo de Abertura do Projeto (TAP) O Termo de Abertura do Projeto (TAP) – ou ainda Project Charter, do termo em inglês – captura em documento todas as informações do grupo de processos de iniciação e é a confirmação e reconhecimento oficial e por escrito (formalização e divulgação) da existência de um projeto ou de uma nova fase de um projeto. Ele associa o trabalho do projeto às operações contínuas da organização. Normalmente é assinado por um alto executivo ou pelo patrocinador do projeto e concede ao gerente do projeto a autoridade para utilizar os recursos organizacionais no projeto. 1.1 Elementos do TAP Figura 1 – Entradas, ferramentas e técnicas e saídas do processo desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Fonte: PMBOK (PMI, 2013, p. 66). 3Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos De acordo com o PMBOK (PMI, 2013), para criar o Termo de Abertura do Projeto você deve, pelo menos, incluir: • Finalidade ou justificativa do projeto; • Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados; • Requisitos de alto nível; • Premissas e restrições; • Descrição de alto nível do projeto e seus limites; • Riscos de alto nível; • Resumo do cronograma de marcos (principais pontos do projeto); • Resumo do orçamento; • Lista das partes interessadas; • Requisitos para aprovação do projeto (ou seja, o que constitui o sucesso do projeto, quem decide se o projeto é bem-sucedido e quem assina o projeto); • Gerente do projeto, responsabilidade, níveis de autoridade designados; • Nome e autoridade do patrocinador ou outra(s) pessoa(s) que autoriza(m) o Termo de Abertura do Projeto. Na quinta edição do PMBOK, os Fatores Ambientais da Empresa (elementos externos ao projeto) são citados como entrada para 27 processos e os Ativos de Processos Organizacionais como entrada para 38 processos, dos 47 processos totais que o compõem. Isto significa que você deve estar sempre atento a todos os aspectos relacionados a ambientes, cultura, processos, leis, normas, padrões, lições aprendidas; enfim, todas as informações e condições que podem delinear diretrizes e obrigações com relação a um projeto. 4Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos Não faz sentido realizar um projeto que não esteja alinhado à estratégia de negócios da empresa e aos seus consumidores. A finalidade ou justificativa de um projeto normalmente acompanha uma análise de necessidades, estudo de viabilidade, business case ou descrição do cenário que o projeto abordará. Para elaborar o TAP, você deve usar a opinião especializada: se você não sabe, pergunte para quem sabe. Pessoas que dispõem de conhecimentos ou competências como consultores, PMO (Project Management Office ou Escritório de Gerenciamento de Projetos), patrocinador e/ou clientes podem ser consultadas por meio de reuniões, técnicas de brainstorming (reuniões para troca de ideias, como ilustra a Figura 2), resolução de conflitos ou solução de problemas. Figura 2 – Técnica de brainstorming O TAP só estará concluído quando você receber a aprovação do patrocinador do projeto, da direção executiva da empresa e das principais partes interessadas. A assinatura indica que o documento foi lido (ao menos esperamos que sim), que as partes envolvidas concordam com o seu conteúdo e que vão se engajar no projeto. Se o trabalho do projeto for executado por outra organização, o início geralmente é marcado por um contrato. Ainda assim, é preciso a elaboração de um TAP que lhe faça referência, porque o contrato não é um documento interno da organização e sim uma formalização externa. 7Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos Quadro 2 – Proposta de template para o Plano de Gerenciamento de Escopo Logotipo da empresa Plano de Gerenciamento de Escopo Nome do projeto 01. Processo para definição da Declaração de Escopo do projeto Os processos a serem usados na preparação da Declaração de Escopo do projeto, os objetivos, as entregas e o trabalho necessário para produzir as entregas. 02. Processos para criação, aprovação e manutenção da EAP Detalhar como os processos relacionados à construção da EAP serão executados (é importante se basear na Declaração de Escopo e no documento de requisitos). 03. Processos de aceitação das entregas Definir como as entregas serão avaliadas e o processo utilizado para aceitá- las. 04. Plano de gerenciamento de mudanças de escopo Como será o processo para controle de solicitações de mudanças no escopo, incluindo os procedimentos para obtenção e submissão do formulário de solicitação. Na elaboração do Plano de Gerenciamento de Escopo podemos lançar mão de recursos gráficos para representar os processos. Por exemplo, a Figura 4 propõe um fluxo para o Plano de Gerenciamento de Mudanças de Escopo. Figura 4 – Fluxo para o Plano de Gerenciamento de Mudanças de Escopo Considerações finais Um template pode facilitar a elaboração de um documento, mas você deve analisar com muita cautela onde ele realmente o ajudará, caso contrário poderá potencializar a ocorrência de erros e problemas. 8Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos Qualquer que seja o nome utilizado no documento, é importante que você tenha a aprovação formal para iniciar os trabalhos de um projeto. Considere os aspectos relacionados à cultura, aos processos e procedimentos da empresa e os contratos que serão referência nos projetos executados por outras organizações. Atenção especial deve ser dada à identificação das partes interessadas. Esse processo acontece durante todo o projeto e identificar tardiamente uma parte interessada com um alto grau de influência pode mudar todo o projeto. Referências PMI. Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. (Guia PMBOK). 5. ed. Pensilvânia, EUA: Project Management Institute, 2013. Escritório de Projetos Aula 04 Abordagem Introdutória do Escritório de Projetos Objetivos Específicos • Explicar os principais conceitos de Escritório de Projetos: • Por que alguns projetos falham e outros têm sucesso? • Qual a definição de um Escritório de Projetos; • Quais os objetivos do Escritório de Projetos; • As diferenças entre os objetivos dos gerentes de projetos e objetivos do Escritório de Projetos. Temas Introdução 1 Por que alguns projetos falham e outros têm sucesso? 2 Qual a definição de um Escritório de Projetos 3 Quais os objetivos do Escritório de Projetos. 4 As diferenças entre os objetivos dos gerentes de projetos e objetivos do Escritório de Projetos Considerações finais Referências Héracles Calazans Sousa Pauferro Professor Autor 4Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos gerenciar projetos, ou melhor, é necessária a evolução da maturidade em gerenciamento de projetos. (ARCHIBALD, 2015). A pesquisa de Maturidade em Gerenciamento de Projetos, conduzida por Darci Prado e apoiada pelo PMI-SP, vem sendo realizada desde 2005 e produz uma grande quantidade de informações consolidadas e disponibilizadas gratuitamente em relatórios. Participo dessa iniciativa desde 2010, porque os resultados ajudam a direcionar meus esforços para conseguir uma melhor evolução na habilidade do gerenciamento e obter maiores taxas de sucesso nos projetos, além de medir os níveis de maturidade das organizações em que atuo e compará-los às melhores práticas e ao mercado. Para mais informações, acesse os links disponíveis na Midiateca. 2 Qual a definição de um Escritório de Projetos O PMO concentra os portfólios, programas e projetos da organização e os conecta com os sistemas de medição corporativos, reúne os dados e informações de projetos estratégicos corporativos e avalia como os objetivos estão sendo alcançados. Os projetos apoiados ou administrados por ele podem não estar relacionados de outra forma que não seja por serem gerenciados conjuntamente, e a sua forma, função e estrutura dependem das necessidades da organização (PMI, 2013). Assim como um diretor de uma peça teatral ou o maestro em um coral (Figura 3), a principal função de um PMO é apoiar os gerentes de projetos e pode basicamente assumir os seguintes escopos: • Os PMOs de suporte desempenham um papel consultivo e de apoio aos gerentes de projetos fornecendo modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas; • Os PMOs de controle fornecem suporte e exigem conformidade que envolve a adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos, templates, formulários e ferramentas específicas; • Os PMOs diretivos assumem o controle dos projetos através do seu gerenciamento direto. 5Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos Figura 3– Como o maestro do coral, o PMO apoia os gerentes de projetos. 3 Quais os objetivos do Escritório de Projetos. Apesar de ser diferente de organização para organização, a função principal do PMO é apoiar os gerentes de projetos. Porém, o motivo mais comum para uma empresa criar um PMO é estabelecer e manter a padronização para as metodologias de gerenciamento de projetos. A padronização de um processo de gerenciamento de projetos pode representar um desafio único. Pela natureza singular do produto, um processo do projeto pode ser executado com pouca frequência ou possuir um longo tempo de execução, podendo ser mais vantajoso executá-lo manualmente. Uma visão similar de execução de atividades em geral argumenta que em várias atividades, dependendo da frequência da ocorrência e intensidade de regras previsíveis, pode valer a pena automatizar, ou rotinizar por outro método, ou usar técnicas de gerenciamento de projeto, ou equivalente, para executar atividades que possuam pouca frequência de execução, Figura 4 (KHAN apud BALDAM, 2007). 6Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos Figura 4– Uso de automação ou de técnica de gerenciamento de projetos em função de intensidade de instâncias e regras previsíveis. Fonte: Adaptada de Khan (apud BALDAM, 2007, p. 25). Diante desse critério, os processos de gerenciamento de projetos primeiros candidatos são os de governança do projeto. Com a padronização, o PMO pode desempenhar um papel decisivo nas atividades destes processos: • Gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo PMO; • Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos; • Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão; • Monitoramento da conformidade com os padrões, políticas, procedimentos e modelos de gerenciamento de projetos através de auditorias em projetos; • Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e outros documentos compartilhados do projeto (ativos de processos organizacionais); • Coordenação das comunicações entre projetos. Gradativamente o amadurecimento na padronização dos processos de gerenciamento de projetos, se viável, propicia menores prazos, maior aderência aos custos previstos e entrega de resultados conforme planejados. Escritório de Projetos Aula 05 Desenvolvimento do Plano de Projeto: Plano de Gerenciamento de Tempo. Objetivos Específicos • Revisar, de forma sucinta, a área de conhecimento Gerenciamento de Tempo, para permitir o desenvolvimento de um cronograma. • Descrever o Artefato: - Plano de Gerenciamento de Tempo. Temas Introdução 1 Gerenciamento do tempo 2 Planejar o gerenciamento do cronograma 3 Definir as atividades 4 Sequenciar as atividades 5 Estimar os recursos das atividades 6 Estimar as durações das atividades 7 Desenvolver o cronograma 8 Controlar o cronograma Considerações finais Referências Anexo Héracles Calazans Sousa Pauferro Professor Autor 2Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos Introdução Talvez em nenhum outro ponto de um projeto as restrições tornam-se tão evidentes quanto no gerenciamento do tempo. Isso porque as necessidades materializadas no escopo são virtualmente ilimitadas e os recursos disponibilizados são limitados, incluindo também o tempo. Veremos o que é necessário para desenvolver um cronograma, que é o meio utilizado para balancear a quantidade, onde, quando e em qual combinação utilizar os recursos disponíveis nas diferentes atividades do projeto. As habilidades na elaboração do cronograma e na utilização de softwares de cronograma tornam-se vitais para o gerente de projetos poder desenvolver seu trabalho. 1 Gerenciamento do tempo “O gerenciamento do tempo inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto.” (PMI, 2013, p. 141). Tempo e prazo são conceitos diferentes. A palavra tempo pode ter vários significados diferentes, no contexto do projeto significa o acordo de tempo dentro do qual as atividades serão concluídas, o prazo. Nesta etapa, no grupo de processos de planejamento, teremos o desenvolvimento do cronograma e é papel do gerente de projetos obter a concordância dos envolvidos. Quando se fala em tempo, uma das primeiras imagens que vem à mente é a do quadro de Salvador Dali, “Persistência da Memória”. A maioria das pessoas não sabe o título, mas identificam facilmente os relógios derretidos – como o relógio da Figura 1, inspirado nesta obra – e que é uma metáfora para a liquidez do tempo. 3Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos Figura 1 – Relógio inspirado na obra “Persistência da Memória”, de Salvador Dali 1.1 Processos do gerenciamento do tempo Apesar de seguirmos o PMBOK, não iremos nos preocupar com os números dos processos porque isso não afeta e facilitará o nosso entendimento. Os processos são: • Planejar o gerenciamento do cronograma: estabelece as políticas, os procedimentos e os documentos para planejar, desenvolver, gerenciar, executar e controlar o cronograma. • Definir as atividades: identifica as ações que precisam ser realizadas para produzir as entregas. • Sequenciar as atividades: determina os relacionamentos entre as atividades identificadas. • Estimar os recursos das atividades: estima os tipos e as quantidades de recursos humanos, materiais e equipamentos para a realização das atividades. • Estimar as durações das atividades: identifica os prazos para realizar as atividades. • Desenvolver o cronograma: analisa a sequência, a duração, os recursos e as restrições das atividades para obter o cronograma do projeto. • Controlar o cronograma: monitora e atualiza o progresso das atividades e mudanças aprovadas para que o projeto seja implementado no prazo. 6Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos Figura 3 – Modelo de MDP Existem basicamente quatro tipos de relações de precedência entre as atividades, como mostra a Figura 4. Figura 4 – Tipos de relações de precedência As relações de dependência entre as atividades ainda podem ser internas, externas, obrigatórias ou arbitradas (decidida pela equipe do projeto como a melhor forma de se fazer). As combinações podem ser: interna obrigatória, externa obrigatória, interna arbitrada e externa arbitrada. Nas relações entre as atividades são consideradas as antecipações e esperas: esperas retardam o início da atividade sucessora (a que vem depois da predecessora) e as antecipações aceleram a atividade sucessora. A representação se dá pelo tipo de relacionamento acrescentado da antecipação ou espera entre as atividades. Por exemplo: TI + 2 = relacionamento do tipo término para início com dois dias de atraso entre elas. 7Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos O resultado do processo de sequenciar as atividades é um diagrama de rede do projeto, exemplo mostrado na Figura 5, e atualizações nos documentos do projeto (não limitados) à lista de atividades, aos atributos das atividades, à lista de marcos e ao registro dos riscos. Figura 5 – Exemplo de um diagrama de rede do projeto Fonte: PMBOK (PMI, 2013, p. 160) 5 Estimar os recursos das atividades De acordo com o projeto que gerenciamos, precisamos identificar todos os recursos físicos que iremos utilizar: pessoas, equipamentos e materiais. Recursos custam dinheiro, então o processo Estimar os recursos das atividades está diretamente ligado ao processo Estimar os custos. A estimativa de duração das atividades e a elaboração do orçamento, realizado posteriormente, são muito sensíveis aos recursos e suas quantidades correspondentes e respondem pelos maiores gastos do projeto. Quando estimamos os recursos, devemos levar em conta o seu calendário. O calendário de recursos é uma saída dos processos Mobilizar a equipe do projeto e Realizar as aquisições, que são etapas do grupo de processos de execução. Como tratamos do planejamento, precisamos neste momento somente as datas em que os recursos estarão disponíveis para o projeto. O objetivo do processo é determinar os requisitos de recursos das atividades. Para isto, podemos lançar mão de algumas ferramentas e técnicas, como opinião especializada, análise de alternativas, dados publicados para auxílio a estimativas, estimativas bottom-up e software de gerenciamento de projetos. Além das atualizações na lista e atributos das atividades e 8Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos calendário dos recursos, obteremos a Estrutura Analítica dos Recursos (EAR) que lista os recursos por categoria e tipo. Um exemplo de EAR é mostrado na Figura 6. Figura 6 – Exemplo de EAR 6 Estimar as durações das atividades Este é provavelmente um dos mais difíceis processos do grupo de planejamento. É muito fácil esquecer que tratamos de uma estimativa que sofre influência direta das diversas situações que surgem durante o projeto. Estas estimativas são expressas na forma de números de períodos de trabalho necessários para concluir cada atividade do projeto, geralmente em horas, dias, semanas, quinzenas, meses, bimestres, trimestres ou semestres (é raro uma definição baseada em anos). As durações das atividades podem ser obtidas com a ajuda de opinião especializada, estimativa análoga (duração de uma atividade similar realizada em um projeto anterior), paramétricas (calculadas com base em um elemento conhecido) ou de três pontos e a análise de reservas. Na maioria das vezes é utilizada a estimativa de três pontos, ou PERT, porque fornece um alto grau de confiabilidade e é fácil criar uma planilha para calcular as durações, como o modelo mostrado na Figura 7. 11Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos “A linha de base do cronograma é a versão aprovada de um modelo de cronograma que pode ser mudado somente mediante procedimentos de controle formais, e é usada como base para comparação com os resultados reais.” (PMI, 2013, p. 141). Ao final deste texto, encontra-se um exemplo de cronograma de projeto, descrevendo as atividades em formato gráfico. 8 Controlar o cronograma Depois do cronograma estar pronto, basta monitorar a execução de cada uma das atividades para verificar se estão progredindo de acordo com o que foi estimado. Vale ressaltar que não controlamos a variável tempo, mas monitoramos o andamento das atividades para reconhecer algum desvio e tomar ações corretivas e preventivas. As informações sobre o desempenho do trabalho para formar os indicadores de variação de prazos (VPR) e IDC (índice de desempenho de prazos) são coletadas, registradas e informadas às partes interessadas. Previsões e prognósticos do desempenho futuro são realizados com base no desempenho passado até o momento da previsão, e daí podem resultar solicitações de mudanças na linha de base do cronograma e as atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto. Considerações finais Você já passou pela situação de realizar uma “pré-estimava” de duração das atividades de execução para uma proposta comercial e ser surpreendido pelo aceite do cliente sem que o responsável pela venda da sua empresa tenha acrescentado as atividades de gerenciamento ou colocado uma margem de segurança? Pior: para conseguir fechar o negócio, ele até diminuiu a estimativa sem lhe consultar? Tem sido observado que quem faz a estimativa aprende que esse tipo de coisa é muito comum e normalmente, para garantir o seu conforto, passa estimativas em média 30% mais altas. Você não acha que esse tipo de atitude de ambas as partes contribui negativamente para o desempenho dos projetos, aumentando o risco de perdemos futuros negócios? O dilema recursos escassos versus necessidades ilimitadas sempre existirá em seus projetos e a tendência atual é de se obter resultados cada vez mais preciosos. É válido o investimento que as organizações fazem em softwares de cronogramas. Porém, temos de lembrar que essas ferramentas ajudam nas decisões, mas não substituem as habilidades do gerente de projetos. Seria o mesmo que dizer que se você sabe mexer em um editor de texto é um escritor. 12Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos Referências PMI. Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. (Guia PMBOK). 5. ed. Pensilvânia, EUA: Project Management Institute, 2013. 13Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos Anexo Figura 9 – Exemplo de cronograma 3Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos 1.2 Divisional O PMO Divisional está dentro de uma diretoria (Figura 2). Figura 2– PMO Divisional Fonte: Adaptada de Mansur (2009). 1.3 Setorial Neste caso o gestor do PMO Setorial responde a um gerente (Figura 3). Figura 3– PMO Setorial Fonte: Adaptada de Mansur (2009). 4Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos 1.4 Departamental O PMO está inserido em um departamento e o gestor responde ao líder do departamento (Figura 4). Figura 4 – PMO Departamental Fonte: Adaptada de Mansur (2009). Apesar de apresentar quatro modelos, tenho observado que normalmente os PMOs seguem somente dois: • Corporativo: seu gestor pertence à direção, responde ao presidente ou vice-presidente da organização e cuida do portfólio estratégico da empresa; • Departamental: o gestor é um gerente e os projetos têm objetivos e metas originados da decomposição do plano estratégico da organização. 5Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos 2 O papel do Escritório de Projetos (PMO) Considerando as três estruturas (de Suporte, de Controle ou Diretiva) e os dois modelos usuais (Corporativo ou Departamental) que o PMO pode assumir, podemos desenhar a seguinte matriz para identificá-los (Figura 5). Figura 5– Matriz de identificação do PMO. 2.1 Atribuições e atividades As atribuições do PMO dependem do quadrante da matriz em que se encontra, mas apoiar gerentes de projeto é ponto comum. O PMO pode: • Auxiliar na apuração dos índices de performance do projeto, indicar quais medições são as mais adequadas e compará-las à média dos demais projetos, contribuindo para o aumento do desempenho e uniformidade das informações; • Ajudar na identificação, qualificação e quantificação dos riscos; propor soluções aos eventuais problemas, apurar e acompanhar o projeto após a entrega e distribuir a base de conhecimento dos projetos passados através das lições aprendidas são outras atividades que desempenha; • Elaborar e disseminar a metodologia de gerenciamento de projetos adotada pela empresa através de treinamentos e constantes revisões dos modelos de documentos utilizados, mantendo a coerência com as melhores práticas; • Apoiar de forma permanente a auditoria dos projetos para validar a transparência dos progressos, se a documentação está adequada e formalmente aprovada seguindo os padrões e normas da metodologia, além da consistência entre escopo e cronograma e se as revisões estão acontecendo conforme planejado. Escritório de Projetos Aula 07 Atividades e papéis do Escritório de Projetos – Parte II Objetivos Específicos • Descrever: - As funções do Escritório de Projetos. - A importância de um PMO em uma organização. Temas Introdução 1 As funções do PMO 2 A importância de um PMO em uma organização Considerações finais Referências Héracles Calazans Sousa Pauferro Professor Autor 2Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos Introdução Até agora vimos os modelos e papéis do Escritório de Projetos (PMO). Nesta segunda parte, vamos entender as suas funções e a sua importância na organização. Apesar da variação, a escolha do modelo a ser adotado é direcionada para a busca do sucesso dos projetos. Lembrando que o conceito sucesso em gerenciamento de projetos é entendido de forma diferente em cada indústria, mas o desejo de ter as entregas conforme planejado (escopo, prazo, custo e qualidade) é comum, ou seja, o objetivo é a satisfação do cliente. 1 As funções do PMO 1.1 Gerenciamento de projetos O Escritório de Projetos gerencia os projetos através dos seus gerentes e, sendo assim, os serviços mais comuns sob a responsabilidade do PMO são: 1. Desenvolvimento de relatórios consolidados dos projetos; 2. Consolidação das métricas dos projetos; 3. Desenvolvimento, coordenação e execução (interna ou externa) de auditorias dos projetos; 4. Desenvolvimento, coordenação e execução de avaliações organizacionais; 5. Desenvolvimento e comunicação das métricas dos projetos; 6. Desenvolvimento, coordenação e execução de treinamentos para os gerentes dos projetos; 7. Desenvolvimento, compra ou customização de uma metodologia de gerenciamento; 8. Desenvolvimento, coordenação e execução de serviços de “coaching” para os gerentes dos projetos. O PMO é responsável pelo desenvolvimento das habilidades e competências de gerenciamento de projetos. E para conseguir melhorar a performance, os gerentes de projetos precisam realizar a administração dos projetos com maior constância, mais ativamente e com um nível maior de rigor. 3Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos A Figura 1 lista os serviços mais comuns sob a responsabilidade do PMO. Figura 1– Os serviços mais comuns sob a responsabilidade do PMO 1.2 Metodologia de gerenciamento de projetos O PMO escolhe os processos, procedimentos, modelos, melhores práticas, normas, padrões, diretrizes e políticas para gerenciar os projetos. A implementação é feita através de um ou mais projetos-piloto para dar suporte pelo exemplo, promovendo o entendimento e a solidificação. A metodologia deve agregar valor aos projetos e ser suficientemente flexível para se adequar à dinâmica do negócio da empresa. Então, é difícil desenvolvê-la a partir dos processos básicos conhecidos. Os formatos para se obter uma metodologia podem ser a compra, a compra customizada e o desenvolvimento. Na compra, o PMO atua na implementação e nos treinamentos. Quando a opção é pela customização, o PMO integra a metodologia aos modelos e processos padronizados da empresa, e o desenvolvimento toda a metodologia é criada pelo PMO. Independentemente do formato, o Escritório de Projetos deve suportar os gerentes e as equipes de projetos desde o início da implantação. O suporte à metodologia pode ser realizado de diversas maneiras: 1. Realização de treinamentos em base permanente para os empregados atuais e novos; 2. Manutenção do repositório de documentos; 3. Suporte sobre como aplicar a metodologia nos projetos; 6Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos Figura 3– Consolidar as métricas dos projetos é um serviço típico do PMO O Escritório de Projetos tem que ser hábil no gerenciamento das suas comunicações, solicitando somente informações necessárias, explicar quem está solicitando tais informações e onde serão utilizadas, divulgar o cronograma para o envio dos relatórios, responsabilizar os superiores dos gerentes de projetos, caso estes não enviem as informações de forma correta e dentro do prazo, e acompanhar as informações que precisam de detalhamentos. Da mesma maneira, é extremamente importante que o PMO informe as métricas do próprio Escritório de Projetos mostrando qual é o valor que agrega a organização. Normalmente, essas métricas dizem respeito às economias obtidas (redução da variação média dos projetos em relação aos custos planejados) e à performance dos projetos (redução da variação dos custos deste projeto em relação à média dos projetos) pela aplicação da metodologia de gerenciamento de projetos. 1.6 Serviços complementares do PMO Além destas funções tradicionais, encontramos organizações que ampliam os serviços oferecidos pelo Escritório de Projetos: 4. Revisão de documentos: o PMO pode revisar os documentos assegurando que os gerentes de projetos estão utilizando os modelos e processos padronizados (apesar de verificar o conteúdo, não realiza as atividades para a aprovação); 5. Repositório comum de recursos humanos: aqui é interessante um estreito relacionamento com a área de RH da empresa, porque a criação de um repositório 7Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos comum pode ser apenas dos gerentes de projetos ou dos membros de toda a equipe, envolvendo o mapeamento das habilidades e a rastreabilidade da alocação; 6. Repositório de documentos: facilita encontrar e compartilhar o histórico dos projetos por eliminar a necessidade de contatar os outros gerentes de projetos para avaliar as lições aprendidas; 7. Atualização das melhores práticas: funciona com a avaliação dos padrões das lições aprendidas e depois de algumas avaliações pode transformar as lições aprendidas em melhores práticas; 8. Comparações das métricas: somente conseguimos saber se os projetos estão seguindo bem se os compararmos com outros projetos; 9. Comparações com o mercado: avaliar se as mudanças realizadas pelas outras empresas podem ser aplicadas com sucesso na organização antes de implementá-las. 2 A importância de um PMO em uma organização Uma possível abordagem é a que os projetos são a expressão dos desejos por mudanças bem-sucedidas. Sendo assim, sua organização é de vital importância para assegurar que sejam efetivos, permitindo que a empresa obtenha vantagens competitivas em relação ao mercado (Figura 4). Figura 4– Efetividade faz com que se obtenha vantagem competitiva 8Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos O PMO oferece uma forma organizada e coerente de aproveitar as oportunidades de redução de custos, otimização da cadeia de produção e melhoria da qualidade dos produtos por meio da coordenação, priorização e gerenciamento adequado dos projetos em função dos recursos disponíveis. A principal justificativa para o investimento na implantação de um PMO é a seguinte: otimização dos recursos através do compartilhamento da infraestrutura pela maior parte possível dos projetos (MANSUR, 2009). O Escritório de Projetos consegue isto através do esforço de padronização, reforçando ou eliminando processos e exigindo que as pessoas realizem suas tarefas de forma diferente, ou seja, o correto gerenciamento das mudanças culturais. E isto representa uma série de desafios para o PMO, pois mudanças culturais são processos demorados e os resultados acontecem a médio e longo prazo. Podemos listar os principais benefícios do PMO: • Melhoria na produtividade dos projetos; • Redução dos custos dos projetos; • Visão sistêmica e detalhada do gerenciamento de projetos; • Aumento da satisfação dos clientes ou usuários internos; • Aumento da satisfação dos clientes ou usuários externos. Considerações finais Como você se sente quando é avaliado? As mudanças culturais não são consolidadas apenas com treinamentos e desenvolvimento de novas habilidades, o Escritório de Projetos precisa realizar avaliações periódicas de comportamento. Mas os métodos tradicionais de avaliação podem se tornar barreiras, dificultando o objetivo do PMO em atingir uma melhor produtividade dos projetos. Devemos esperar barreiras e superá-las somente é possível com o esforço individual e coletivo da organização. O PMO no início deve realizar alguns pequenos ajustes nos processos da metodologia de gerenciamento de projetos, porque uma grande mudança poderá provocar nos gerentes de projetos a sensação de que o PMO perdeu o foco e isso pode criar resistências que não devem se transformar em barreiras intransponíveis para conseguir cumprir as suas funções. Referências PMI. Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. (Guia PMBOK). 5. ed. Pensilvânia, EUA: Project Management Institute, 2013. MANSUR, Ricardo. Escritório avançado de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. 3Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos Para facilitar o nosso trabalho, iremos restringir aos aspectos que notei serem mais comuns de acontecer. O título do item descreve a boa prática geralmente aceita, ok? 1 Gerentes de projetos devem estar dedicados ao gerenciamento de projetos Gerentes de projetos são pessoas organizadas, apaixonadas e bem orientadas para um objetivo. Eles sabem que seu papel é estratégico para as organizações obterem sucesso, aprenderem e mudarem. São agentes de mudanças. Trabalham bem sob pressão e se sentem confortáveis diante de mudanças e da complexidade de ambientes dinâmicos (PMI, 2015). As organizações reconhecem que o gerenciamento de projetos é estratégico e indispensável para o sucesso dos negócios, mas na prática colocam profissionais que não têm esta formação à frente dos projetos. Como sua especialização é em alguma outra área (engenharia, finanças, marketing, produção), nunca trata o gerenciamento do projeto como uma tarefa central. Isso normalmente acontece pela falta de cultura ou orçamento insuficiente das empresas que colocam um bom profissional na responsabilidade dos projetos relacionados à sua área. Dependendo das características do projeto e do contexto, esse profissional pode ter um bom desempenho na entrega dos resultados. Outra vantagem que quase sempre passa desapercebida é a simplificação dos processos de gerenciamento, com menos documentação e mais agilidade no projeto. O problema é quando a organização alcança um nível de maturidade maior, aumentando a quantidade de projetos: consequentemente há a necessidade de se repetir o resultado dos projetos. O trabalho técnico consome tempo, prejudica a realização do gerenciamento, compromete o controle, não permite a adequada comunicação e frustra a expectativa com relação ao aumento dos sucessos nos projetos. O gerente do projeto tem o papel de coordenar a execução e não executar (Figura 2). Por isso, não precisa ser o maior especialista técnico sobre o produto ou serviço a ser criado. 4Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos Figura 2– O papel do gerente do projeto é coordenar a execução 2 Membros da equipe devem reportar periodicamente o tempo gasto nas atividades A comparação entre o planejado e o realizado para medir o desempenho de um projeto e obtido por meio do diagrama de barras, ou custos planejados versus custos realizados, é insuficiente para analisar o desempenho do projeto. O Diagrama de Gantt (Figura 3) apresenta somente os desvios por meio das datas de início e término entre as barras do planejado e realizado de cada tarefa, e não o trabalho consumido para a realização dessas tarefas. Figura 3– Diagrama de Gantt 5Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos O fato de um analista de sistemas ter utilizado quatro dias consecutivos no desenvolvimento de determinada tarefa, que estava programada para oito dias, não quer dizer que ele executou efetivamente 50% dessa tarefa, nem que esse esforço é correspondente aos mesmos 50% do tempo decorrido. O controle de horas nos projetos não é comum, mas é importante medir as produtividades representadas pelo esforço ou trabalho em termos de horas alocadas às tarefas. Um dos artefatos da metodologia ágil Scrum que utilizo nos projetos que gerencio é o Diagrama burndown (gráfico que representa a execução dos trabalhos faltantes). Porém, assim como o Diagrama de Gantt, apresenta somente os desvios da quantidade de tarefas restantes planejadas versus as realizadas no período. Para analisar o desempenho de forma mais efetiva, associo, com uma curva S, a quantidade de horas consumidas. Na reunião diária, realizada sempre no início do dia, coleto as tarefas concluídas e a quantidade de horas consumidas no dia seguinte, entre outras informações (Figura 4). Figura 4– Diagrama burndown de tarefas e curva S de horas consumidas 8Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos Ao lidar com recursos especializados, temos que ser rápidos e precisos. Portanto, você precisará acompanhar o projeto mais de perto. Uma vez superada a parte crítica, é possível seguir com recursos sem tanta especialização – desde que o seu acompanhamento tenha garantido a transferência de conhecimento para a equipe e para a empresa. Caso contrário, seu projeto continuará a depender desse especialista e talvez nem termine se os membros da equipe forem tirados com frequência. Considerações finais “Aprenda com os erros dos outros. Você não consegue viver tempo suficiente para cometer todos por si mesmo” (Eleanor Roosevelt, que foi embaixadora dos Estados Unidos na ONU, diplomata e ativista dos direitos humanos; também é lembrada como a esposa do ex-presidente dos EUA, Franklin Roosevelt). O formato das lições aprendidas pode ser o mais adequado à sua realidade, mas alguns pontos devem ser observados: • Linguagem simples, clara e direta, compreensível a todos; • Permitir o gerenciamento e acesso fácil às informações; • Somente as informações e lições importantes e evitar documentos grandes para estimular a leitura de todos os envolvidos; • A informação deve ter um cenário para que seja possível entender o contexto. Não basta apenas ter todas as lições registradas, é necessário prover o acesso a todos os envolvidos no projeto, para que possam aprender com as soluções que foram dadas com os problemas ocorridos. Referências PMI. Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. (Guia PMBOK). 5. ed. Pensilvânia: Project Management Institute, 2013. ______. Who are Project Managers? Disponível em: <http://www.pmi.org/About-Us/About- Us-Who-are-Project-Managers.aspx>. Acesso em: 23 maio 2015. RICARDI, André. Easybok: um guia de sobrevivência para o gerente de projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014. Escritório de Projetos Aula 09 Desenvolvimento do Plano de Projeto: Plano de Gerenciamento de Custos Objetivos Específicos • Revisão sucinta da área de conhecimento: Custos. • Apresentação detalhada do Artefato: Plano de Gerenciamento de Custos. Temas Introdução 1 Gerenciamento dos Custos 2 Planejar o gerenciamento dos custos 3 Estimar os custos 4 Determinar o orçamento 5 Controlar os custos Considerações finais Referências Héracles Calazans Sousa Pauferro Professor Autor 2Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos Introdução Gerenciar os custos de um projeto envolve assegurar que o projeto seja concluído dentro do orçamento estipulado e dentro do prazo planejado no cronograma. O orçamento tem importante relevância nesse processo, pois é a chave para controlar os custos do projeto e permite definir as prioridades e avaliar a realização do objetivo. Imagine que você decide viajar para a Europa (Figura 1), compra as passagens e faz as reservas dos hotéis nas cidades que quer visitar e também leva certa quantia em dinheiro ($ 1.000). Esse dinheiro é o orçamento de que dispõe para atender suas necessidades durante a estada de 20 dias. Mas, e se no quarto dia já tenha gasto $ 350? Ao analisar, você percebe que terá que cortar as despesas para evitar ficar sem dinheiro antes de a viagem acabar. Figura 1 – Viagem à Europa Precisamos considerar os requisitos das partes interessadas para gerenciar adequadamente os custos e para completar as atividades do projeto, inclusive as atividades gerenciais. É comum que, para conseguir uma proposta competitiva, os projetos desconsiderem o volume demandado para o gerenciamento: coleta das informações para o cálculo do desempenho, elaboração de relatórios, reuniões de status, atualização de softwares de gestão corporativa. Todas essas atividades que certamente você, que é um bom gerente de projetos, previu na elaboração do cronograma! Os custos são extremamente sensíveis às outras áreas do projeto, então, quando algum problema de custos aparece, é provável que já se perdeu o controle do escopo ou do tempo. O esforço no planejamento deve ser muito bem utilizado, nesse sentido, aproveite todos os recursos que estejam ao seu alcance, como os softwares de gerenciamento, para desenvolver o seu trabalho. 5Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos As reservas gerenciais são adicionadas à linha de base dos custos para compor o orçamento, mas não fazem parte da linha de base dos custos! À medida que as mudanças justificam a utilização das reservas gerenciais, usamos o controle integrado de mudanças para obter a aprovação e colocar esses fundos na linha de base dos custos. A Figura 2 apresenta os componentes do orçamento do projeto. Figura 2 – Componentes do orçamento do projeto Orçamento do projeto Reserva gerencial Componentes do orçamento do projeto Qu an tid ad e to ta l Reservas de contigência Reservas de contigência das atividades Linha de base dos custos Estimativas de custos dos pacotes de trabalho Estimativas dos custos das atividade Fonte: Adaptada de PMBOK (2013). 5 Controlar os custos Controlar os custos permite identificar variações do planejado, determinar qual o fator que está causando este problema e decidir se é necessária alguma ação corretiva. De nada adiantaria manter os gastos dentro dos limites dos recursos financeiros sem considerar o trabalho que está sendo realizado. De fato, esse controle avalia se o fator permite que haja mudança nos custos, pois, como sabemos, poucos projetos são desenvolvidos exatamente como foram planejados. Chamamos o método de utilizar a combinação de escopo, cronograma e medições de recursos para avaliar o desempenho e progresso do projeto de Gerenciamento do Valor Agregado (GVA). Formamos uma linha de base integrada que monitoramos periodicamente e de maneira cumulativa para saber se o projeto está atrasado e/ou acima do orçamento. 6Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos Os cálculos do Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) não são complicados, mas obter as informações é trabalhoso. Aqui é importante entender os três parâmetros que compõem suas parcelas: Valor Planejado (VP), Valor Agregado (VA) e Custo Real (CR). Para mais informações sobre os cálculos, consulte a bibliografia básica e complementar. As informações sobre o desempenho de custos para formar o IDC (Índice de Desempenho de Custos) são coletadas, registradas e informadas às partes interessadas. Além de medir o desempenho, é necessário prever, com base no que foi feito até agora, como será o Desempenho Para o Término (EPT) e no Término (ENT) do projeto. Se a previsão for muito diferente do Orçamento no Término (ONT), é preciso tomar alguma ação para trazer o projeto mais próximo do planejado quanto possível. Os softwares de apoio ao gerenciamento de projetos automatizam os cálculos, facilitam o monitoramento das três dimensões do GVA (VP, VA e CR), além de ajudar na apresentação e aprovação das solicitações de mudanças no orçamento. Os programas variam entre simples e complexos, a escolha depende da sua necessidade de aplicação, sendo que o Microsoft Project tem sido utilizado por muitos gerentes de projeto por atender grande parte das necessidades. Considerações finais Os custos das tarefas são estimados com base nos custos dos recursos atribuídos a elas. Mas imagine que você colocou em seu cronograma uma reunião que, além de você, terá a participação de três diretores, cinco gerentes e parte da equipe do projeto. Como ficará o custo dessa reunião? E o seu impacto nos custos do projeto? Em casos como este, você deve aplicar um custo fixo à tarefa, e não aos recursos atribuídos. Gerenciar não é só documentação e medição, requer também ação. Contudo, por precaução, é bom ter as informações que nos levaram a tomar certas decisões devidamente registradas e as mudanças e atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto sempre formalizadas. Assim como temos que evitar ficar sem dinheiro antes do fim de uma viagem, sem recursos financeiros seu projeto acaba não conseguindo atingir os objetivos. 7Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos Referências PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Guia PMBOK. PMI, 2013. BOENTE, Alfredo. Gerenciamento e controle de projetos. Bonsucesso: Axcel, 2003. RICARDI, André. Easybok: um guia de sobrevivência para o gerente de projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014. HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos Guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. 3Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos Independentemente das características dos projetos, é importante compreender que eles sempre são executados por pessoas que possuem experiências, conhecimentos, habilidades e expectativas diferentes e, por vezes, conflitantes. Diante desse contexto, a gestão de recursos humanos destaca-se como uma área de conhecimento de extrema importância para que os objetivos do projeto sejam alcançados. Cabe ao gerente do projeto trabalhar para que os recursos do projeto sejam adequadamente selecionados, treinados, associados às atividades que executarão no projeto e acompanhados ao longo de toda a sua participação nele. 1.2 Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos Como em todas as áreas de conhecimento do PMBOK, o trabalho inicia-se com a elaboração de um roteiro de atividades, conhecido como Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos. Nele deve ser definido como os recursos humanos do projeto serão identificados, selecionados, incorporados ao projeto e gerenciados. 1.2.1 Fontes de informação Durante a elaboração do plano, você deve buscar respostas a perguntas do tipo: quais perfis os profissionais deverão ter? A organização possui pessoal capacitado ou novos profissionais terão que ser contratados? Quais políticas de gestão de pessoas devem ser adotadas? Existem orientações específicas a serem atendidas como diretrizes legais, de segurança ou sigilo? Um bom ponto de partida para a coleta dessas informações é a análise do Plano de Gerenciamento do Projeto, que contém informações que podem ser úteis ao planejamento da gestão dos recursos humanos. O PMBOK (2013, p. 259) aponta algumas delas: • Ciclo de vida do projeto. • Objetivos e o trabalho necessário para alcançá-los. • Necessidades de comunicação com a equipe e outras partes interessadas. A razão para incorporarmos pessoas aos nossos projetos é para que executem as atividades previstas. Os detalhes dessas atividades são documentados durante o planejamento do cronograma do projeto. Então, uma das saídas desse processo são os Requisitos de recursos das atividades, que especificam o perfil desejado dos profissionais envolvidos no projeto, suas competências e o número de recursos necessários. Por fim, é importante que você compreenda o contexto em que seu projeto está inserido. Esse entendimento pode ser obtido analisando-se os Fatores ambientais da 4Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos empresa nos quais podem ser encontrados detalhes sobre a cultura da empresa, recursos disponíveis, contexto econômico e a situação do mercado de trabalho. Os Ativos de processos organizacionais também podem contribuir para o planejamento de recursos humanos com informações como políticas de gestão de pessoas, plano de cargos e salários, organogramas padronizados, além de lições aprendidas e, eventualmente, até planos de gerenciamento de recursos humanos utilizados em projetos anteriores. 1.2.2 Estrutura Não existe um modelo único para o plano que atenda a todos os tipos de projeto. O que vai determinar o nível de detalhamento do plano são o porte e a complexidade do projeto. Entretanto, é possível apontar alguns elementos que devem constar em qualquer projeto. O PMBOK (2013, p. 264) sugere os seguintes componentes: • Papéis e responsabilidades: funções que serão exercidas no projeto, bem como suas atribuições e autonomia; • Estrutura Analítica de Recursos: representação dos tipos de recurso que serão utilizados no projeto1; • Organograma do projeto: representação hierárquica dos papéis previstos no projeto; • Diretrizes para seleção e contratação: são importantes caso seja necessário buscar os recursos no mercado; • Calendário de recursos: informa os recursos disponíveis na organização (ou fora dela), bem como os períodos em que poderão participar do projeto; • Critérios para liberação do pessoal: condições para considerar que a participação do recurso no projeto está encerrada; • Necessidades de treinamento: quais recursos precisam ser treinados? Que tipo de conhecimento precisa ser adquirido? • Reconhecimento e recompensas: critérios para recebimento de premiações (por exemplo: antecipação de entregas, qualidade superior, dentre outros). Na prática, são formas de motivar a equipe a alcançar os objetivos do projeto. Lembre-se de incorporar os custos associados a estes itens ao orçamento do projeto; • Requisitos específicos: segurança, legais, trabalhistas, ambientais, propriedade intelectual, dentre outros. 1 É relativamente comum encontrarmos o acrônimo EAR associado tanto à Estrutura Analítica de Recursos quanto à Estrutura Analítica de Riscos. Tome cuidado e avalie o contexto em que a expressão está sendo usada para evitar erros de interpretação. 5Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos Acesse a Midiateca e veja alguns modelos de Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos. 2 Gerenciamento das Comunicações 2.1 O processo de comunicação Antes de iniciar o estudo sobre Gerenciamento das Comunicações é importante que você entenda melhor como ocorre a troca de informações entre duas partes. O processo de comunicação vem sendo estudado desde a Antiguidade e atualmente a representação mais usada para descrevê-lo é conhecida como Modelo de Shannon-Weaver, descrito de forma resumida na Figura 2. Figura 2 – Modelo de Shannon-Weaver ReceptorEmissor Codificador Ruído Mensagem (falada) Decodificador O processo de comunicação de Shannon-Weaver foi proposto na década de 1940 como parte de um modelo matemático que usava a teoria da probabilidade para descrever a comunicação entre dois elementos (emissor e receptor) e os eventos que poderiam incidir sobre ela. Esse trabalho formou a base para o hoje se conhece como Teoria da Informação. Além disso, foi adotado por outras áreas não técnicas, como Psicologia, Gestão e Educação. 8Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos Ao contrário de algumas áreas de conhecimento que possuem um enfoque mais interno ao projeto, o gerenciamento das comunicações é altamente integrado à organização como um todo, pois vários dos eventos de comunicação terão como alvo partes interessadas pertencentes à organização, mas externas ao projeto. Por isso, é importante avaliar os Fatores ambientais da empresa e adaptar o processo de comunicação a eles. Por fim, o gerente do projeto deve revisar os Ativos de processos organizacionais. Podem ser obtidos modelos de documentos, roteiros para atividades de comunicação, políticas de segurança da informação bem como as lições aprendidas sobre processos de comunicação executados em projetos anteriores. 2.3.2 Estrutura Após obter uma visão geral do contexto do projeto através das fontes de informação citadas acima, chega o momento da elaboração propriamente dita do Plano de Gerenciamento das Comunicações do seu projeto. Assim como os planos das demais áreas de conhecimento, não existe um modelo único que se aplique a todas as situações. A orientação mais geral é que atenda a todas as necessidades de comunicação, mas que seja de fácil compreensão e execução. O roteiro abaixo contém os principais elementos de um Plano de Comunicação e pode ser adaptado conforme as necessidades de seu projeto. • Apresentação e objetivos do plano: breve descrição dos objetivos do plano, bem como de suas seções mais importantes. • Partes interessadas e seus requisitos de comunicação: descrever as pessoas/ organizações e que tipo de informações deverão receber. Eventualmente podem ser inseridas no Registro das Partes Interessadas e apenas referenciadas no Plano de Gerenciamento das Comunicações. • Responsabilidades: indicar os responsáveis pela divulgação de cada tipo de informação do projeto. • Tecnologias empregadas: listar as tecnologias, métodos e ferramentas que serão utilizados na divulgação de cada tipo de informação. Avalie a necessidade de treinamento dos emissores e/ou receptores das informações. • Orçamento: indica limites e critérios para gastos com comunicações, caso algum evento de comunicação implique custos. Lembre-se de incorporar estes custos ao orçamento do projeto, contido no Plano de Gerenciamento de Custos. • Repositório de informações: especificar onde os arquivos e documentos do projeto ficarão armazenados durante e após o projeto. É importante definir também as formas de consulta a esses arquivos, as restrições de acesso e o tempo durante o qual as informações ficarão disponíveis APÓS o término do projeto. 9Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos • Eventos de comunicação: indicar dias/horários/locais de reuniões, entrevistas, palestras, treinamentos e demais eventos necessários ao projeto. Defina também a forma com que serão divulgados, a necessidade de confirmação prévia, os recursos que serão utilizados como material audiovisual e equipamentos. Não se esqueça de listar também os serviços auxiliares que serão usados: alimentação, transporte, segurança, dentre outros. • Modelos de documentos a serem gerados: indique os templates (modelos) para documentos que serão usados no projeto. Alguns exemplos são: registro de atividades, atas de reunião e relatórios periódicos. Caso necessário, inclua tutoriais de utilização de cada template. Uma forma bastante comum de apresentação do plano é inserir as informações acima em uma planilha. A vantagem é que todas as informações ficam concentradas em um único documento. Acesse a Midiateca e conheça exemplos de gerenciamento das comunicações e modelos de Plano de Gerenciamento das Comunicações. 3 Gerenciamento das Partes Interessadas 3.1 Conceitos Segundo o PMBOK (2013, p. 394), “[...] partes interessadas são pessoas, grupos ou organizações que podem afetar, serem afetados ou sentirem-se afetados por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto”. Lendo essa definição, entenda que as partes interessadas podem ser encontradas virtualmente em qualquer nível dentro da organização e mesmo fora dela. O termo “Partes interessadas” é uma tradução da expressão “stakeholder”, usada na versão original em inglês do PMBOK. Ambas as expressões são usadas indistintamente mesmo em textos escritos em português. 10Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos Para entender melhor o conceito de partes interessadas, vamos a um exemplo prático: imagine-se gerenciando um projeto de migração da infraestrutura interna de servidores da sua empresa para serviços de computação em nuvem, com o objetivo de reduzir os custos de manutenção. Quais são as partes interessadas nesse projeto? A Tabela 1 apresenta alguns exemplos. Quadro 1 – Partes interessadas no projeto de migração da infraestrutura Parte interessada Interesses Área de suporte Simplificar suas operações. Área financeira Reduzir os custos da empresa. Demais áreas da empresa Como usuárias de infraestrutura, esperam que a qualidade permaneça a mesma ou até melhore e que o período de transição apresente o mínimo possível de transtornos. Fornecedores de infraestrutura Têm interesse em ser contratados para oferecer o serviço. Fonte: Elaborado pelo autor (2015). Analisando a lista do Quadro 1, percebe-se que todos os seus elementos têm interesse no sucesso do projeto. Agora imagine que, por um motivo qualquer, algumas áreas da empresa não concordam com a migração. É muito comum encontrarmos partes interessadas que são contrárias ao projeto. Esses elementos também devem ser identificados e ter seus interesses e influência adequadamente mapeados e, se preciso, gerenciados para evitar que tragam prejuízos ao projeto. Segundo o PMBOK (2013, p. 391), o gerenciamento das partes interessadas inclui os processos exigidos para identificar todas as partes interessadas, analisar suas expectativas e seu impacto no projeto e, por fim, desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento delas nas decisões e execução do projeto. 3.2 Identificação das partes interessadas Segundo o PMBOK (2013, p. 391), o processo de identificar as partes interessadas consiste no mapeamento de pessoas, grupos ou organizações que influenciem ou sejam influenciados pelo projeto. Devem ser analisadas e documentadas todas as informações relevantes sobre seus interesses, relacionamentos entre si e o grau de influência que podem exercer no projeto. Dada a sua influência no estabelecimento de diretrizes de planejamento do projeto, a identificação das partes interessadas deve ocorrer (ou pelo menos iniciar) o mais cedo possível dentro do projeto. É natural que nas primeiras etapas a equipe do projeto não disponha de uma visão muito detalhada e novas partes interessadas podem surgir durante 13Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos • Identificação das partes interessadas: equivalente ao Registro das Partes Interessadas, caso você opte por manter todas as informações em uma mesma fonte. Eventualmente, pode conter orientações sobre como executar a identificação das partes interessadas. • Gerenciar o engajamento das partes interessadas: com base na postura de cada parte interessada frente ao projeto, deve determinar a estratégia a ser adotada para gerenciá-las. • Controlar o engajamento das partes interessadas: atividade de monitoramento dos resultados obtidos com a abordagem das partes interessadas. Caso não estejam sendo satisfatórias, devem passar por ajustes. É importante destacar que o gerenciamento das partes interessadas é um processo contínuo e diz respeito, principalmente, ao relacionamento da equipe de gestão do projeto com cada uma delas. Durante sua execução, poderão ser necessárias habilidades de negociação, liderança e gestão de conflitos para manter uma relação equilibrada das partes interessadas entre si e para com o projeto. Acesse, na Midiateca, alguns modelos de Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas no projeto. Considerações finais Você percebeu a relação muito próxima que os assuntos Recursos Humanos e Partes Interessadas têm com a Comunicação? Você consegue identificar a relação que essas áreas de conhecimento têm com as demais áreas previstas no PMBOK? Os três assuntos realmente têm muito em comum e cabe ao gerente do projeto conduzi- los com o máximo de cuidado, pois erros nessas áreas de conhecimento costumam causas prejuízos ao projeto. Lembre-se de que o gerenciamento de recursos humanos não se resume à execução de rotinas trabalhistas e à gestão funcional da equipe do projeto. Mais do que isso, envolve também ações de liderança e gestão de conflitos para manter a equipe motivada durante todo o projeto. 14Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Escritório de Projetos O gerenciamento das comunicações é outra área de conhecimento que parece simples à primeira vista, mas esconde uma série de detalhes importantes para o sucesso do projeto. Para entender isso melhor, basta pensar no impacto que o vazamento de uma informação sigilosa pode causar em determinados projetos. Por fim, o gerenciamento das partes interessadas não deve ser visto apenas como a elaboração de uma lista de contatos de pessoas que podem ter algum interesse no projeto e que eventualmente receberão um e-mail ou uma ligação informando a situação do projeto. Deve ser encarado como um conjunto de ações (coordenadas ou não) de interação e relacionamento com todos aqueles que têm alguma relação com o projeto. Referências CARVALHO, Fábio Câmara. Gestão de projetos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Guia PMBOK, 5. ed. 2013. Escritório de Projetos Aula 11 Implementação de um Escritório de Projetos Objetivos Específicos • Explicar: - Por que implementar um Escritório de Projetos; - Roteiro para a criação de um Escritório de Projetos; - As etapas do roteiro de criação do Escritório de Projetos; - Fluxo do roteiro de criação do Escritório de Projetos. Temas Introdução 1 Implementação de um Escritório de Projetos 2 Roteiro para implementação do escritório de projetos 3 Riscos e recomendações gerais Considerações finais Referências Gerson Luís Fontoura Vaz Professor Autor