Gerenciamento de Projetos, Trabalhos de Gestão de Projeto

Baixe Gerenciamento de Projetos e outras Trabalhos em PDF para Gestão de Projeto, somente na Docsity! GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO Certificação Project Management Associate (PMA) Guia de Aprendizagem 2016 Página 1 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] AUTORES Rodolfo Siles, PMP e Ernesto Mondelo, PMP. REVISÃO TÉCNICA Harald Modis, PMP; Galileo Solís, PMP; John Cropper, Prince2; Victoria Galeano, PMP e Roberto Toledo, PMP. ATUALIZAÇÃO QUARTA EDIÇÃO 2015 Ricardo Sánchez Orduña, PMP. COLABORADORES Matilde Neret; Carolina Aclan; Nydia Díaz; Rafael Millan; Juan Carlos Sánchez; Jorge Quinteros; Roberto García; Beatriz Jellinek; Eugenio Hillman; Masami Yamamori; Víctor Shiguiyama; Juan Manuel Leano; Gabriel Nagy, PMP; Samantha Pérez; Cynthia Smith e Pablo Rolando. RECONHECIMENTO ESPECIAL Aos membros das equipes que contribuíram para a validação dos conteúdos e metodologia do curso. Paraguai Ada Verna, Adilio Celle, Alcides Moreno, Álvaro Carrón, Amado Rivas, Amilcar Cazal, Carmiña Fernández, Carolina Centurión, Carolina Vera, Cesar David Rodas, Daniel Bogado, Diana Alarcón, Eduardo Feliciangeli, Félix Carballo, Fernando Santander, Gloria Rojas, Gonzalo Muñoz, Hernán Benítez, Hugo García, Ignacio Correa, Joaquín Núñez, Jorge Oyamada, Jorge Vergara, José Demichelis, Juan Jacquet, Laura Santander, Lourdes Casanello, Luz Cáceres, Mabel Abadiez, Malvina Duarte, Mariano Perales, Marta Corvalán, Marta Duarte, Nelson Figueredo, Nilson Román, Noel Teodoro, Nohora Alvarado, Norma López, Norma Ríos, Oscar Charotti, Patricia Ruiz, Reinaldo Peralta, Roberto Bogado, Roberto Camblor, Rocío González, Simón Zalimben e Sonia Suárez. Bolívia Alex Saldías, Amelia López, Ana Meneses, Boris Gonzáles, Christian Lündstedt, Debbie Morales, Edgar Orellana, Fernando Portugal, Francisco Zegarra, Freddy Acebey, Freddy Gómez, Gabriela Sandi, Georgia Peláez, Gilberto Moncada, Gina Peñaranda, Gonzalo Huaylla, Hugo Weisser, Iván Iporre, Jorge Cossio, Joyce Elliot, Karin Daza, Leticia Flores, Luis Yujra, Marcelino Aliaga, Margarita Ticona, María Fernanda Padrón, Mónica Sanabria, Nicolás Catacora, Rommy Verástegui, Rossana Fernández, Rossina Alba, Salvador Torrico e Santiago Rendón. El Salvador Alfonso Salazar, Alirio González, Ana Cabrera, Augusto Hernández, Carla Recinos, Carlos Navarrete, Carmen Álvarez, Carolina Flores, Eduardo Hernández, Eduardo Rivera, Elsye Guzmán, Felipe Ricas, Fidelina Mendoza, Fidia Echeverría, Frida Mejía, Gabriel Castillo, Gabriela Molina, Jaime Siliezar, Jenny Fuentes, Jorge Hernández, Juan Meléndez, Karen Fernández, Karla Sandoval, Lilena Martínez, Luis Barrera, Mario Castaneda, Mario Pérez, Nelson Estrada, Nidia Hidalgo, Orlando Valeriano, Pedro Pérez, Rafael Huezo, Regina Cuéllar, Ricardo Olmos, Ronny Rodríguez, Santiago Castillo, Susana Castillo e Yolanda Núñez. 4ª edição Janeiro de 2015 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Página 4 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] IV.1. A atribuição de responsabilidades .................................................................................. 94 IV.2. Entradas .......................................................................................................................... 95 IV.3. Técnicas ........................................................................................................................... 95 IV.4. Saídas .............................................................................................................................. 97 Síntese da unidade ............................................................................................................ 98 Referências Bibliográficas .................................................................................................. 99 Índice de gráficos ............................................................................................................. 100 Índice de tabelas ............................................................................................................. 100 CAPÍTULO 4. MONITOREO Y CONTROL DE PROYECTOS ..................................................... 101 Unidade 1. O plano de execução do projeto ..................................................................... 103 Objetivos da aprendizagem................................................................................................... 103 I.1. A matriz de planejamento ............................................................................................... 103 I.2. Entradas........................................................................................................................... 105 I.3. Técnicas ........................................................................................................................... 105 I.4. Saídas............................................................................................................................... 105 I.5. Plano de execução do projeto ......................................................................................... 106 I.6. Relação com o planejamento orientado para resultados ............................................... 109 Síntese da unidade .......................................................................................................... 112 Unidade 2. Gerenciamento do valor agregado .................................................................. 113 Objetivos de aprendizagem .................................................................................................. 113 II.1. Gerenciamento do valor agregado (GVA) ...................................................................... 113 II.2. Entradas.......................................................................................................................... 113 II.3. Técnicas .......................................................................................................................... 114 II.4. Saídas.............................................................................................................................. 118 Síntese da unidade .......................................................................................................... 120 Referências bibliográficas ................................................................................................ 121 Índice de gráficos ............................................................................................................. 122 Índice de tabelas ............................................................................................................. 122 GLOSSÁRIO DE TERMOS ................................................................................................... 123 Página 5 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS E INICIO DEL PROYECTO MÓDULO 1 Introdução ao gerenciamento de projetos e início do projeto Página 6 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] INTRODUÇÃO AO MÓDULO Neste módulo são apresentados os conceitos básicos dos projetos de desenvolvimento, uma breve análise do ambiente no qual se desenvolvem, suas características únicas e a relação entre os projetos e as estratégias de desenvolvimento. Este módulo se divide em duas unidades de aprendizagem: a primeira ilustra a relação de um projeto com as estratégias de desenvolvimento de um país e as estratégias de financiamento; a segunda unidade apresenta os conceitos básicos e as definições do gerenciamento de projetos, uma breve introdução às ferramentas de planejamento mais importantes e seu uso dentro dos projetos de desenvolvimento. Este módulo também inclui uma série de perguntas de orientação sobre os principais desafios da aprendizagem, cujas respostas surgirão à medida que os temas propostos forem aprofundados. Essas perguntas são formuladas como um convite à pesquisa e à imersão nos temas a partir de outros pontos de vista e de outras fontes de informação. Página 9 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Gráfico I.1 Estratégias de desenvolvimento conjuntas Fonte: Elaboração própria. Os projetos de desenvolvimento se constituem nos meios para que o país consiga melhorar os índices de desenvolvimento. Neste sentido, todos os atores de desenvolvimento estabelecem constantemente contextos de trabalho que facilitam a colaboração e a eficiência de suas ações para conseguir um impacto maior. Uma das bandeiras atuais que representam esse esforço é o contexto de efetividade no desenvolvimento1. Efetividade no desenvolvimento A efetividade dos investimentos de desenvolvimento é medida com base nos resultados que os projetos conseguem alcançar. As organizações financiadoras, em sua maioria, foram desenvolvendo ferramentas para obter mais efetividade no desenvolvimento. Elas permitem medir os resultados obtidos como os recursos à disposição e justificar se os fundos captados estão obtendo os resultados esperados. Essas ferramentas são usadas pelas organizações receptoras do financiamento (entidades executoras dos projetos) não só para cumprir com os requerimentos estabelecidos pelos próprios financiadores, mas também como instrumentos para medir os resultados e o progresso da obtenção das metas de desenvolvimento dos projetos. As ferramentas do contexto de efetividade no desenvolvimento fazem parte de uma nova cultura de gerenciamento para resultados, que compreende quatro áreas: i) planejamento estratégico, ii) gerenciamento de riscos, iii) monitoramento do desempenho com base nos resultados, e iv) avaliação de resultados. 1 Para obter mais informações, veja a Declaração de Paris (OECD-DAC), em www.oecd.org. Página 10 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] I.2. O conceito de gerenciamento de projetos de desenvolvimento Conceitos básicos O gerenciamento de projetos –também conhecido como gestão, administração ou direção de projetos– é uma disciplina destinada a orientar e integrar os processos necessários para iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar projetos com o fim de concluir todo o trabalho necessário para realizar um projeto e cumprir o escopo estipulado, dentro dos limites de tempo e de custo previamente definidos. O gerenciamento de projetos de desenvolvimento abrange várias disciplinas de administração, finanças, recursos humanos, comunicação, risco, aquisições, etc. Isso se deve ao fato de que o gerenciamento de projetos não apenas se limita a cumprir um projeto dentro do tempo e do orçamento determinados, mas ainda procura fazer com que os resultados cumpram com os objetivos finais (impacto socioeconômico esperado). Origem das práticas internacionais Em termos gerais, a necessidade de procedimentos e metodologias de gerenciamento de projetos foi reconhecida, no início, principalmente pelas indústrias da construção e da tecnologia. Isso respondia à premissa de que, ao concluir os projetos em menos tempo e com a implementação de processos mais eficientes, ocorreria uma economia substancial de recursos e de dinheiro, permitindo a geração de economias de escala e o incremento de margens de utilidade (lucratividade quando se refere ao setor privado e benefícios quando se refere ao setor público). Nos últimos 20 anos, esse conceito proliferou no mundo dos negócios no âmbito global, por meio do desenvolvimento de várias organizações lideradas pelo Project Management Institute (PMI). Através da ampla difusão e da influência no continente americano, o PMI foi chave para o desenvolvimento e o crescimento da oferta e da procura de profissionais especializados no gerenciamento de projetos, avalizados por certificação internacional emitida por essa instituição. O gerenciamento de projetos de desenvolvimento se define como o combinado de ferramentas e técnicas derivadas de boas práticas e padrões internacionais para garantir a obtenção dos objetivos específicos (resultado, produto ou serviço) do projeto dentro do tempo (cronograma), do custo (orçamento) e do escopo planejados. Página 11 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] A necessidade de contar com metodologias de gerenciamento ou gestão de projetos no setor de desenvolvimento surgiu principalmente na última década, como resposta à busca de resultados –tanto por parte da comunidade internacional de desenvolvimento quanto dos países receptores de auxílio para o desenvolvimento. Atualmente, há várias organizações internacionais dedicadas ao estabelecimento de padrões para o gerenciamento de projetos. Vale mencionar as seguintes organizações, entre outras, por ordem de relevância no continente americano: • Project Management Institute (PMI). Fundado em 1969, inicialmente com foco na área de engenharia, foi mudando e se adaptando às necessidades do mundo dos negócios. Desde então, por meio do comitê de padrões e colaboradores (entre eles, empresas, universidades, associações de profissionais, especialistas e consultores de projetos), o PMI cria padrões geralmente aceitos no âmbito internacional, dos quais vale ressaltar o Project Management Body of Knowledge® (PMBOK®), conhecido em português como Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ou Guia PMBOK®. • Projects in Controlled Environments (PRINCE). O método PRINCE (Projetos em Ambientes Controlados) foi desenvolvido originalmente pelo Escritório de Comércio do Governo do Reino Unido (Office of Government Commerce) em 1989, e é usado como padrão –principalmente nesse país. A última versão, PRINCE2, é compatível com todos os tipos de projetos. • International Project Management Association (IPMA). Sediada na Holanda, foi criada em 1965 e, atualmente, ela representa mais de 50 associações de gerenciamento de projetos em 50 países. • Association for Project Management (APM). Fundada em 1972 como INTERNET UK (precursora da IPMA), além de oferecer oportunidades de criação de redes de socialização entre os membros e sócios, a organização também outorga certificações. Definições O gerenciamento de projetos emprega termos, cujo conhecimento é importante. Os termos a seguir são de uso frequente. Página 14 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] no planejamento estratégico, no planejamento participativo e no planejamento operacional (gráfico I.2). Gráfico I.2. Elementos do planejamento orientado a resultados Fonte: BID (2010) La gestión para resultados en el desarrollo. Avances y desafíos en América Latina y el Caribe. Washington, D.C.: BID, p. 23. Considerando os elementos anteriores, principalmente o planejamento como um processo participativo, fica claro que todas as partes interessadas (stakeholders) no projeto e, particularmente, os beneficiários finais devem estar de acordo com os resultados. Se os resultados esperados não atingirem as necessidades e expectativas dos beneficiários finais, não serão bem-sucedidos, nem mesmo se tiverem sido alcançados de acordo com o planejado. Outro elemento a ser levado em consideração no momento de definir os resultados nesse contexto é a geração de um impacto sustentável, ocasionando a formação da cadeia de resultados. Assim, o processo estará relacionado de modo causal aos seus predecessores e dependentes, conforme a definição do Gráfico I.3. Gráfico I.3. Ideia de causalidade. Cadeia de resultados. Fonte: Vários autores. (2009) Presentación Programa de Gestión Integrada de Proyectos (PGIP), Metodología 7 Pasos. Washington, D.C.: BID. Página 15 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Considerando que os projetos de desenvolvimento operam em ambientes complexos cercados de diversos stakeholders, ambientes operacionais difíceis e com limitações ao acesso de recursos e tecnologias, é necessário considerar seriamente tais aspectos no momento de desenhar o projeto. Para serem eficazes no tratamento das situações complexas, os responsáveis pelas diversas fases devem ter uma visão holística do projeto que implique compreender o seu desenvolvimento durante o ciclo de vida. Contando com essa apreciação, os responsáveis pelos projetos têm mais condições de entender os fatores que afetarão o projeto em um determinado momento. Os projetos nunca existem de forma isolada e sempre sofrem a influência de dois fatores: • O ambiente interno: É constituído pelas circunstâncias relativamente controláveis pelas entidades ou organizações responsáveis pela formulação e execução do projeto, tais como a cultura organizacional, as capacidades técnicas e gerenciais, a solvência financeira, as competências do pessoal e a análise do portfólio. • O ambiente externo: É constituído pelas condições não controláveis pelos responsáveis do projeto, por exemplo, os fenômenos naturais, a incerteza e a instabilidade política ou as percepções e as expectativas não expressas pelos stakeholders do projeto. • As restrições do projeto • De acordo com a conceituação mais comum no âmbito do gerenciamento de projetos, todo projeto está sujeito a uma restrição tripla: o escopo (produtos), o tempo (cronograma) e o custo (orçamento). O sucesso de um projeto depende das habilidades e do conhecimento da gerência para considerar as restrições e desenvolver os planos e os processos a fim de mantê-los em equilíbrio. Para um projeto, não basta atingir os objetivos dentro do orçamento ou relatar que todas as atividades e produtos foram executados dentro do prazo, pois, além de equilibrar as três restrições em qualquer situação, é necessário se certificar de haver alcançado todos os objetivos (impacto) esperados (gráfico I.4). Página 16 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Gráfico I.4. As restrições do projeto Fonte: Lewis, James P. (2005) Project Planning, Scheduling & Control, 4ª ed. McGraw Hill. Este gráfico representa as relações de dependência entre as restrições de um projeto. Se uma das restrições mudar, pelo menos outra se verá impactada. Por exemplo, uma mudança no plano do projeto para encurtar o cronograma pode ter como resultado um incremento dos custos ou uma diminuição no escopo. • Escopo: Refere-se ao trabalho (produtos) necessário para entregar os resultados do projeto e os processos usados para produzi-los: é a razão de ser do projeto. Uma das principais causas de falha de um projeto é o manejo inadequado do escopo nas seguintes situações: não foi empregado o tempo necessário para definir o trabalho, não houve acordo quanto ao escopo por parte dos stakeholders ou houve falta de gerenciamento sobre o escopo. Todas essas falhas provocam trabalhos não autorizados ou não orçados, conhecidos como alteração do escopo (Scope Creep). A alteração do escopo ou as mudanças não controladas nele fazem com que um projeto inclua mais trabalho do que o autorizado originalmente –algo que normalmente acarreta custos mais altos que os planejados e uma extensão do prazo inicial de conclusão. • Tempo: Trata-se da duração que todas as atividades requerem para completar o projeto e é geralmente representado por meio de um diagrama de barras (Gantt), um diagrama de marcos ou um diagrama de rede. Apesar de sua importância, muitas vezes, o tempo é a omissão mais frequente em projetos de desenvolvimento. A ausência de controle dos tempos de um projeto se reflete em prazos não cumpridos, atividades incompletas e atrasos em geral. O controle adequado do cronograma requer identificação cuidadosa das tarefas a serem executadas, estimativa precisa de sua duração, a sequência em que serão realizadas e como a equipe do projeto e os Página 19 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Gráfico I.6. Etapas do gerenciamento do projeto Fonte: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide)- Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Gráfico 2-10, página 42. A etapa de início dá lugar à de planejamento. Após o desenvolvimento e a aprovação dos planos, começa a etapa de execução ou implementação do projeto. À medida que ele avança, o processo de controle ou monitoramento verifica se o projeto está atingindo as metas e os objetivos. Caso seja preciso fazer mudanças, os planos originais são adaptados e o processo de implementação é reiniciado. Depois que o projeto atinge todos os objetivos e os entregáveis são aceitos, ele entra na etapa de encerramento. O nível de esforço em cada etapa de gerenciamento é diferente. O Gráfico I.7 é uma representação das etapas do projeto durante a fase de implementação e monitoramento e controle, desde o início, a partir do qual o grau de esforço aumenta gradativamente, até chegar ao ponto máximo durante a implementação. Essa figura é particularmente útil para visualizar o nível de impacto financeiro, caso o projeto fique exposto a riscos ou a mudanças. Já que no ciclo de vida do projeto o maior nível de esforço, inclusive o custo, ocorre durante a implementação, qualquer mudança ou risco durante essa etapa gera um impacto maior no projeto e exige mais recursos e esforços. O gráfico também ajuda a visualizar o nível de esforço necessário na fase de planejamento. Muitos projetos investem muito pouco tempo e esforço nessa etapa e, consequentemente, enfrentam vários problemas durante a implementação. Página 20 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Gráfico I.7. Nível de esforço e tempo na fase de implementação e monitoramento e controle Fonte: Elaboração própria. Algumas organizações padronizam a forma de trabalhar nos projetos, ao passo que outras permitem que as equipes de projeto determinem se as tarefas a serem realizadas são consideradas um projeto independente ou uma fase do ciclo de projeto. Por exemplo, um estudo de viabilidade pode ser tratado como um projeto independente, mas também pode ser considerado como a primeira fase do projeto. No caso de projetos muito complexos que incluem vários componentes, cabe a possibilidade de encontrar vários ciclos que mantenham entre si uma relação de dependência, que estejam de alguma forma condicionados ou que ocorram paralelamente. A seguir, será apresentado um exemplo de projeto com dois ciclos. O Gráfico I.8 reflete o princípio e o final do projeto, mas com dois ciclos de planejamento, implementação e supervisão em cada um. Página 21 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Gráfico I.8. Exemplo de um projeto com dois ciclos Fonte: Elaboração própria. Os projetos grandes ou complexos podem exigir vários ciclos, que denominaremos fases. Em alguns casos, o encerramento de uma fase pode dar lugar ao início da etapa seguinte. Isso permite a revisão das premissas e supostos originais surgidos durante o desenho do projeto como um precedente para iniciar a fase seguinte de implementação e incluir melhorias nos processos de gerenciamento de projetos, sem necessidade de aguardar o final do projeto para fazê-lo. No final de cada fase de implementação, há a oportunidade de aprender, adaptar e melhorar as práticas, competências e dinâmicas da equipe do projeto. Página 24 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Como a governabilidade do projeto é construída? Para que um determinado projeto possua a governabilidade adequada, a alta direção deve definir a estrutura de governabilidade antes do início do projeto. A governabilidade é descrita no Termo de Abertura do projeto. Esse documento, criado com base na matriz de resultados e em outros documentos relevantes da fase de desenho do projeto, autoriza formalmente o início do projeto ao passo que: • apresenta um nível agregado do escopo, do tempo e do custo do projeto; • analisa as relações entre o projeto e as diversas partes interessadas; • descreve a estrutura de governabilidade do projeto e, particularmente, os mecanismos de acompanhamento e de controle de mudanças significativas; • indica a equipe responsável pelo gerenciamento do projeto. A Diretoria do projeto É a instância mais alta da estrutura de governabilidade do projeto, formada por pessoas que têm autoridade para tomar decisões de alto nível. Normalmente, o grupo é formado pela gerência executiva de uma organização e pode incluir tanto os representantes das organizações financiadoras do projeto quanto as principais partes interessadas. As decisões que ela toma costumam ser estratégicas e não operacionais, já que se trata de uma instância de apoio e de facilitação para que a equipe responsável pelo gerenciamento do projeto conte com os recursos e com a colaboração interdepartamental necessária para uma boa implementação. A responsabilidade de garantir que os objetivos do projeto sejam condizentes com as estratégias e as prioridades definidas durante o processo de desenho e aprovação está entre as principais atribuições da Diretoria. Outras responsabilidades da Diretoria são: • indicação do gerente do projeto; • aprovação do Termo de Abertura do projeto; • autorização do uso dos recursos necessários para a execução do projeto; • autorização de mudanças no escopo original do projeto; • resolução de conflitos e de assuntos ou de incidências que estão acima do nível de autoridade do gerente do projeto. Seleção e indicação do gerente do projeto Na hipótese de que a gerência do projeto não participe de seu desenho –como ocorre na maioria dos casos– uma das primeiras decisões da Diretoria será a indicação do gerente, isto é, a pessoa designada para atribuir os recursos da organização às atividades do projeto e atingir seus objetivos. Página 25 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Competências da gerência do projeto É necessário não só que a pessoa encarregada da gerência do projeto tenha uma boa compreensão dos aspectos técnicos do mesmo, mas também que possua boas habilidades de gerenciamento, como comunicação, planejamento, negociação, gestão de equipes, tomada de decisões e liderança (Tabela I.1). Tabela I. 1. Descrição das habilidades do gerente do projeto HABILIDADES DESCRIÇÃO Liderança Consiste em estimular as pessoas indicadas para o projeto, para que trabalhem em equipe a fim de implementar o plano e atingir o objetivo da maneira mais satisfatória. Comunicação Consiste em comunicar-se constantemente com sua equipe, bem como com os stakeholders, as entidades financiadoras e a alta gerência da organização. Resolução de problemas Consiste em identificar rapidamente os problemas e desenvolver uma solução bem planejada, tomar decisões sensatas, deixando de lado os aspectos emocionais. Orientação para resultados Consiste em desenvolver um enfoque baseado em resultados, sem gastar recursos nem esforços na administração de detalhes das atividades e tarefas do projeto, e concentrando seu esforço para que os resultados sempre estejam alinhados com os objetivos do projeto. Autoridade do gerente do projeto Como responsável pelo projeto, a gerência precisa tomar decisões relacionadas ao gerenciamento ou ao manejo dos recursos disponíveis para o projeto; consequentemente, no momento de designar a gerência, é necessário definir as responsabilidades, a autoridade e os níveis de tomada de decisões específicos para a direção e o controle do projeto. Esses níveis de responsabilidade e de poder podem variar de um projeto para outro. A autoridade se baseia nas normas e nas políticas da organização que determinam as funções e as responsabilidades do pessoal. A cultura, o estilo, a natureza e a estrutura da organização influenciam o nível de autoridade da gerência dos projetos, sobretudo a influência das gerências funcionais (aquelas que se desenvolvem em organizações funcionais). Página 26 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Primeiras ações da gerência do projeto Assim que o novo gerente recebe a confirmação de sua responsabilidade, deve dar os primeiros passos para iniciar o projeto. Tais passos não estão relacionados à implementação, mas ao planejamento do projeto; ou seja, o desenvolvimento detalhado dos planos de gerenciamento do projeto. Para tanto, o gerente deve conhecer e entender o projeto em todas suas dimensões. Em outras palavras, ele deverá revisar os documentos do desenho (o perfil, a proposta, a matriz de resultados, o contrato original, etc.). O gerente deverá começar a revisão dos documentos com a equipe selecionada para participar do projeto. Em alguns casos, a equipe pode não estar completa; por isso, o gerente deverá incluir temporariamente pessoas dentro da organização que possam ajudar na revisão e no desenvolvimento dos planos do projeto. II.2. A matriz de resultados (MdR) Definição A MdR é uma ferramenta elaborada durante o desenho do projeto que permite desenvolver e apresentar a correlação entre os objetivos do projeto e os indicadores dos resultados setoriais alinhados às metas de desenvolvimento do país. A MdR proporciona um modelo lógico (em alguns casos, usa-se o enfoque do contexto lógico) para atingir os resultados do projeto. Trata- se de uma ferramenta amplamente utilizada entre as organizações para o Termo de Abertura do projeto que, como já foi dito, é o documento mais utilizado no gerenciamento de projetos. A MdR tem uma importância fundamental na etapa de início da implementação do projeto, já que proporciona insumos para o processo de planejamento e, simultaneamente, serve como instrumento de monitoramento e controle. Uma das responsabilidades do gerente de projeto é a de verificar a validade e a atualidade da matriz de resultados. Se existirem discrepâncias, consultas ou propostas de mudança, ele deverá apresentá-las à Diretoria do projeto para aprovação. A MdR fornece informações relevantes para que a equipe do projeto se familiarize de modo muito rápido com os objetivos do projeto e possa contribuir estrategicamente durante a execução das atividades e a obtenção dos resultados. A matriz de resultados é formada pelos seguintes elementos: 1. Objetivo do projeto: Resultado esperado (meta final), expressado em termos de desenvolvimento físico, financeiro, institucional, social, ambiental ou de outra espécie, Página 29 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] • A: Atingíveis (Achievable). O objetivo e seu indicador devem ser atingíveis dentro das limitações do orçamento e do tempo do projeto. • R: Realistas (Realistic). O objetivo e seu indicador devem ser realistas e relevantes em relação ao problema que o projeto procura solucionar. • T: Tempo (Timely). O objetivo e seu indicador devem ter uma data de conclusão e datas intermediárias para a obtenção de resultados parciais; ou seja, deve contar com um calendário e com uma data de entrega. O gerente e o pessoal do projeto têm a responsabilidade de garantir que os objetivos do projeto e seus indicadores preencham os critérios SMART. Objetivos ambíguos dão origem a indicadores ambíguos e podem gerar interpretações equivocadas sobre o que constitui o cumprimento da meta do projeto. O exemplo a seguir mostra um objetivo de projeto que não preenche as condições dos indicadores SMART: “Fornecer água potável para a comunidade”. Este objetivo, que em princípio parece simples, apresenta os seguintes problemas: não está acompanhado por um indicador que defina a unidade de medida; não especifica se o objetivo é o acesso direto à água potável nas casas ou em um posto de coleta; não define o tempo, isto é, não se sabe se o objetivo deve ser atingido em um mês ou em um ano. Para garantir que cada objetivo preencha as características dos indicadores SMART, o gerente do projeto deve fazer as seguintes perguntas: • O que iremos realizar? • Quem irá realizar isso? • Até quando deve ser realizado? • Como sabemos se foi realizado? A plataforma de um projeto bem-sucedido é estabelecer metas mensuráveis e relevantes, com as quais a maioria dos stakeholders esteja de acordo. Ao envolver os stakeholders importantes no processo de estabelecer os objetivos e os indicadores SMART, o gerente do projeto aumenta as possibilidades de um bom início do projeto. Página 30 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] II.3. A matriz de partes interessadas (stakeholders) As partes interessadas (stakeholders) As partes interessadas (stakeholders) –termo difícil de ser traduzido literalmente para o português– são grupos ou pessoas que poderiam ser impactados de maneira positiva ou negativa pelo projeto ou pelo resultado do projeto. Nos projetos de desenvolvimento, o gerenciamento das partes interessadas é extremamente importante para o sucesso. O processo de identificá-los e definir seus níveis de interesse e influência no projeto é o ponto de partida para desenvolver as estratégias destinadas a conseguir o apoio necessário das principais partes interessadas, o que permite atingir os objetivos do projeto. O número e o nível de influência e interesse das partes interessadas podem variar de acordo com o tipo de projeto. Ao classificá-los, o gerente de projeto tem melhores condições de utilizar seu tempo mais eficientemente no desenvolvimento das relações e das comunicações do projeto com as partes interessadas mais importantes. Considerando que os stakeholders são pessoas ou organizações cujas influências (a favor do projeto ou contra ele) podem afetar a conclusão bem-sucedida do mesmo, é altamente recomendável ter um plano de gerenciamento das partes interessadas que se traduza em um plano de comunicações do projeto. Como se pode ver no Gráfico I.9, o processo de desenvolvimento da matriz de partes interessados começa com a identificação das agências ou das pessoas que fornecem as informações que serão necessárias como entradas do processo, as técnicas ou as ferramentas e, por fim, as saídas do processo, que serão utilizadas por clientes ou usuários dos resultados do processo. Gráfico I. 9. Desenvolvimento da matriz de partes interessadas (stakeholders) Fonte: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide)- Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Gráfico 13-2, página 393. Página 31 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] A identificação de partes interessadas (stakeholders) A identificação de partes interessadas (stakeholders) consiste em selecionar todas as pessoas, os grupos ou as entidades que serão afetadas de alguma maneira pelo projeto ou seu resultado. Isso implica não só identificar quem receberá os benefícios do projeto, mas também quem será afetado negativamente por ele. Como acontece em todos os tipos de intervenção social, nem todos os projetos de desenvolvimento são recebidos de forma positiva. Sempre existem pessoas, grupos ou instituições que serão contrários a ele por diversos motivos, seja por razões políticas, econômicas ou até mesmo sociais, religiosas, etc. Cada projeto tem seu grupo de partes interessadas principais, cujo nível de influência pode afetar significativamente o sucesso do projeto. Por isso, o gerente do projeto e a equipe devem identificar as partes interessadas no início do projeto e determinar as estratégias de mitigação das influências negativas ou as estratégias para maximizar a colaboração e o apoio dos mesmos. A identificação das partes interessadas é um processo em que a equipe gerencial, juntamente com outras pessoas com experiência em projetos e problemáticas similares, participa de um processo de tempestade de ideias (brainstorming3) e cria uma lista de todas as possíveis partes interessadas. A lista criada não será estática, pois é importante lembrar que, conforme o projeto avança, podem surgir novos atores e, além do mais, outros que foram identificados inicialmente podem deixar de ser relevantes. As partes interessadas podem ser internos (pessoal das unidades executoras, pessoal administrativo ou executivo da organização, pessoal das entidades financiadoras com alto nível de poder e de influência no projeto e nos seus recursos) ou externos (beneficiários do projeto, instituições do setor ou organizações da sociedade civil, que serão afetados de uma maneira ou de outra pelos resultados do projeto). Devido ao caráter social dos projetos de desenvolvimento, o envolvimento da sociedade civil não deve ser apenas um exercício de comunicação unidirecional, mas uma oportunidade de obter apoio ao projeto. Durante a tempestade de ideias, o gerente do projeto, sua equipe e qualquer outra pessoa que tenha informações relevantes utilizam as informações produzidas durante o processo de aprovação do projeto, como o perfil do projeto, a proposta de financiamento, os contratos, etc. Além de identificar as pessoas e as organizações, será muito importante obter de cada parte interessada informações referentes sobre seu interesse, sua influência ou seu poder 3 O brainstorming é uma dinâmica de grupo que é usada como uma técnica para resolver problemas específicos, para desenvolver novas ideias ou projetos, para juntar informação e para estimular o pensamento criativo. Página 34 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] • colaboração de terceiros que possam influenciar positivamente uma parte interessada; • mitigação das ações negativas de uma parte interessada. Como as informações apresentadas na matriz de partes interessadas podem ser sensíveis ou confidenciais, o gerente do projeto deve discernir claramente o tipo de informações apresentadas e o nível de acesso às informações. As necessidades de informações das partes interessadas Cada parte interessada tem necessidades diferentes de informações sobre o projeto. Em alguns casos, trata-se de uma exigência contratual; ou seja, a parte interessada e o projeto contam com um acordo formal sobre o fornecimento de informações que, frequentemente, inclui um formato e um cronograma específicos. Por exemplo, a entidade financiadora do projeto precisa de informações sobre os projetos a fim de usá-las como ferramentas para analisar o avanço e a programação de desembolsos dos fundos necessários. Em outros casos, as necessidades da parte interessada estão ligadas ao cumprimento de normas ou de regulamentos do país; por exemplo, o uso dos fundos para a programação financeira da organização ou para cumprir normas fiduciárias ou jurídicas. O gerente de projeto deverá identificar e classificar tais necessidades para planejar o tempo necessário para gerar e distribuir as informações. A lista a seguir se destina a esse fim e também é um insumo para a criação do plano de comunicações do projeto: • nome da parte interessada; • tipo de informações necessárias; • data ou período em que as informações são necessárias; • formato de apresentação das informações; • aprovação das informações. Página 35 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Responsável pelo envio ou apresentação das informações As partes interessadas precisam de informações para formar uma opinião sobre o projeto, decidir seu apoio, coordenar atividades com o projeto e, principalmente, tomar decisões a respeito do projeto. O gerente do projeto deve planejar as atividades de informação com base nas prioridades das partes interessadas e identificar as pessoas que serão responsáveis por desenvolver e fornecer as informações. Um dos conceitos mais importantes no gerenciamento das informações é que elas devem ser corretas e chegar à pessoa certa no momento correto. Nessa instância, vale ressaltar que, ao mesmo tempo em que todos as partes interessadas devem estar informadas em vários níveis, é igualmente importante mantê-las envolvidas. Assim, visto que, por exemplo, a sociedade civil ou a participação cidadã são elementos essenciais dos projetos de desenvolvimento, os responsáveis pelo projeto não só devem manter as comunidades afetadas pelo projeto informadas, como também têm de fazer com que se envolvam no processo de estabelecer ou validar os objetivos do projeto, determinar os indicadores de sucesso, fixar os cronogramas, etc. Quando esses atores envolvidos não têm o protagonismo adequado ao nível correspondente de liderança e empoderamento no projeto, a sustentabilidade das intervenções corre perigo. Dependendo do tipo de projeto, a sociedade civil pode ser uma das partes interessadas mais importantes e deve permanecer ativa durante todo o decorrer do projeto. II.4. O Termo de Abertura do projeto O que é o Termo de Abertura do projeto? Trata-se de um documento de início da implementação de um projeto no qual, entre outras coisas, são definidos: i) o escopo, o tempo e os custos no alto nível; ii) a análise das partes interessadas; iii) a estrutura de governabilidade; e iv) a equipe responsável pelo projeto. O Termo de Abertura do projeto oferece uma visão preliminar das funções e das responsabilidades das principais partes interessadas e define a autoridade do gerente do projeto. Serve como referência para o futuro do projeto e para comunicar o propósito do projeto às diversas partes interessadas. A criação e aprovação do Termo de Abertura pela Diretoria dão início formal ao projeto e designam a autoridade para utilizar os recursos nas atividades do projeto. Esse documento geralmente inclui: • Raciocínio lógico e propósito do projeto: O motivo do projeto, ou seja, aquilo que o projeto pretende realizar e o problema a ser resolvido. Página 36 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] • Objetivos do projeto: Uma breve descrição dos objetivos do projeto e do impacto esperado. • Estratégia do projeto: o breve descrição do modelo de intervenção; o escopo (produtos mais importantes) e limites do escopo (o que o projeto não produzirá); o cronograma resumido dos marcos; o orçamento resumido; o riscos, premissas e restrições de alto nível. • Estrutura de governabilidade • Gerência e equipe • Mecanismo de controle de mudanças e monitoramento O Termo de Abertura não fornece detalhes abrangentes do projeto nem tenta substituir outros documentos da fase de desenho e de aprovação do projeto. O conteúdo do Termo de Abertura pode variar de acordo com a área de aplicação, com as características e com a complexidade do projeto e pode incluir componentes adicionais em relação aos identificados anteriormente. Desenvolvimento do Termo de Abertura do projeto Desenvolver o Termo de Abertura do projeto é criar um documento que organize as informações do projeto que foram geradas durante a fase de desenho e apresentá-lo em um formato simples e fácil de usar (gráfico I.11). Gráfico I. 11. Processo de criação do Termo de Abertura do projeto Fonte: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide)- Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Gráfico 4-2, página 66. Página 39 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] O sequenciamento desses sete passos permite identificar as entradas, as técnicas e as saídas do desenvolvimento de cada uma das ferramentas para o planejamento e para a gestão de projetos de desenvolvimento. Página 40 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Síntese da unidade A governabilidade do projeto é um aspecto fundamental para conduzir com sucesso a tomada de decisões em projetos de desenvolvimento. Essa estrutura facilita uma definição clara de funções, de responsabilidades e de mecanismos para a prestação de contas sobre os resultados do projeto: • A matriz de resultados (MdR). • A matriz de partes interessadas (stakeholders). • O Termo de Abertura do projeto. Para elaborar um bom Termo de Abertura de um projeto de desenvolvimento é recomendável contar previamente com as matrizes de resultados e de partes interessadas. Além das três ferramentas mencionadas acima, neste módulo aprendemos sobre o conceito cíclico do planejamento; ou seja, procuramos entender o planejamento efetivo dentro do gerenciamento de projetos como um processo recorrente que vai além da fase de planejamento. Página 41 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Referências bibliográficas Banco Interamericano de Desarrollo. (2010). Panorama de la efectividad en el desarrollo 2008- 2009. Washington, D.C.: BID. García López, R., & García Moreno, M. (2010). La gestión para resultados en el desarrollo. Avances y desafíos en América Latina y El Caribe. Washington, D.C.: BID. Gardiner, Paul. (2005). Project Management: A Strategic Planning Approach. New York: Palgrave-Macmillan. Meredith, Jack, and Samuel Mantel. (2003). Project Management: A Managerial Approach. New York: John Willey & Sons, Inc. Mulcahy, R. (2009). PMP Prep 6th Edition. United States of America: RMC Publications. Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico., & Banco Mundial. (2007). Buenas prácticas emergentes de la gestión para resultados de desarrollo. Libro de Consulta. Washington, D.C.: World Bank. Pereña Brand, J. (2008). Dirección y gestión de proyectos (2ª ed.). Madrid: Ediciones Díaz de Santos. Project Management for Development Organizations. (2009). Fundamentos de gerencia de proyectos. United States of America: PM4DEV. Project Management Institute. (2013). Guía de los Fundamentos para la Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK®)-Quinta Edición. Estados Unidos: PMI. Turley, Frank. (2010). El modelo de procesos PRINCE2®: Una magnífica introducción a PRINCE2. Reino Unido: Creative Commons. VV.AA. (2009). Programa de Gestión Integrada de Proyectos (PGIP). Metodología 7 Pasos. Washington, D.C.: BID. Westland, Jason. (2006). Project Management Life Cycle [El ciclo de vida de la gerencia de proyectos]. London: Kogan Page Limited. Página 44 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] INTRODUÇÃO AO MÓDULO O segundo módulo do curso mostra os passos para o desenvolvimento das ferramentas de gerenciamento do escopo, do tempo e do custo do projeto. Para cada uma das ferramentas, será apresentado o processo de construção que permite identificar as entradas (insumos), as técnicas e as saídas (resultados). O módulo está estruturado em três unidades de aprendizagem, cada uma referida a um passo sequencial (passo 1, 2 e 3) do planejamento do projeto. A primeira unidade (passo 1) trata do desenvolvimento da estrutura analítica do projeto (EAP); a segunda (passo 2), da realização do Cronograma e a terceira (passo 3), da elaboração da Curva S para o controle dos custos do projeto. Página 45 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Unidade 1. Passo I: O detalhamento do escopo do projeto Objetivos de aprendizagem • Dar o primeiro passo no planejamento de um projeto por meio da aplicação da ferramenta para o detalhamento do escopo do projeto, ou seja, a Estrutura Analítica do Projeto (EAP): o identificar as entradas (insumos) necessárias para criar a EAP; o conhecer e aplicar as técnicas para a discriminação do trabalho do projeto. • Entender a relevância da ferramenta EAP dentro do contexto do gerenciamento do escopo do projeto. I.1. A estrutura analítica do projeto (EAP) A EAP, também conhecida como Work Breakdown Structure (WBS), constitui o primeiro passo no planejamento do projeto. Trata-se de uma ferramenta técnica que consiste na decomposição hierárquica do trabalho para atingir os objetivos do projeto e criar os entregáveis necessários. A EAP organiza e define o escopo total do projeto; porém não é funcional quando se torna uma lista de centenas de atividades que precisaria do trabalho de uma pessoa ou mais para atualizá-la periodicamente. O propósito de desenvolver uma EAP é utilizá-la como uma ferramenta de trabalho diário e não como um documento atualizado uma vez por ano para justificar as despesas do projeto. Para ser útil, a EAP deve ser um documento fácil de modificar, focado em resultados definidos SMART4, criado ou ratificado pela equipe responsável pela implementação do projeto ou pelas pessoas que devem prestar contas sobre seus resultados. A EAP não deve chegar ao patamar das atividades (a definição e gerenciamento das atividades são realizadas no cronograma), mas deve permanecer em um patamar superior, denominado pacote de trabalho. O pacote de trabalho, último nível na discriminação da EAP, é aquele cuja duração e custo podem ser estimados e que pode ser monitorado e controlado. Outra característica do pacote de trabalho é que o mesmo pode ser utilizado para designar um responsável. No que diz respeito ao nível de discriminação, não existe uma regra que indique quantos níveis uma EAP deve ter; porém, é recomendável que possua entre três e cinco. A equipe do projeto é quem deve decidir até que nível de detalhe é requerido, o qual está muito ligado à complexidade do projeto. Uma EAP 4Como foi visto no Módulo I, são indicadores que utilizam os seguintes princípios básicos para sua formulação: Específicos (Specific); Mensuráveis (Measurable); Atingíveis( Achievable); Relevantes (Relevant); Delimitados no tempo (Time-bound). Página 46 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] não representa a sequência de execução, mas é uma organização hierárquica dos entregáveis do projeto. Em uma EAP não devem ser utilizados verbos, não possui tempos, custos nem recursos. Processo para a criação da EAP Dentro da etapa de planejamento, o primeiro processo frequentemente usado pelos projetos de desenvolvimento para gerenciar o escopo é a criação da EAP. Para fazê-lo, os documentos produzidos durante o desenho do projeto são usados como entradas (gráfico II.1). Gráfico II.1. Processo para o desenvolvimento da EAP Fonte: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide)- Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Gráfico 5-9, página 125. I.2. Entradas O documento mais importante produzido no desenho do projeto é a matriz de resultados (MdR) pois descreve os objetivos do projeto e os indicadores que permitem verificar se o objetivo foi cumprido. É importante entender a lógica da matriz –que vai de insumos a produtos– já que ela serve para identificar os objetivos intermediários e as atividades destinadas a desenvolver o cronograma e o orçamento do projeto. Outros insumos adicionais para a elaboração da EAP são as informações históricas, quer dizer, o gerente do projeto pode usar informações de projetos anteriores semelhantes que forneçam diretrizes para definir os componentes de trabalho de um objetivo. Isso pode reduzir significativamente o processo de discriminação. Página 49 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Conforme mencionado acima, a EAP é o primeiro passo no planejamento de um projeto de desenvolvimento e é a base para realizar seu cronograma de atividades e seu orçamento. Um de seus usos mais importantes é dar apoio ao processo da verificação do escopo do projeto. A verificação não só inclui atividades como medir, examinar e verificar, mas também procura determinar se os serviços ou produtos e entregáveis preenchem os requisitos e os critérios de aprovação. A aceitação formal significa também que o projeto atingiu seu objetivo e não há necessidade de nenhum outro trabalho ou esforço. A EAP é aplicada para garantir que os serviços ou os produtos e os entregáveis estejam dentro do escopo do projeto aprovado e das mudanças autorizadas. É comum encontrar que os trabalhos definidos para um projeto não representam 100% do seu escopo. Com frequência, trabalhos necessários são omitidos e os referentes à gestão do projeto quase nunca são identificados; eles exigem a utilização de recursos do projeto e, portanto, devem fazer parte da EDT. i i j i i i ao gerenciamento do projeto quase nunca são identificad s; les exigem a utilização de recursos do projeto e, portanto, devem fazer parte da EAP. Página 50 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Síntese da unidade Uma das técnicas mais úteis para o gerenciamento do escopo do trabalho é a discriminação em componentes, de modo a permitir sua execução, verificação e controle. A EAP é uma ferramenta que permite à equipe do projeto definir o escopo do trabalho com mais exatidão, por meio do desmembramento de cada objetivo do projeto em vários níveis, até chegar ao nível em que se pode fazer a estimativa do tempo e custo do trabalho. A EAP é usada principalmente na verificação do trabalho do projeto e como um insumo para os próximos passos do planejamento: a criação do Cronograma (passo 2) e a realização da Curva de Utilização dos Recursos (passo 3). Página 51 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Unidade 2. Passo II: O cronograma do projeto Objetivos de aprendizagem • Utilizar a saída do passo 1 (EAP) para o planejamento dos tempos do projeto. • Identificar e aplicar o processo para a criação do cronograma do projeto: o conhecer as entradas (insumos) necessárias para a criação de um cronograma; o conhecer as técnicas para estimar a duração das atividades do projeto. • Calcular o caminho crítico de um cronograma. II.1. O cronograma do projeto O cronograma é mais do que a soma dos tempos das atividades de um projeto, já que apresenta toda a sequência lógica e os passos a serem seguidos para atingir os resultados. Considerando que o tempo é uma das restrições mais importantes do projeto, o cronograma se torna a ferramenta que o gerente usará mais frequentemente, não só para controlar o avanço do projeto, mas também para realizar a análise e os ajustes necessários. O processo de criação do cronograma é iterativo, não linear. À medida que o cronograma é criado, o gerente e a equipe do projeto entendem melhor as relações, as dependências e a duração total do projeto. Isso permite analisar as informações para otimizar o uso dos recursos e cumprir as metas dentro do prazo previsto. Durante o processo de planejamento do projeto, o desenvolvimento do orçamento detalhado, da matriz de riscos, dos planos de aquisições e de comunicação fornecem informações que permitem realizar ajustes e mudanças no cronograma. O Gráfico II.3 mostra o processo de criação do cronograma do projeto. Página 54 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Determinação da sequência lógica das atividades O primeiro passo para elaborar o cronograma é determinar a sequência lógica das atividades. As atividades devem ser ordenadas de forma precisa, pois constituem o suporte de um projeto realista e factível. A sequência também determina as dependências entre as atividades. Por exemplo, há atividades que somente podem começar após a conclusão da anterior. Existem três tipos de dependências entre atividades: • Dependências obrigatórias: São inerentes à natureza do trabalho executado. Por exemplo, não é possível iniciar a construção de muros se a cimentação não foi concluída. • Dependências arbitradas: São definidas pela equipe do projeto. Consistem na mudança da ordem lógica sem afetar o resultado. Por exemplo, se desejássemos remodelar uma sala de reuniões, trocando o carpete e pintando as paredes de uma cor diferente, a sequência lógica sugeriria que primeiro devem ser pintadas as paredes e depois colocado o carpete. Porém, poderíamos colocar primeiro o carpete e depois pintar as paredes. Mas, para isso, seria necessário proteger muito bem o carpete e pintar com muito cuidado para não manchá-lo, porém, é possível inverter a ordem. • Dependências externas: Implicam uma relação entre as atividades do projeto e aquelas que não pertencem a seu âmbito. São as que estão fora do controle da equipe do projeto. Por exemplo, obter a aprovação de uma solicitação de licença de construção. Com a identificação das dependências, será detectada a existência de atividades que possuem múltiplas relações. Diagrama de precedências O diagrama de precedências é uma técnica para criar um diagrama de rede do projeto. Esse diagrama utiliza casas ou retângulos, chamadas de nós, para representar as atividades, que são ligadas por setas para mostrar as dependências (gráfico II.4). Gráfico II.4. Diagrama de precedências Fonte: Elaboração própria. Página 55 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Diagrama de rede O diagrama de rede é uma técnica de diagramação que permite visualizar as dependências das atividades e calcular a duração total do projeto. O diagrama de rede pode ser produzido manualmente ou por meio de um programa informatizado, que facilita a análise das mudanças necessárias para otimizar o projeto. Tal tipo de diagrama se baseia na utilização de uma rede com nós (nos quais figuram as atividades) e com setas que representam não apenas a sequência e a relação que os unem, mas ainda mostram as dependências entre eles. A rede permite refletir as diversas relações de precedência entre tarefas. O gráfico II.5 mostra um exemplo de um diagrama de rede simples de um projeto. Gráfico II.5. Diagrama de rede Fonte: Elaboração própria. O diagrama de rede inclui quatro tipos de dependências ou relações de precedência (tabela II.1). Esse diagrama utiliza a técnica denominada atividade no nó (ANN), que é utilizada pela maioria dos pacotes de software de gestão de projetos. Página 56 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Tabela II.1. Tipos de dependência do diagrama de rede TIPO DE DEPENDÊNCIA GRÁFICO (TI) Término para Início: O início da atividade seguinte depende da finalização da atividade anterior. (TT) Término para Término: A finalização da atividade seguinte depende da finalização da atividade anterior. (II) Início para Início: O início da atividade seguinte depende do início da atividade anterior. (IT) Início para Término: A finalização da atividade seguinte depende do início da atividade anterior. Fonte: Elaboração própria. O tipo de relação de precedência mais utilizado é do Término para Início (TI); enquanto que as relações do Início para Término (IT) são usadas raramente. Diagrama do caminho crítico Após a equipe do projeto ter concluído a diagramação da rede de atividades, é necessário determinar o caminho crítico. O caminho crítico é aquele que vai do início ao fim do projeto e leva mais tempo do que os outros caminhos. Também é o caminho que não tem espaços ou folgas de tempo entre as atividades, ou seja, neste caminho, qualquer demora nas atividades provocará um atraso no projeto. O cálculo dos valores para encontrar o caminho crítico é um processo complexo, uma vez que é preciso determinar a duração de cada atividade em relação às estimativas que incluem os tempos de folga para o início e a conclusão da atividade. O uso de programas informatizados pode facilitar o processo, principalmente em projetos de grande magnitude. O Gráfico II.6 mostra um diagrama de rede de um projeto com quatro caminhos; neste exemplo, o caminho crítico é determinado pelas atividades 1, 2, 4 e 7, que totalizam 90 dias, e é de maior duração. Página 59 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] II.4. Saídas O resultado do passo 2 é o cronograma, uma ferramenta que permite ao gerente acompanhar o avanço do projeto e determinar ações compensatórias no caso de ocorrer atrasos nas atividades programadas. O cronograma é uma ferramenta de uso contínuo que deve ser consultada frequentemente. O cronograma não só permite identificar as atividades a serem realizadas, mas ainda serve como registro das tarefas concluídas. Na medida em que as atividades do projeto forem iniciadas e concluídas, o gerente deverá atualizar as informações do cronograma em relação à data real de início e de término de cada atividade. Tais informações são utilizadas para comparar as datas do cronograma original às datas reais para poder detectar desvios ou atrasos, para os quais o gerente do projeto pode desenvolver e implementar ações corretivas. O cronograma é um insumo para o desenvolvimento do planejamento dos custos do projeto (passo 3), já que fornece as datas de início e de fim de cada atividade, o pacote de trabalho, o entregável, as saídas e o componente do projeto. Página 60 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Síntese da unidade O gerenciamento do cronograma é iniciado com a estimativa da duração das atividades definidas na EAP (passo 1), com a definição das dependências e com a verificação da disponibilidade para o uso dos recursos do projeto. O cronograma apresenta a duração de todas as atividades e a duração total do projeto. Um cronograma pode ter várias redes, formadas pelas relações de dependência entre as atividades. A rede de duração mais longa é o caminho crítico do projeto. A duração do projeto pode ser otimizada por meio da aplicação de técnicas como a compressão de atividades ou a realização de atividades em forma paralela (paralelismo). Página 61 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Unidade 3. Passo III: A curva de utilização de recursos Objetivos de aprendizagem • Utilizar a saída do passo 2 (cronograma) para planejar os custos do projeto. • Identificar os passos para a criação da curva de utilização de recursos (curva S): o conhecer os insumos necessários para criar a curva S; o conhecer as técnicas para proceder à estimativa dos custos das atividades. • Entender a aplicação da curva S no controle dos custos do projeto. III.1. A curva de utilização de recursos O gerenciamento de custos consiste em organizar todos os recursos financeiros do projeto para concluir e atingir os objetivos dentro do orçamento aprovado para tanto. Para cumprir tal regra, é necessário realizar vários processos de planejamento, de estimativa, de análise, de preparação e de coordenação com os demais processos do gerenciamento do projeto. As técnicas mais importantes para a criação da curva de utilização de recursos são: estimativa de custos, análise do orçamento e criação de uma linha de base, onde a estimativa de custos correta consiste em atribuir um custo ou valor a cada uma das atividades necessárias para produzir um resultado. O conjunto disso, por sua vez, é necessário para produzir um entregável ou atingir um objetivo do projeto. O gerenciamento de custos implica lidar com o custo do projeto de forma efetiva. Para tanto, é necessário planejar os recursos envolvidos, efetuar a estimativa do custo do seu uso, preparar o orçamento do projeto, cuidar do fluxo de caixa e controlar as variações nos desembolsos do orçamento. A curva de utilização de recursos, conhecida como curva S, é uma ferramenta que facilita o gerenciamento de custos. É uma representação gráfica da utilização dos recursos em função do tempo. Normalmente tem a forma da letra S, visto que, no início do projeto, as despesas são baixas; em seguida aumentam e depois diminuem à medida que o projeto vai terminando. O gráfico II.9 mostra um exemplo de curva S em um projeto com um orçamento total de $1.200.000 e uma duração de 12 meses. O eixo Y representa o valor acumulado do orçamento e o eixo X, o tempo do projeto. Página 64 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] ao pessoal necessários para concluir uma unidade de trabalho. É utilizada em projetos de construção. O custo unitário é multiplicado pelas instâncias da unidade de trabalho no projeto para determinar o custo total. Essas técnicas de estimativa do custo podem ser utilizadas com abordagem descendente ou ascendente. A abordagem descendente é iniciada no nível dos objetivos ou da meta do projeto e consiste em partir de um orçamento determinado e desmembrá-lo com base nos componentes e nas atividades do projeto. Em outras palavras, procura averiguar quanto se pode obter com um orçamento fixo. Por outro lado, na abordagem ascendente, o início se dá no nível da atividade. Para tal, divide-se o projeto em atividades e calcula-se o esforço necessário para desenvolver cada uma delas; em seguida, os custos são somados até obter o orçamento total. As desvantagens da abordagem descendente são as vantagens da ascendente e vice-versa. A estimativa descendente não considera todas as atividades do projeto e tende a subestimar os custos devido à pouca análise do projeto. Por outro lado, a estimativa ascendente considera cada atividade e por isso o desenvolvimento leva mais tempo. Além disso, para usar tal abordagem, deve haver uma EAP inicial do projeto para identificar os componentes a serem estimados. Para estimar os custos das atividades, além das técnicas anteriores, é possível utilizar as técnicas mencionadas na estimativa das durações das atividades: parecer de especialistas, estimativa paramétrica e estimativa por três valores6. Classificação dos custos Os custos podem ser classificados de acordo com várias categorias; a mais comum é considerar o grau de utilização. A classificação dos custos ajuda a determinar seu impacto no projeto durante a fase de implementação. Sendo assim, temos: • Classificação de acordo com o grau de utilização: Tal classificação é importante para realizar estudos de planejamento e de controle de operações. Está ligada às variações ou não dos custos, de acordo com os níveis de atividade. o Custos fixos: São custos cujo montante permanece constante, independentemente do nível de atividade do projeto. o Custos variáveis: São os que variam de forma proporcional, de acordo com o nível de uso ou de atividade. 6 Semelhante à estimativa apresentada anterior para estimar a duração das atividades. Para estimar os custos, basta substituir “duração” por “custo” na fórmula apresentada na página 54. Página 65 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] • Classificação de acordo com sua atribuição: o Custos diretos: São os atribuídos diretamente a uma atividade. Geralmente, assemelham-se aos custos variáveis. o Custos indiretos: São os que não podem ser atribuídos diretamente a uma atividade, mas são distribuídos entre as diversas atividades através de algum critério de rateio. Na maioria dos casos, os custos indiretos são fixos. Contingências Quanto maior for a incerteza referente à estimação dos custos do projeto, maior será a necessidade de contar com contingências ou reservas. Isso permite evitar surpresas quando o projeto está na fase de implementação e se detecta que o custo estimado é muito inferior ao custo atual. O montante do orçamento atribuído a contingências pode variar de acordo com o método utilizado, como análises estatísticas ou dados sobre a experiência obtida em projetos semelhantes. As reservas para contingências só devem ser usadas em caso de mudanças não planejadas no escopo e no custo do projeto. Para o gerente do projeto, obter a aprovação antes de utilizar a reserva é uma boa prática. Determinação da curva S Após a conclusão dos cálculos de todos os custos do projeto, o passo seguinte é determinar o custo em função das unidades de tempo. Por exemplo, pode-se usar o mês como medida de tempo para estimar o custo do projeto por cada mês de duração do mesmo. Ao determinar o custo das atividades a serem realizadas em cada mês, distribui-se o custo total do projeto como base no uso de recursos. A tabela II.2 mostra o exemplo de um projeto com um custo total de $174.000 e com duração de dez meses. O custo mensal é obtido, somando os custos de todas as atividades planejadas durante o período. As informações são acumuladas mês a mês, até chegar ao final do projeto. Essas informações servem para representar graficamente a distribuição do uso dos recursos durante o projeto (gráfico II.11). Página 66 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Tabela II.2. Distribuição de custos de um projeto Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 5.000 10.000 17.000 25.000 30.000 30.000 25.000 17.000 10.000 5.000 5.000 15.000 32.000 57.000 87.000 117.000 142.000 159.000 169.000 174.000 Gráfico II.11. Exemplo de uma curva S Fonte: Adaptação de Milošević, Dragan Z. (2003) Project Management Toolbox: Tools and Techniques for the Practicing Project Manager, Figura 7-13 Curva S. Nova Jersey: John Wiley & Sons. Tipos de estimações do orçamento O orçamento total de um projeto pode ser classificado em três níveis, de acordo com sua precisão (tabela II.3). A classificação é útil no momento de definir as suposições feitas nas estimativas do projeto. Tabela II.3. Classificação de tipos de estimações do orçamento Tipo Faixa Utilização Ordem de magnitude 25% a +75% Durante a fase de início do projeto, quando ainda não temos informações precisas. Definitivo -5% a +10% Conforme o projeto tem mais informações sobre as condições e as suposições originais. Fonte: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide)- Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, página 201. III.4. Saídas Página 69 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Síntese da unidade O gerenciamento do orçamento exige um processo de estimativa e de classificação de custos que permita avaliar o custo total do projeto e que atue como ferramenta de controle e de monitoramento. Há várias técnicas de estimação, que devem ser usadas de acordo com o tipo de projeto e com a disponibilidade de informações. A curva S é o resumo do orçamento em relação ao seu uso durante o ciclo de vida do projeto e uma ferramenta importante para o controle do orçamento. Página 70 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Referências bibliográficas Fleming, Q., & Koppleman, J. (2000). Earned Value Project Management (2nd ed.). Estados Unidos: Project Management Institute. Gardiner, Paul. (2005). Project Management: A Strategic Planning Approach. New York: Palgrave-Macmillan. Haugan, Gregory T. (2002). Effective Work Breakdown Structures. Vienna, VA: Management Concepts. Kloppenborg, Timothy J. (2008). Contemporary Project Management. Mason, OH: South Western Cengage Learning. Lewis, James P. (1997). Fundamentals of Project Management. New York: AMACOM. Meredith, Jack, and Samuel Mantel. (2003). Project Management: A Managerial Approach. New York: John Willey & Sons, Inc. Mulcahy, R. (2009). PMP Prep 6th Edition. United States of America: RMC Publications. Pereña Brand, J. (2008). Dirección y gestión de proyectos (2ª ed.). Madrid: Ediciones Díaz de Santos. Project Management for Development Organizations. (2009). Fundamentos de gerencia de proyectos. United States of America: PM4DEV. Project Management Institute. (2007). Practice Standard for Work Breakdown Structures. United States of America: PMI. Project Management Institute. (2013) Guía de los Fundamentos para la Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK®)-Quinta Edición. Estados Unidos: PMI. Verzuh, Eric. (2007). The Fast Forward MBA in Project Management. New Jersey: John Wiley & Sons. VV.AA. (2009). Programa de Gestión Integrada de Proyectos (PGIP). Metodología 7 Pasos. Washington, D.C.: BID. Página 71 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Índice de gráficos Gráfico II.1. Processo para o desenvolvimento da EAP............................................................... 46 Gráfico II.2. Exemplo de um diagrama da ordem hierárquica da EAP ........................................ 48 Gráfico II.3. Processo para o desenvolvimento do cronograma ................................................. 52 Gráfico II.4. Diagrama de precedências ...................................................................................... 54 Gráfico II.5. Diagrama de rede .................................................................................................... 55 Gráfico II.6. Diagrama de Caminho Crítico .................................................................................. 57 Gráfico II.7. Diagrama de Gantt................................................................................................... 57 Gráfico II.8. Técnicas de compressão do cronograma ................................................................ 58 Gráfico II.9. Curva de uso de recursos......................................................................................... 62 Gráfico II. 10. Processo de criação da curva S ............................................................................ 62 Gráfico II.11. Exemplo de uma curva S ........................................................................................ 66 Gráfico II.12. Curva S planejada x curva S real ............................................................................ 67 Índice de tabelas Tabela II.1. Tipos de dependência do diagrama de rede ............................................................ 56 Tabela II.2. Distribuição de custos de um projeto....................................................................... 66 Tabela II.3. Classificação de tipos de estimações do orçamento ................................................ 66 Página 74 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Unidade 1. Passo IV: A matriz de aquisições Objetivos de aprendizagem • Identificar os passos para criar uma matriz de aquisições. • Compreender os benefícios de contar com uma matriz de aquisições. I.1. A matriz de aquisições A matriz de aquisições atua como um guia para o gerenciamento da contratação de bens ou de serviços no decorrer do projeto e, ao mesmo tempo, é um insumo para desenvolver o plano de aquisições. Este plano identifica e define os bens e os serviços a serem adquiridos, os tipos de contratos que serão utilizados, o processo de aprovação do contrato e os critérios de decisão. A matriz define também os métodos de contratação (e seus prazos) que são indicados no calendário do projeto e, além disso, relaciona tais contratações com os produtos e/ou entregáveis da EAP. O plano de aquisições deve ser suficientemente detalhado para identificar claramente os passos necessários e as responsabilidades da contratação, do início ao final do projeto. O gerente do projeto deve garantir que o plano facilite o processo de aquisições e não se torne uma tarefa excessivamente pesada. Além do mais, ele trabalhará com a equipe do projeto, com o departamento de compras da organização e com outros atores essenciais para gerenciar as atividades de aquisição. Juntamente com a equipe, o gerente define e identifica todos os bens e serviços que serão adquiridos para a realização bem-sucedida do projeto. O propósito principal da matriz de aquisições é descrever, em termos gerais, todos os bens e serviços necessários para o projeto, e sua relação com os produtos e/ou entregáveis da EAP. Página 75 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] O gráfico III.1 mostra o processo para a criação da matriz de aquisições. Gráfico III.1. Processo para o desenvolvimento da matriz de aquisições Fonte Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide)- Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Gráfico 12-2, página 358. I.2. Entradas Os insumos requeridos para desenvolver a matriz de aquisições são os seguintes: • Estrutura Analítica do Projeto (EAP): Informações sobre as necessidades e os entregáveis do projeto. • Cronograma: Dados para determinar os tempos de entrega dos resultados do projeto e quando os bens e os serviços para o projeto são requeridos. • Normas e regulamentos da organização: Regulamentação referente aos processos de aquisição de bens e serviços da organização executora e dos financiadores. • Contrato: Cláusulas contratuais do projeto com a entidade financiadora. • Condições do mercado: Informações que determinam as opções locais para o fornecimento dos bens e serviços. I.3. Técnicas O gerente do projeto, juntamente com a equipe, identifica todos os bens e serviços a serem adquiridos de terceiros. Essa lista se baseia nas informações da EAP que identifica os entregáveis do projeto. Em alguns casos, a equipe do projeto pode contar com o apoio de especialistas para identificar os componentes e as especificações técnicas de cada bem ou serviço. A lista ajuda a planejar os tempos para o início das contratações e, assim, poder cumprir o cronograma. Página 76 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] O projeto deverá definir o sistema que será utilizado para adquirir os bens e serviços, o que em muitos casos depende do montante das aquisições. Os montantes-limite também podem estar sujeitos à objeção da unidade de aquisições da organização e/ou entidade financiadora, cujo principal objetivo é garantir a transparência, a equidade, a agilidade e a eficiência do processo de aquisição. Os sistemas de aquisição são os seguintes: 1. Licitação pública: É um procedimento formal e competitivo por meio do qual as ofertas para a aquisição de bens, de obras ou de serviços são solicitadas, recebidas e avaliadas publicamente, e o contrato correspondente é outorgado ao fornecedor que oferece a proposta mais vantajosa. Esse sistema tem dois formatos: a) Licitação pública nacional: É aquela cuja publicação tem circulação nacional. Pode ser a forma mais eficiente e econômica quando, dadas as características e o montante (norma local ou do financiador) das aquisições, não requeira concorrência internacional. b) Licitação pública internacional: É aquela cuja publicação tem circulação internacional. 2. Licitação privada: Determinadas empresas são convidadas expressamente e o anúncio público não é utilizado. 3. Comparação de preços: São obtidas cotações de preços de três ou mais fornecedores nacionais ou estrangeiros. 4. Contratação direta: A empresa é contratada diretamente, sem seguir um procedimento competitivo. 5. Administração direta: O próprio prestatário executa uma determinada obra, utilizando seu pessoal e maquinaria. Passos da criação da Matriz de Aquisições • Criar uma lista completa dos bens e serviços que o projeto requer. • Determinar o sistema de aquisição. • Designar a porcentagem da fonte de financiamento para a aquisição. • Calcular um orçamento estimado. • Fixar a data estimada de publicação da aquisição. • Estabelecer a data da assinatura do contrato. • Estabelecer a data estimada do término do contrato. Página 79 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Unidade 2. Passo V: A matriz de riscos Objetivos de aprendizagem • Identificar os processos de gerenciamento de riscos do projeto. • Conhecer as definições de riscos, probabilidades e impacto e também identificar os insumos necessários para reconhecer e quantificar os riscos. Conhecer as técnicas para classificar os riscos do projeto mediante uma estrutura analítica dos riscos (EAR) e compreender os elementos de um plano de resposta aos riscos e a importância de sua atualização constante. II.1. A matriz de riscos Os riscos do projeto A identificação, a análise e a classificação dos riscos permitem que o gerente conte com informações para detectar imediatamente as causas e as consequências que eles poderiam ter sobre os objetivos e os resultados esperados do projeto, a fim de eliminar ou atenuar os riscos e as consequências. Algumas definições centrais7 Entende-se por gerenciamento de risco o conjunto de processos que permite que as partes envolvidas nos resultados e nos impactos dos projetos entendam e reconheçam os cenários de incerteza, avaliem as consequências desses cenários e tomem medidas com boa relação custo- benefício de forma coordenada para lidar com os riscos e acompanhar as ações. Entende-se risco como o ou os eventos previstos ou imprevistos que possam afetar a obtenção dos objetivos e dos resultados esperados com o projeto. Costuma ser expresso em termos das consequências dos fatos (impacto) e da probabilidade deles acontecerem. Nos projetos de desenvolvimento, os riscos se originam na incerteza presente em todos os projetos. 7 Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide)- Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, páginas 314-353. Página 80 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Em um projeto, o risco é um evento ou condição incerta que, caso ocorra, pode ter um efeito negativo ou positivo em um ou mais dos objetivos do projeto, tais como o escopo, o cronograma, o custo e a qualidade. É por isso que os riscos com impacto negativo também são denominados ameaças e os riscos com impacto positivo, oportunidades. Há riscos conhecidos, ou seja, aqueles que foram identificados, para os quais é possível planejar ações para reduzir o impacto ou probabilidade. Entretanto, também há riscos desconhecidos, impossíveis de gerenciar de modo proativo. Em alguns casos, os projetos podem considerar certos riscos como oportunidades para aumentar as possibilidades de sucesso. Por exemplo, o uso de uma metodologia ágil8 de projetos pode representar o risco de aumentar o custo; porém, por outro lado, o projeto pode ser concluído antes do planejado. Em tais casos, um gerente de projeto analisa e calcula o custo-benefício de uma ação e avalia os riscos em função dos possíveis benefícios. A probabilidade é um parâmetro que mede a possibilidade de que o risco ocorra. Os dados para considerar a probabilidade dos riscos no projeto são obtidos através de informações históricas, dos dados estatísticos de riscos de projetos semelhantes e do parecer de especialistas. O impacto é o efeito negativo ou positivo que o risco tem sobre os objetivos do projeto e é medido como um fator em função da sua importância no projeto. Os objetivos estão relacionados às restrições do projeto: • Custo: Um risco que acarrete um aumento nos custos do projeto ou um risco que signifique uma poupança. • Tempo: Um risco que signifique um aumento na duração do projeto e, consequentemente, uma demora na sua conclusão, ou um risco que signifique terminar o projeto antes do planejado. • Escopo: Um risco que afete o escopo do projeto. • Qualidade: não cumprir com os requisitos das partes interessadas. Os riscos sempre são definidos como a probabilidade de que possam acontecer no decorrer do projeto. O objetivo não é somente identificar os riscos e preparar planos de ação, mas também tomar uma atitude proativa e iniciar ações que reduzam seu impacto no projeto, particularmente no caso dos riscos cuja probabilidade seja maior. Para ser bem-sucedida, a 8 “As metodologias tradicionais de gestão entedem que o produto só faz sentido quando é entregue em sua totalidade. O método ágil surgiu no ambiente de desenvolvimento de softwares e entendem que os produtos com um mínimo de funcionalidades já servirão para solucionar parte dos problemas, o que já representa um valor adicionado ao projeto. Página 81 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] equipe deve ter o compromisso de tratar o gerenciamento de riscos de forma proativa e consistente durante todo o ciclo de vida do projeto. Riscos do projeto Os riscos são aqueles que estão dentro do âmbito de influência do gerente de projeto e são classificados como riscos de: • Cronograma: Ligados às estimações de tempos e de dependências em relação a outros projetos ou organizações que devem atingir objetivos para o projeto. • Orçamento ou recursos: Vinculados à disponibilidade de recursos, inclusive os financeiros. • Qualidade dos resultados: Relacionados ao cumprimento dos objetivos do projeto conforme as necessidades de seus beneficiários. • Escopo: Ligados à definição das atividades do projeto e às estratégias elaboradas para cumprir as metas. II.2. Entradas Os insumos para a identificação dos riscos são os seguintes: • Estrutura Analítica do Projeto (EAP): Apresenta os detalhes do escopo total do projeto. • Cronograma: Mostra os tempos de duração das atividades do projeto. • Custos: Apresenta informações sobre o orçamento do projeto e da curva S. • Fatores internos: São fatores relacionados com a organização e suas atitudes quanto ao risco e à tolerância a ele. • Dependências: Podem ser obrigatórias, discricionais ou externas, ou seja, vinculadas a outros projetos. II.3. Técnicas Técnicas de identificação de riscos A identificação de riscos determina quais são aqueles que podem afetar o projeto de maneira positiva ou negativa. Essa identificação é realizada por meio de um processo participativo no qual a equipe do projeto, juntamente com os especialistas no assunto ou com outras partes interessadas, contribui com ideias e com experiência. As técnicas mais comuns de identificação de riscos são: Página 84 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Tabela III.2. Matriz de riscos Nº C/P TIPO DE RISCO RISCO I P C AVALIAÇÃO VALOR NÍVEL 1 Técnico Tecnologia muito nova 3 3 9 3 Alto 2 Cronograma Dependências externas do projeto. 3 2 6 3 Alto 3 Experiência Uso de técnicas de controle do projeto 2 2 4 2 Médio 4 Escopo Mudanças nos requerimentos 3 1 3 2 Médio Fonte: Modificação da Tabela GPR Anexo 503. Apresentação no workshop GPR, BID. Para facilitar a avaliação dos riscos, é possível usar tabelas que permitam empregar valores para determinar tanto a probabilidade quanto o impacto do risco. Pode-se estabelecer a quantificação de probabilidade, usando uma simples escala de três níveis, onde cada nível tem um valor predeterminado (Tabela III.3). Tabela III.3. Quantificação de probabilidades NÍVEL VALOR SIGNIFICADO Alto 3 Há fatores (antecedentes ou resultados de avaliações) que, somados, indicam alta possibilidade de ocorrência. Médio 2 O risco poderia se apresentar, porém não existem fatores que indiquem uma alta possibilidade de ocorrência. Baixo 1 Os antecedentes permitem concluir que a possibilidade de ocorrência do risco é baixa ou não fornecem uma base suficiente para considerá-lo como de nível médio ou alto. Fonte: GPR Anexo 5-3 Apresentação workshop BID, Gestão de Riscos em Projetos com Garantia Soberana, BID. Pode-se determinar a quantificação de impacto por meio do uso de uma escala de três níveis (Tabela III.4). Tabela III.4. Quantificação de impacto NÍVEL VALOR SIGNIFICADO Alto 3 Afeta de modo significativo os resultados e a sustentabilidade do projeto. Médio 2 Embora a consequência seja considerada importante, o grau de materialização é mais baixo do que no nível alto. Baixo 1 O efeito não é considerado importante ou não há motivos para acreditar que o risco seja uma ameaça para os resultados. Fonte: GPR Anexo 5-3. Apresentação Workshop BID, Gestão de Riscos em Projetos com Garantia Soberana, BID. Página 85 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Quando a matriz de riscos for concluída e estes tiverem sido identificados e quantificados conforme o nível de impacto e de probabilidade, o gerente de projeto deverá desenvolver um mapa de riscos que lhe permitirá identificar aqueles que requerem uma resposta. A matriz de análise de risco a seguir serve para avaliar os riscos de acordo com os níveis de impacto e de probabilidade (gráfico III.4). Os valores são obtidos, multiplicando-se o valor do impacto por aquele da probabilidade. Gráfico III.4. Matriz de análise de riscos Fonte: Vários autores. (2009) Presentación Programa de Gestión Integrada de Proyectos (PGIP), Metodología 7 Pasos. Washington, D.C.: BID. Os riscos cujos valores estão classificados nas zonas 6 a 9 devem contar com ações para eliminar, transferir ou mitigar o impacto do risco no projeto. A tabela III.5 ajuda a determinar as ações do projeto para os diversos níveis de risco. Tabela III.5. Ações do projeto para os diversos níveis de risco VALOR NÍVEL DE RISCO AÇÕES 6 a 9 Alto Gerenciar: É requerido um plano de resposta. 3 e 4 Médio Monitorar: O projeto deve apresentar um acompanhamento do risco para analisar se a probabilidade ou o impacto mudaram. 1 e 2 Baixo Aceitar: É melhor aceitar o risco já que o impacto não é significativo e a probabilidade de que o evento aconteça é baixa. Fonte: GPR Anexo 5-3. Apresentação Workshop BID, Gestão de Riscos em Projetos com Garantia Soberana, BID. A análise de riscos permite identificar os riscos que, caso ocorram, teriam um impacto maior no projeto e, assim, poder desenvolver planos de resposta que incluam opções e ações para Página 86 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] melhorar as oportunidades e reduzir as ameaças. Não é prático nem economicamente viável desenvolver planos de resposta para todos os riscos. Planejar a resposta aos riscos Assim que a equipe tiver analisado o projeto segundo os possíveis riscos, com base no impacto e na probabilidade, deverão ser desenvolvidos planos de resposta. As decisões sobre tais ações se baseiam, principalmente, em encontrar o equilíbrio entre o custo de desenvolver uma resposta a um risco, de um lado, e seu impacto potencial, do outro. Em muitos casos, o custo de implementar uma resposta pode ser maior do que o custo do impacto, caso o risco ocorra. O planejamento da resposta aos riscos é o processo por meio do qual se desenvolvem alternativas e se definem ações para diminuir o impacto e/ou a probabilidade de ocorrência das ameaças, bem como para aumentar o impacto e/ou a probabilidade das oportunidades. As respostas devem ser condizentes com a importância do risco, aplicadas no momento adequado e devem apresentar uma boa relação custo-benefício, considerando-se sempre que todas as partes envolvidas têm que estar de acordo com elas. As quatro respostas (estratégias) para os riscos com impacto negativo ou ameaças são as seguintes: • Evitar: Realizar mudanças no plano para eliminar riscos. Isso pode acarretar mudanças no cronograma ou no escopo do projeto para eliminar a ameaça. • Transferir: Trasladar o impacto de uma ameaça para um terceiro junto com a responsabilidade da resposta. • Mitigar: Diminuir a probabilidade e/ou impacto de que o risco aconteça. • Aceitar: Não tomar nenhuma medida, a menos que o risco aconteça. Essa estratégia tem lugar quando não é viável ou rentável abordar o risco de outra maneira. Há dois tipos de aceitação de uma ameaça: passiva, não fazer nada, e ativa, estabelecer uma reserva de contingência em tempo ou dinheiro. As respostas ou estratégias para os riscos com impacto positivo ou oportunidades são: • Explorar: Fazer realidade a oportunidade. • Melhorar: Aumentar a probabilidade e/ou o impacto de uma oportunidade. • Compartilhar: Passar a oportunidade para um terceiro, a fim de que ele a concretize em benefício do projeto. • Aceitar: Aproveitar a oportunidade quando ela se apresentar sem ter feito qualquer coisa para ela acontecer. Página 89 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Unidade 3. Passo VI: A matriz de comunicações Objetivos de aprendizagem • Compreender a importância de contar com bons requisitos de comunicação por parte das partes interessadas do projeto. • Conhecer os passos para criar uma matriz de comunicações. III.1. A matriz de comunicações O principal objetivo de comunicação do projeto é garantir a geração de informações com qualidade e quantidade adequadas, que cheguem no momento preciso às diversas partes interessadas. O gerente de projeto é o principal responsável pela elaboração e pela implementação da matriz de comunicações. Essa matriz deve responder às necessidades das partes interessadas do projeto e estabelecer quais informações serão fornecidas e com que frequência, visto que cada um tem um interesse diferente no projeto e uma necessidade diferente de informação. Assim, as informações devem ser apresentadas em diversos formatos e em momentos diferentes. A matriz de comunicações contém uma descrição de todas as informações a serem comunicadas às partes interessadas do projeto, bem como quem será responsável por colhê- la, editá-la e distribuí-la. A distribuição das informações vai além do ato de fornecê-las, já que inclui passos para assegurar que os receptores a recebam e a entendam. Isso é importante, principalmente, quando são emitidos relatórios para os financiadores do projeto ou para cumprir os regulamentos ou leis locais. Gráfico III.5. Processo de criação da matriz de comunicações. Fonte: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide)- Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Gráfico 10-2, página 289. Página 90 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] III.2. Entradas Os insumos necessários para desenvolver a matriz de comunicações são os seguintes: • Matriz de partes interessadas: Contém os dados sobre as partes interessadas mais importantes do projeto. Essas informações constituem uma das bases para determinar os principais receptores das comunicações do projeto. • Cronograma: Contém informações para determinar os tempos de entrega dos relatórios e as comunicações do projeto. • Fatores organizacionais: Determinam as obrigações internas de comunicação do projeto, tanto para os níveis executivos quanto para as outras entidades. III.3. Técnicas A matriz de comunicações determina as necessidades de informação e de comunicação das partes interessadas no projeto. Geralmente, a matriz define a tecnologia a ser utilizada para a comunicação, indica o método de coleta de informações, especifica as listas de distribuição dos diversos relatórios que devem circular, assim como os formatos de produção das informações com a qualidade e a quantidade adequadas, e determina a frequência de atualização dos relatórios. Análise dos requisitos de comunicações A análise dos requisitos envolve a identificação das necessidades de informação de todas as partes interessadas. Essas necessidades incluem a definição do tipo de dados e do formato necessários, uma vez que não se trata de conhecer apenas as necessidades, mas também as partes interessadas que devem receber as informações, como uma estratégia para obter apoio ou manter o interesse no projeto. Os requisitos definem principalmente o formato, a frequência e o conteúdo da comunicação, bem como o uso da tecnologia que o projeto utilizará para facilitar sua distribuição. Os recursos do projeto são utilizados apenas para comunicar informações que contribuam para o sucesso ou supram uma necessidade contratual ou legal. É importante ressaltar que o projeto tem recursos limitados, que devem ser usados estrategicamente para comunicar as informações mais precisas, relevantes e de maior valor. Não há necessidade de comunicar o que não é indispensável, já que, em muitos casos, o excesso de informações pode gerar rejeição das partes interessadas. Os passos para criar a matriz de comunicações são os seguintes: Página 91 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] • O gerente do projeto entra em contato com as principais partes interessadas para conhecer os requisitos de comunicação: muitos desses requisitos já podem ter sido definidos nos documentos do projeto (por exemplo, as obrigações com o financiador do projeto). Em outros casos, será necessário entrevistar os diversos atores para determinar suas demandas. • Os requisitos de cada parte interessada são arrolados, inclusive os requisitos internos de comunicação do projeto. Os requisitos são agrupados nas seguintes áreas: o Objetivo: Inclui a mensagem principal e os dados ou os temas específicos requeridos na comunicação, ou seja, “que comunicamos?”. Também se determina por que o projeto deve enviar a comunicação. Em alguns casos, o motivo é o cumprimento das obrigações do projeto; em outros, é dar apoio às estratégias de manejo das relações com as diversas partes interessadas. o Usuário: Indica o nome da pessoa ou dos grupos que receberão a comunicação, isto é, o destinatário. Também é estabelecido o método, ou seja, é descrito o meio a ser utilizado para enviar a comunicação; por exemplo, e-mail, apresentações presenciais, gravações e outros meios que as partes interessadas ou o projeto tenham definido como padrões, incluindo os formatos de entrega. o Responsável: Indica o nome da pessoa ou do membro da equipe do projeto que será responsável por preparar a comunicação, bem como quem será o responsável por enviá-la. o Tempo: Indica a frequência da comunicação. Isto inclui a data de início do envio e a frequência. O entendimento dos requisitos de informação das partes interessadas é manifestado por escrito, a fim de evitar mal-entendidos que possam ocasionar problemas para o projeto. Para isso, as partes interessadas devem revisar e informar o gerente do projeto sobre quaisquer mudanças dos seus requisitos na matriz, inclusive o conteúdo, o método e a frequência da comunicação. Página 94 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Unidade 4. Passo VII: A matriz de responsabilidades Objetivos da aprendizagem • Definir os perfis e as competências necessários dos recursos humanos para executar o projeto com base na EAP. • Atribuir responsabilidades aos membros da equipe do projeto para a entrega e a realização de cada pacote de trabalho. IV.1. A atribuição de responsabilidades O gerenciamento dos recursos humanos (RH) consiste em realizar todos os processos necessários para garantir a identificação e a designação dos melhores recursos humanos disponíveis com vistas a atingir todos os objetivos do projeto dentro das respectivas restrições de tempo, escopo e custo. A matriz de atribuição de responsabilidades (MAR) é uma das ferramentas mais utilizadas no gerenciamento de RH. Essa matriz é usada para ilustrar as conexões entre o trabalho a ser realizado e os membros da equipe do projeto e outras partes interessadas. Além disso, identifica o grupo ou a unidade da equipe do projeto responsável por cada componente da EAP. Com a matriz, o gerente possui informações que permitem identificar as funções, as responsabilidades e os níveis de autoridade referentes às atividades específicas do projeto. O gráfico III.6 mostra o processo de criação da matriz de atribuição de responsabilidades. Gráfico III. 6. Processo de criação da matriz de atribuição de responsabilidades Fonte: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide)- Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Gráfico 9-2, página 258. Página 95 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] IV.2. Entradas Os insumos requeridos para a criação da matriz de atribuição de responsabilidades são os seguintes: • Estrutura Analítica do Projeto (EAP): informações sobre o escopo do trabalho. • Cronograma do projeto: estimativa de tempo para cada atividade. • Riscos do projeto: identificação das respostas aos riscos. • Fatores organizacionais: grupos ou unidades que participarão do projeto ou darão apoio a ele. IV.3. Técnicas Após o desenvolvimento da EAP, o passo seguinte consiste em visualizar quais são as tarefas críticas em função dos entregáveis prioritários, revisar os pacotes de trabalho e determinar quantas pessoas e postos de trabalho são necessários para atingir os resultados esperados. O exercício de identificar quem faz o trabalho permite determinar quais recursos já existem dentro das organizações responsáveis pelo projeto e quais devem ser contratados. Vale dizer, é estabelecido quem tem experiência em projetos similares, quais conhecimentos técnicos específicos são necessários, quais são as necessidades de capacitação ou de treinamento existentes, qual será o custo e quando serão requeridos. Os detalhes sobre quando realizar tal atividade ou outras são determinados durante a criação do cronograma. Após a identificação dos recursos humanos necessários, o gerente do projeto é a pessoa responsável pela negociação de todas as decisões e das atividades relativas a esses recursos. Isso é necessário porque muitos dos recursos contemplados para serem utilizados no projeto poderiam estar designados a outros projetos, ou seus escopos de trabalho poderiam requerer mudanças para se ajustarem às necessidades do projeto. A elaboração e a utilização de um organograma do tipo hierárquico são ferramentas úteis para representar os recursos identificados. O organograma é um gráfico que ilustra os membros da equipe e suas inter-relações de supervisão, interação e apoio (gráfico III.7). Página 96 Este documento é propriedade intelectual do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Instituto Interamericano para o Desenvolvimento Econômico e Social (INDES). Qualquer reprodução parcial ou total deste documento deve ser informada a: [email protected] Gráfico III.7. Organograma do projeto Fonte: Elaboração própria. A matriz de atribuição de responsabilidades A matriz de atribuição de responsabilidades (MAR), também conhecida como RAM (do inglês Responsibility Assignment Matrix), é uma das ferramentas mais úteis no gerenciamento de RH. A matriz liga o organograma do projeto ou da(s) organização (ões) responsável (eis) pelo projeto à EAP, para garantir que todos os componentes dos pacotes de trabalho sejam designados a alguma pessoa do organograma. Os formatos mais comuns da MAR são os seguintes: • Tipo narrativo: Aspectos das responsabilidades, autoridade, competências, relações de trabalho, interações, duplicação e sobreposição de funções, bem como as qualificações necessárias são descritos detalhadamente. • Tipo diagrama: Baseia-se nas quatro variáveis mais importantes dos RH e é conhecida como matriz RACI, por sua sigla em inglês. o R: Responsável pela execução (Responsible): Alguém é responsável por uma determinada tarefa. Assim, para cada produto e entregável da EAP existe normalmente uma pessoa responsável pela execução ou por garantir que cada tarefa seja executada. o A: Aprova (Accountable): Alguém assume a responsabilidade final pela execução correta e completa de um produto ou entregável e recebe as informações dos responsáveis por sua execução. o C: Consultado (Consulted): Alguém que não está diretamente envolvido na execução de um produto ou entregável, mas que proporciona algum tipo de insumo para o processo ou é consultado para emitir opiniões ou pedir conselho.