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Dados gentilmente cedidos pelo Prof. J. Tolovi, diretor do GPW Institute no Brasil. Figura 6.4 Comparação entre retornos sobre patrimônios líquidos médios das 100 melhores empresas para se trabalhar (levantamento feito e publicado na revista Exame) baseado nos critérios do GPW Institute com as 500 Maiores e Melhores da Gazeta Mercantil O levantamento feito no Brasil mostra dados similares, como demonstra a Figura 6.4. Em que pese a relevância dos critérios levados em conta pelo levantamento do GPW Institute e os dados comparativos apresentados, é importante esclarecer que não basta que os critérios do GPW Institute estejam presentes para que uma empresa tenha sucesso competitivo. Também é possível que empresas tenham sucesso nos negócios, sem que tais critérios estejam presentes. Podem-se citar, por exemplo, algumas instituições financeiras brasileiras com grande sucesso (muitas vezes, explicado por movimentos macroeconômicos, como alterações de taxa de câmbio) financeiro, sem que sequer tenham figurado uma vez na lista de “melho- res lugares para se trabalhar” do GPW Institute, em seu levantamento brasileiro. Além disso, é importante que se diga que a presença de critérios que valo- rizam a “qualidade de vida” no trabalho, que é a tônica do levantamento do GPW Institute, não significa necessária ou automaticamente sinônimo de satisfação do funcionário. Provavelmente, para os indivíduos que valorizam “qualidade de vida no trabalho”, uma empresa bem colocada no ranking do GPW Institute represen- GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM SERVIÇOS 225 taria maior probabilidade de gerar satisfação, mas é também fato que os indiví- duos variam com relação ao que lhes traz satisfação. Chambers et al. (1998), em seu artigo The War for Talent (A Guerra por Talentos), relatam pesquisa feita junto a 77 empresas de uma variedade de seto- res da economia, com bom desempenho financeiro, tentando entender as práti- cas, filosofias e desafios de seus setores de recursos humanos na luta pela obten- ção dos melhores talentos. As conclusões são que as empresas que pretendam atrair (e reter) os melhores talentos deverão continuamente refinar e melhorar suas propostas de valor para o funcionário, fazendo disso uma prioridade corporativa, pois a pesquisa sugere que “talento executivo” é o ativo corporativo mais mal gerenciado das últimas duas décadas, gerando, entre outros problemas, crescen- tes níveis de rotatividade no emprego. Devem entender o que faz com que indiví- duos de valor venham trabalhar para a empresa (e nela permaneçam) e não para a empresa ao lado. Como, então, criar'uma proposta atraente de valor a ser ofe- recida para os potenciais talentos? Guerra por talentos Segundo os autores, na guerra por talentos, criar propostas de valor de sucesso significa customizar a “marca” e o “produto” da empresa — neste caso, as posições que tem a oferecer -, para que tenham apelo às específicas pessoas que querem atrair e manter. Também significa pagar o necessário para atrair e man- ter pessoas de alto desempenho. De certa forma, isso está de acordo com a visão que considera o funcionário quase como um cliente a ser conquistado e fidelizado, para que fique retido, evitando excessiva rotatividade. A diferença desta visão para a visão do levantamento do GPW Institute é que este parece admitir a priori que os valores enfatizados como critérios em seu levantamento são universalmente aceitos pelos indivíduos como atraentes numa empresa, A idéia de Chambers et al. (1998) é mais contingente. Assume que dife- rentes indivíduos podem valorizar (e satisfazer-se com) diferentes características oferecidas pelos empregadores - o importante então seria definir precisa e focalizadamente que tipo de indivíduo se quer atrair e então criar uma “proposta de valor” de acordo. Os autores afirmam, baseados em sua pesquisa, que pessoas de grande talento sistematicamente preocupam-se muito e valorizam a cultura, os valores da empresa e autonomia, mas diferem substancialmente no que estão procuran- do numa empresa, de forma a definirem quatro grupos: º grupo “Junte-se aos vencedores” — executivos que visam a crescimento e avanços numa empresa de grande sucesso; são menos preocupados com sua localização ou missão; 228 GESTÃO DE SERVIÇOS recrutar com base na sua atitude, e tremar para que desenvolvam habilidades, e não o contrário.” O conselho do'vice-presidente da Disney parece óbvio, mas muitas empre- sas parecem não compartilhar de sua visão. a Por um lado, de fato é muito improvável que se tenha sucesso em mudar drasticamente a atitude de uma pessoa via treinamento. Não se treina ou ensina uma pessoa a ter, por exemplo, uma atitude de compaixão, de interesse pelo pró- ximo, que pode ser uma característica desejável para certas alas de um hospital ou para um lar para idosos. Não se treina uma pessoa para ter senso de humor, como é a atitude desejável para uma linha aérea como a SouthWest Airlines. En- tretanto, é possível treinar pessoas para ter habilidades técnicas no trato com um doente ou idoso (como por exemplo, aplicar uma injeção) e pode-se treinar tec- nicamente uma pessoa para servir refeições a bordo ou sobre procedimentos de segurança em vôo. Por outro lado, repare como em grande quantidade de anúncios para va- gas em empresas e em uma variedade de processos de recrutamento e seleção de funcionários, as habilidades desejáveis dominam. Os anúncios trazem o que o potencial funcionário deve saber fazer (habilidades) e muitas vezes não mencio- nam características pessoais que definiriam a atitude do potencial funcionário. Muitos processos de seleção enfatizam as habilidades analíticas dos-potênciais funcionários, suas habilidades numéricas, seu conhecimento técnico, mas às ve- zes negligenciam exatamente o que pode fazer a diferença para um grande servi- ço: a atitude do funcionário. Herb Kelleher, presidente e principal executivo da Southwest Airlines, uma empresa conhecida, não só pelos altos níveis de satisfação e lealdade do cliente, como também pelos excelentes índices de lucratividade ao longo das últimas três décadas, enfatiza algo parecido; ele diz: “Se há uma coisa que não queremos na SouthWest Airlines é contratar má atitude.” Para evitar isso, o processo de recru- tamento da SouthWest é feito com extremo cuidado, e envolve inclusive clientes reais (quem melhor que um cliente real para dizer quem seria um bom comissá- rio de bordo?). Segundo palavras do próprio Herb Kelleher, “o recrutamento na SouthWest Airlines é quase uma experiência religiosa, não é algo que fazemos descuidadamente ou de forma superficial”. | Lembre-se: principalmente (mas não só) para pessoas cujas ativida- des são de alto contato, recrutamento e seleção devem ser baseados nas ati- | tudes desejadas; para o nível certo de habilidades, use treinamento. GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM SERVIÇOS 229 TRABALHO DO FUNCIONÁRIO DE ALTO CONTATO O funcionário de alto contato tem em geral um trabalho mais complexo que o funcionário de baixo contato. Além das habilidades técnicas necessárias para entregar o serviço, deve também ter certo grau de habilidade gerencial e de mar- keting, pois está em geral também a cargo de algumas atividades relacionadas ao comércio do serviço. De acordo com Tansik (1990), algumas habilidades adicio- nais àquelas técnicas (saber cortar o cabelo, por exemplo, para um cabeleireiro, saber servir uma refeição, para um garçon) requeridas para funcionários de alto contato são: Habilidades (e atitudes) interpessoais Serviços são mais que o tradicional jogo industrial, entre pessoas e obje- tos - matérias-primas, máquinas e outros. É um jogo entre pessoas (paciente- médico, professor-aluno, passageiro-comissária de bordo). Além das habilidades técnicas requeridas, é necessário que o funcionário seja, em determinadas situa- ções, atraente, transmita tranquilidade, segurança e administre as relações entre o cliente e o eventual elemento de tecnologia envolvido (como no caso das comissárias de bordo, que instruem o passageiro no uso do equipamento de en- tretenimento ou das máscaras de emergência em aviões). O grau necessário de habilidades interpessoais vai variar conforme a intensidade de contato que a ope- ração de serviço exige. No caso de alta intensidade de troca de informações (prin- cipalmente do cliente para o servidor, veja o Capítulo 2 para detalhes), cabe in- clusive ao funcionário a função de captar o fluxo de informações que vêm do cliente. É necessário, portanto, mais que nunca, saber ouvir, uma habilidade me- nos frequentemente encontrada do que o desejável. Claro que para atividades com menor intensidade de contato com o cliente, relativamente mais importantes tor- nam-se as habilidades técnicas. Também relacionada com habilidades interpessoais, a capacidade de discernimento do funcionário de alto contato é mais importante quanto maior a intensidade de contato com o cliente. A intensidade do fluxo de informação do cliente para o funcionário é exatamente o que definirá o nível e a característica de customização; a percepção das nuances de um tratamento customizado é uma habilidade mais importante quanto maior o grau de intensi- dade de contato com o cliente. Alguns clientes de um processo prestador de ser- viços podem sentir-se mais confortáveis com um tratamento mais caloroso e pró- ximo, enquanto outros podem preferir algo mais formal e distanciado. Caberá ao funcionário de contato discriminá-los. 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Isso porque as pessoas em geral não fazem o que se “espera” delas, mas o que se “mede” delas, pois seus bônus, seu progresso na carreira e outros são uma função de quão bom é seu desempenho nas métricas definidas no sistema de medição de desempenho que as avalia. Com base nisso, se um gestor almeja que um funcionário se comporte de certa forma, uma ferramen- ta para que isso ocorra com maior probabilidade é a inclusão de uma métrica em seu sistema de avaliação de desempenho que tente captu- rar esse comportamento, na forma de reforço positivo. Desse caráter duplo, talvez o mais levado em conta por gestores é o pri- meiro, quando talvez seja o segundo aquele que mais tem a contribuir com o de- sempenho futuro da operação. Pense por exemplo numa situação em que uma unidade de prestação de serviço queira criar no funcionário de contato um com- portamento de tratamento mais personalizado, mais próximo ao cliente. Se a métrica de avaliação de seu desempenho for, por exemplo, de número de clientes atendidos por hora, há nisso uma contradição. O funcionário tenderá, evidente- mente, a atender a pessoas mais rapidamente para obter avaliações melhores na métrica vigente, mesmo às custas do que se “espera” dele, que é um tratamento mais customizado, o que pode levar mais tempo por cliente. É necessário que se defina uma métrica que induza ao comportamento desejado, contemplando e equacionando favoravelmente à empresa os eventuais conflitos entre caracterís- ticas de desempenho, como, por exemplo, o número de clientes atendidos por hora e o tempo médio despendido com cada cliente. r | A gestão costuma obter dos funcionários o comportamento que re- compensa. A mensagem é: a gestão deveria recompensar o comportamento | que deseja! De novo, parece óbvio, mas não é o que se encontra em muitas | empresas. Gorjetas Um interessante aspecto a considerar a respeito de recompensa e motiva- ção em operações de serviços é a gorjeta. Em operações, como restaurantes e hotéis em que os funcionários de alto contato tendem a receber uma parcela substan- cial de seus ganhos de gorjetas, os funcionários de alto contato podem tender a identificar-se mais com os pontos de vista do cliente que com os próprios pontos de vista de seus empregadores. Embora isso não surpreenda, levanta interessan- GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM SERVIÇOS 237 tes questões gerenciais. Haverá situações em que, por adotar preferencialmente o ponto de vista do cliente, o funcionário aja em detrimento da organização? Ou será que o fato de o funcionário identificar-se mais com o cliente faz dele uma ainda mais valiosa fonte de informações sobre os desejos e necessidades dos clientes? Se sim, como capitalizar as vantagens e neutralizar as desvantagens? Uma evidente forma, ainda que radical, de lidar com os riscos, é restringir as gorjetas. Alguns clubes e restaurantes desencorajam os clientes a dar gorjetas diretamente ao fun- cionário, a fim de criar vínculos de fidelidade do funcionário, não com o cliente, mas com a instituição. Uma questão relacionada, embora não exatamente igual, à questão da gor- jeta ocorre quando o cliente é solicitado pela gestão a avaliar o desempenho do funcionário. Isso pode suscitar um comportamento similar ao “efeito gorjeta” no funcionário, o de procurar identificar-se mais com o ponto de vista do cliente que com o da empresa para quem trabalha. Em instituições de ensino, isso pode ter efei- tos desastrosos. Imagine as avaliações feitas por alunos de uma escola secundária tendo um peso substancial no sistema de avaliação de desempenho do professor. O professor, visando ser bem avaliado por seus alunos, pode adotar uma posição “ca- marada” e pouco exigente em exames e provas, o que é conflitante com os objeti- vos da instituição (e provavelmente dos pais pagantes dos alunos) de prover uma boa formação aos estudantes. Os alunos, por sua vez, estando numa idade em que enxergam predominantemente o curto prazo, premiam o docente “camarada” com boas avaliações, desde que ele não torne suas vidas mais árduas. Esse “pacto” (cha- rrado em algumas instâncias “pacto da mediocridade”) entre professores e alunos pode levar a uma perigosa degradação de padrões de ensino. Embora bastante visíveis em instituições de ensino, esse tipo de efeito pode também acometer outras operações de serviço. Uma forma de escapar desse pro- blema é enxergar que os serviços são muitas vezes operações com múltiplos clientes, e todos esses múltiplos clientes devem participar de processo de avalia- ção de desempenho. Numa universidade pública, por exemplo, os estudantes são certamente grupo de clientes, mas também são grupos importantes de clientes os contribuintes, que pagam a conta e esperam jovens graduados de bom nível. Por- tanto, a avaliação de desempenho docente das universidades públicas deve con- templar as múltiplas visões dos vários clientes, e não apenas uma ou algumas. Isso se aplica universalmente para operações com múltiplos clientes. 240 GESTÃO DE SERVIÇOS cursos) e como as relações de responsabilidade e coordenação entre os agrupa- mentos são definidas (Slack e Lewis, 2002). É importante também enfatizar que, para entender as implicações das diferentes formas de organizar operações, é importante também compreender as relações menos rmais entre os agrupamen- tos, tanto de coordenação como de responsabilidades. Isso implica que a forma como se desenham estruturas organizacionais pode inibir ou promover o desen- volvimento de relações informais. Os objetivos de um projeto de estrutura organizacional de operações são divididos em três: e melhor atender aos mercados a que pretende servir; e maximizar o retorno sobre o investimento feito sobre os recursos operacionais pelo acionista; e, e favorecer o desenvolvimento contínuo desses recursos. Do ponto de vista de atendimento aos mercados visados, um conflito cons- tantemente mencionado pelos desenhistas organizacionais é aquele entre “orga- nizações eficientes” (que maximizam o uso dos recursos com decorrente diminui- ção de custos unitários) e “organizações de resposta rápida” (que respondem ra- pidamente a solicitações mutantes). As organizações eficientes são aquelas que muitas vezes vêem-se tendo que lidar com grandes quantidades de recursos já investidos em suas operações; por- tanto, têm de trabalhar eficientemente para favorecer os ganhos de escala decor- rentes de boa utilização. Pense numa grande operadora de telefonia ou numa grande empresa fornecedora de água ou energia elétrica para a cidade. A quanti- dade de recursos investidos em centrais telefônicas e retransmissoras caras e na rede de cabos metálicos e ópticos no caso da empresa de telefonia, em hidrelétri- cas ou termelétricas, no caso de empresas geradoras de energia ou nas represas e estações de tratamento de água, conduzem essas empresas a organizarem seus recursos de forma a, eficientemente, ganharem escala em suas operações. Por outro lado, organizações de resposta rápida precisam estar atentas às alterações dos requisitos do mercado para poderem agir de forma a chegar antes ao mercado. Pense num estúdio de Hollywood, que em um ano deve realizar uma superprodução que envolve centenas de milhões de dólares com datas muito es- tritas de lançamento, ou numa estação de televisão especializada em notícias como a CNN. Sua estrutura organizacional tem de ser ágil o suficiente para permitir que, caso ocorra um fato relevante no mundo, monte-se uma força-tarefa em pouco tempo para prover o mercado com uma cobertura rápida e adequada, chegando inclusive antes que a concorrência aos lares dos telespectadores com as notícias mais atuais. Embora tenhamos exemplificado casos de organizações que requerem projetos extremos: um que enfatize predominantemente eficiência e outro que st GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM SERVIÇOS 241 enfatize resposta rápida, em geral, as opções reais de empresas quanto à sua es- trutura organizacional vão recair sobre alguma espécie de combinação entre os dois extremos. Tipos de estrutura organizacional de autonomia Organizações são estruturadas de forma a dar algum nível D s organiza- decisória para determinadas partes ou agrupamentos. Talvez apenas as Org ções menores, como as de um único indivíduo, prescindam de algum nível de delegação decisória. Adicionalmente, divisão em agrupamentos permite especia- lização em determinadas habilidades, que pode, em determinadas situações, se bem gerenciadas, trazer competência e levar a determinados níveis de motivação, pois membros da organização especializados em determinada atividade terão certa autonomia decisória que se refletirá em níveis de influência sobre o próprio de- sempenho da organização, e isso pode ter certo papel motivador. E Quando a lógica de agrupamento de recursos é baseada em seu propósito funcional, há estrutura funcional ou higrárquica. No topo da estrutura, O princi- pal executivo da empresa coordena a atividade de vários grupos funcionais, que podem ser de marketing, da operação de finanças, de recursos humanos e assim por diante. Cada uma dessas funções, por sua vez, sofre também agrupamentos com base funcional. O resultado é uma estrutura conforme ilustra & Figura 6.6. Principal executivo [ I [ [E Morteing | [Operação ] L Finanças. ] Recursos humanos Operação de terra | Operações de ar Manutenção ] Suprimentos Figura 6.6 Estrutura organizacional hierárquica ou funcional. 19) “OjUvjanua juelujenataDuoo TEnUoNLa 9P sto)pj OLs OLL ovívz(ueõio op edn asso umOpe anb sivar sesaaduio 'isodsaz ap EuianXo zopidea ap weItsssdau anb sagÍvzIuvBIo pIRd ajuaEnE ajuaureuianXo pSoIrd BIOquIg "soptuyap souaur “ota -uD “ops ogÍezIuv8Io vp sojturt sQ 'seprredos seso1duia opuas 'jeuLtoy ogóeziues “JO vp RIOJ IeISa WIapod squauwednuge sassop sungje “Ssazaa Sy OJuauieuOloP|al op Sapoi 2p BuLioy eu 'Sejolt) SEpru(UISIop vaed sepeimnnso ajuauroytoadso no 304 pp SaQÍBZIUPBIO IRUNOJ BIRÁ SONUDUIvANIZE SONO LOS DNIBUI[DAXOT wpeues -H as soquaurednuge sasso “ossIu aseq WoD J1SUne 2 SOAna[go 193 9p Wo]e Toluas steu 0g1528 eu sopetode steiaS axueaseq ojuourejioduios ap semB ureta) eruIOU -oinv apuBIS UIOD SOsInDaI Pp squouredniBe sun 'seisaN "Sopa Uta NO [emita ogdeziueSão e “eisodso1 ap apeplordeo ap sepusutan sopepissodou ried epeyje steur ejonbe “SEUIIO] SEP [BAIXoT] SIBUI eueuasaidas Go8u 2 onb 'opusdarede IS OBÍPZIULBIO AP BULIOJ EAOU “PILIOUOI3 RAOU BP SESA. tdura seunB|e Wa “pund JPUOISIAIP D 2 DUNd jDuoun/v aqua opuquy um Yorrovu vimmusg gg emBtg ad ' ef HEEDHA h Ha E HE HE spSueuIs Sesueuis [TT sedueuis A seduBuiA + 1. seoteiado segiesado = sagãeiado NDUeW Bunapen Hr Bunapew H | | [— [TE oesma [acesa] [o roma | | onvejodioo peis | + o onndaxa jediouua “jeDtorur vanmnso e ensn! g'9 vinê “1 V 'aiasur as anb uio OLQBau ap apepiun ep oupepueui o eird uroquira apuod oi s1Od “[eUOISIp JoLadNS O UIOD ENO à — SaQSIAIp Se sepol uro opSuny ejonbep so320]s9 SO pUap100> anb osme1odico (vis op OIQuiatu — jeuopumy JoLIadns O UIO? etun :opdeurpioqns ap Sequi] senp souaw ojad ua SosINDaL ap quatuednuge epeo “JerLoem esmnaso EN |epLoem epemeyo ogópimnaso » o eInd [puoruny ogótimmass e anta epuQIU Bantu BU EPT SOSLAVAS WI OVÍVZINVDHO 3 SONVIANH SOSUNIJU SOG OVLSIO v 2 [eUoIsuIp opSpimnasa “SOPOBau ap Sapopiun ap DruouoImnD 2 apopmSv top DUDA jpuoypun/ ajuawvind vunynagsa D DuqanD [DUOISIAIp DITINUsT | Leo Lo £'9 emmBia E Í ES [ He I vas I sedueuls | sedueuiy [ sedueuls Í sejueuis | sagdeado [ sagdeado | sagôeJado [ sagáeiado á [5 Bujamew [o ômemen L o. 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Le- vante os principais aspectos que os clientes usam para avaliar o desempenho da empresa. Analise a coerência ou incoerência entre as métricas adotadas pela empresa para avaliar seu pessoal com os critérios usados pelos clientes para avaliarem a empresa. Baseado no Boxe 6.1, analise os diferentes perfis requeridos pelas duas em- presas analisadas. Como você desenharia sistemas de avaliação de desempe- nho e recompensa para ambas, contemplando as diferenças? Que tipo geral de estrutura organizacional deveria ter uma Escola de Negó cios nos dias de hoje? Escolha uma Escola de Negócios de sua região e com- pare o desenho organizacional que consideraria ideal com o desenho organi- zacional real. Pesquise e descreva duas organizações que você considera trabalharem com estrutura organizacional em rede. Analise as vantagens e desvantagens desse arranjo para as empresas analisadas. Z Previsões, Projeto e Gestão das Instalações em Serviços INTRODUÇÃO Em serviços, o projeto e gestão das instalações pode ter papel crítico, pois não só influenciam na percepção de qualidade e no nível de satisfação do cliente, mas também no grau de eficiência (tanto em front office como em back office) com que se utilizam os recursos investidos na operação. Decisão errada sobre capaci- dade produtiva pode, por um lado, acarretar filas, prejudicando a percepção de satisfação do cliente; por outro, pode fazer recursos produtivos serem pouco uti- lizados e portanto causar desempenho fraco em termos do retorno sobre o inves- timento feito pelo acionista. Localização equivocada de instalações pode causar subutilização. Um layout mal desenhado pode causar interrupções, lentidão e ine- ficiências indesejáveis nos fluxos de clientes e materiais, causando problemas, como o surgimento de filas ou a dificuldade de acesso aos clientes. Como as decisões referentes a instalações de operações (tanto sobre capacidade, como sobre locali- zação, como sobre layout) levam, geralmente, tempo para tomar efeito, é neces- sário que elas levem em conta algum tipo de informação sobre a demanda futura, para que sejam tomadas de forma adequada. Para isso, abrindo o Capítulo 7, o importante tópico de previsões de demanda em operações de serviços será trata- do. O tópico de previsões de demanda será também de grande importância para o Capítulo 8, sobre Gestão de Estoques em operações de serviços. Neste Capítulo 7, as perguntas que serão encaminhadas são: como podem ser projetadas e gerenciadas a previsão de demanda em operações de serviço para que adequada- mente apóiem as decisões que têm inércia (levam tempo para tomar efeito)? Quais as implicações, para a competitividade, do dimensionamento, da localização e do 252 GESTÃO DE SERVIÇOS Em muitas situações, são pessoas mais ligadas aos setores comerciais que “ú ficam com a incumbência de produzir as previsões de demanda que embasarão várias decisões de diferentes setores. São, muitas vezes, as primeiras a serem acu- sadas por “errar as previsões”. Às vezes, a essas acusações segue-se uma discus. .º são absolutamente inócua sobre “acertar” ou “Star” previsões. Inócua, porque os envolvidos deveriam, a princípio, estabelecer que não se deveria discutir sobre “acertar” ou “errar” previsões, por um motivo muito simples: previsões estão SEM- PRE erradas. É de sua natureza. Por isso, chamam-se PREvisão, uma “visão” obti- da antes de as coisas acontecerem (que, na verdade, não passa de uma “especula- ção educada”). Ora, como só a Deus é dado o poder de “ver” o futuro com clarivi- dência e sem erro, a nós mortais resta “estimar” como será o futuro com base no que temos percebido do passado e do presente — e isso, sempre, de forma errada, Se uma previsão acerta na mosca, podemos ter certeza de que o acaso teve papel importante. Imagine-se junto a vários outros leigos, tentando fazer previsões de quantos milímetros de chuva precipitar-se-ão no próximo mês de março em sua cidade. Todos terão sua “previsão”. Imagine que, depois de um processo de che- gada a um consenso, define-se que a “previsão” do grupo é de que choverá 32 mm de chuva no próximo mês de março. Você tem dúvida de que a previsão estará errada? Claro que estará errada! Se chover exatos 32 mm, pode ter certeza de que foi um acerto meramente casual! Agora imagine a mesma previsão feita pela Climatempo Meteorologia (uma empresa que se dedica a fazer previsões do tempo). Suponha que a empresa faça uso de fotos de satélite, dados de pressão e temperatura, coletados em diversos pontos relevantes, possua conhecimento técnico sobre o fenômeno (já que há vários meteorologistas trabalhando) e, eventualmente, estime que 48 mm de chuva cai- rão no próximo mês de março. Você tem dúvida de que a previsão da Climatempo também vai estar errada? Claro que também estará errada! Tem dúvidas de que, se, de fato, chover os 48 mm, terá sido casual o acerto na mosca? Claro que não! Agora, porém, considere — por que empresas e instituições pagam pela previsão da Climatempo e não pagam um centavo pela sua e de seus amigos leigos? (afi- nal, ambas estão “erradas”). Claro que a resposta é que, embora ambas estejam erradas, em média, para uma série de previsões, as previsões feitas tecnicamente, por profissionais que: (1) têm dados de boa qualidade e (2) sabem o que fazer com eles para gerar uma previsão apresentarão um erro menor. Em outras pala- vras, é inócua a discussão sobre “acertar” ou “errar” previsões, pois elas estão sem- pre erradas. Deve ficar absolutamente claro, entretanto, que faz total diferença, para a gestão de operações, o quanto se erra nas previsões. Portanto, o esforço economizado na fútil discussão sobre “acertar” ou “errar” previsões seria muito mais bem empregado na discussão de “o quanto” se está errando e como se pode fazer para reduzir este erro: não se pode nunca esquecer que a qualidade das pre- visões está “nos olhos de quem as faz”. Para exemplificar, pense nas previsões do tempo, feitas por leigos e profissionais que serviram de exemplo anteriormente. PREVISÕES, PROJETO E GESTÃO DAS INSTALAÇÕES EM SERVIÇOS 253 Independentemente de as previsões terem ou não sido feitas, as chuvas ocorre- ME ni ram, de qualquer forma. Se a previsão dos profissionais erra me- iúSte. riam como ocorreram, qualq : É e ME os, evidentemente isso ocorre pelas técnicas processos que são usados por eles E ) e não são usados pelos leigos. Ou seja, a qualidade das previsões depende dessas técnicas e desses processos, que SEMPRE podem ser melhorados. Erro 2 das previsões: gastar tempo € esforço discutido se se “acerta ou “erra” nas previsões, quando o mais relevante é discutir “o quanto” se está errando e as formas de alterar processos envolvidos, de forma a reduzir es- ses “erros”. Para gestores de operações, é importantíssimo saber não só quanto se es pera ter de demanda ou vendas, mas também saber qual é o erro esperado para E essa previsão. Em outras palavras, para operações, previsões são sempre DOIS números. Isso muitas vezes não é feito nas empresas, pois para alguns setores — i como, por exemplo, o setor comercial -, as previsões são usadas, por exemplo, para o estabelecer metas de vendas. Com base no estabelecimento das metas, então, sa acompanha-se, por exemplo, se a força de vendas igualou ou superou que i para efeito de relatórios, cálculo de bônus, premiações, pagamentos etc. aa ou- tras palavras, basta um número para à previsão, para esses setores: uma referên- cia para se julgar se as metas foram ou não atingidas ou em quanto foram supera- das. E como, em geral, esses são os setores a cargo de gerar as previsões, muitas vezes elas são geradas na forma de um só número. Os profissionais de operações, por outro lado, necessitam de dois núme- ros: 1. uma estimativa da demanda ou da venda; 2. uma estimativa do erro de previsão esperado, porque da estimativa do erro derivarão importantes decisões sobre os “colchões” de segurança que serão dimensionados para a operação (na forma de estoques ou tempos ou capacidade extra), de forma à torná-la capaz de fazer frem- te a essas incertezas, mantendo níveis desejados de serviço aos clien- tes (na forma de disponibilidade de produtos, ou tempo de espera em filas ou outros). Erro 3 das previsões: levar em conta, nas previsões que servirão para apoiar decisões em operações, um número só. Previsões para operações de- vem sempre ser consideradas com dois “números”: a previsão em si e uma estimativa do erro dessa previsão. | so0SIADIU UIDSSO] 2S OUIOD SEJDIL SE IEIPISUOO “aauar -asqns oua um “2 SDjPu UIOD SagsIAd id Npunguoo sagsiaatd sup [ OZ | mes a | “sagsnaId à Seja anta opSNjuOD E :SDgst4dId Sep oua Onauid o enSOl OSS] aquawepenbape sosindai snas JOE OBU PIOpOd 2 SESOIDIQUI? SOU9UI NO SIvUL SESI TIgA sompoxd stenb va -oqus oBU '(sejatu se) SEjop eum 9s Ian 95 'SEpusa op odiojsa RIPÁ (SOSSEDSA) SOS -1n991 snas 12D0[E 9PUC E SEANB|91 SIQSIdap SENS JEaSEQ eJed — soja a sagstazid — SaQSTA SENP SU 124 OBU [BIDISUIOD 10195 O 35 r1o8e aupuI] 'onpoid o auLtojuoo TENDA PIDADP NO EUPA (SEUL Se UIDIBUNE às prvd “sepuoa ap OAnejoI odxojsa O v(2s no) soja ua sagsnald se ,JEULIOJSUPI,, vied obiojsa o anb eoyruBis Oss] “opuriem pasa as anb ap odtaras no ommpoid o auniojuoo “ajuaiagtp » “sozaa seImuL “sejat sep opÍTqui? 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Por interessante que possa parecer, às vezes essas informações não são compartilhadas por quem faz os planos de promoções e quem faz as previsões de de- manda para apoio a decisões de operações na empresa. Processo de previsão de vendas A Figura 7.2 ilustra um modelo de processo de previsão de vendas. Esse modelo apresenta inicialmente o tratamento estatístico (matemático) dos dados históricos de vendas e de outras variáveis que ajudem a explicar o comportamen- to das vendas no passado. Devem também ser consideradas nesse momento in- formações que ajudem a explicar comportamentos atípicos ou anormais das ven- das em determinados períodos (como variações de preço, modificações de serviços, eventos da conjuntura econômica, entrada de concorrentes no mercado, entre outras). Para esse tratamento estatístico, há disponíveis pacotes de ferramentas computacionais que em muito auxiliam a organização e o tratamento dos dados. Entretanto, nada impede que se desenvolvam modelos específicos, utilizando-se, por exemplo, planilhas eletrônicas ou aplicativos simples de banco de dados. PREVISÕES, PROJETO E GESTÃO DAS INSTALAÇÕES EM SERVIÇOS 257 Dados E In õ ados de dos Informações que variáveis que Ebncosus expliquem expliquem as ondas comportamento vendas atípico I I I] Tratamento estatístico dos dados de vendas e outras variável ig Informações de lientes Informações da conjuntura econômica Decisões da área Informações de comercial concorrentes Outras informações Outras informações do mercado 1 do mercado Reunião de previsão Comprometimento das áreas envolvidas Tratamento das informações disponíveis nr o ca Previsão de vendas | verem cs res mer rermenirad Fonte: Corrêa et al., 2001. Figura 7.2 Processo de previsão de vendas. Esse tratamento inicial gera uma informação que ainda não deve ser con- siderada como a previsão definitiva, pois os modelos estatísticos, por mais sofisti- cados que sejam (sem considerar que as aplicações mais comuns usam modelos relativamente simples, como, por exemplo, as “médias móveis”, muitas vezes com ótimos resultados), não conseguem considerar toda a multiplicidade de fatores que influenciam o comportamento das vendas. Esses fatores são considerados numa etapa posterior, para a qual são levantadas informações de clientes (desde sim- ples intenções de,compra até programas de produção), informações sobre a con- 
