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SUMÁRIO Estratégias baseadas na concorrência, 141 Estratégias baseadas no comportamento do cliente, 142 Integração de diferentes estratégias de preço, 143 Estruturas dos preços em serviços, 144 Preços diferenciados para um mesmo serviço, 144 Preços para múltiplos setviços, 145 Táticas de preço de curto prazo, 145 Questões para discussão, 147 GESTAO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA EM SERVIÇOS, 149 Introdução, 149 A importância da qualidade na retaguarda dos serviços, 149 Análise e desenho de processos em serviços, 151 Controle estatístico do processo aplicado a serviços, 154 Pressupostos para uso do controle estatístico de processo, 154 Controle estatístico de processos em serviços, 163 Técnicas para análise das causas dos problemas de qualidade, 165 Os custos da não-qualidade: ainda negligenciados em serviços, 167 Custos com prevenção, 169 Custos com inspeção, 169 Custos com falhas internas (em geral, back office), 169 Custos com falhas externas, 169 Mecanismos à prova de falhas (poka-yoke) em serviços, 170 Processos de melhoria da qualidade em serviço, 174 Melhoria contínua, 174 Reengenharia, 174 Benchmarking em serviços, 175 Benchmarking interno, 176 Benchmarking competitivo, 177 Benchmarking funcional, 178 Mecanismos de certificação da qualidade em serviços, 181 Questões para discussão, 185 GESTÃO DOS CUSTOS E DA EFICIÊNCIA EM SERVIÇOS, 186 Introdução, 186 Mass customization em serviços, 187 Customizar serviços padronizados, 189 Criar serviços “customizáveis”, 190 Customizar o serviço no local e no instante da prestação, 191 Fluxo de processo em serviços para análise e melhoria de custos, 191 Redução da variabilidade nos processos em serviços, 192 A abordagem de Taguchi, 193 E) 12 GESTÃO DE SERVIÇOS Disponibilidade no canal de distribuição (pipeline inventory), 316 sistemas de gestão Ro see de atuação, 316 ásico de gestão de estoques, ndo seque de itens de demanda independente, 318 Modelo de ponto de reposição e “lote econômifs”, 319 Considerações para definição de estoques de segurança, 323 pressupostos e limitações do sistema de ponto de reposição e lote econômico, 331 os visão periódica, o de a imettos para sistemas de revisão periódica, 332 Pressupostos € limitações do modelo de revisão periódica, 334 rva ABC, 335 rinistaçãa das filas, 337 sistema de reservas, 338 “Psicologia da fila”, 338 Gestão de filas e de fluxos de clientes, 339 Entendendo os princípios do funcionamento das filas, 339 gila sob a óptica do cliente, 340 Relação de poder na espera, 341 Disciplina na fila, 341 l Aspecto de interação social da fila, 342 Gestão do sistema de filas, 342 , Teoria das filas e simulação para projeto de sistemas com fila, 344 Regras de seguenciação, 344 . , Medidas de desempenho do sistema de filas, 345 Uso de simulação para análise de filas, 347 Questões para discussão, 352 GESTÃO DAS REDES DE SUPRIMENTOS EM SERVIÇOS, 353 Introdução e conceitos, 353 “Tecnologias de produto e processo evoluem e requerem novas abordagens, 353 Tecnologias de gestão evoluem e permitem novas abordagens, 357 Projeto de redes de suprimentos: a decisão estratégica de fazer ou comprar (terceirizar), 359 Competências, 360 Competências centrais, 361 . Um contínuo de centralidade das competências, 364 Tornando-se uma empresa nodal, 366 Redes estratégicas de suprimento, 368 Terceirização e criação de valor, 370 Projeto de redes de suprimentos: o portfólio de relacionamentos com fornecedores, 372 SUMÁRIO 13 Tipos de relacionamento, 372 Um contínuo de “custos de troca” de fornecedor, 376 Tipos de relacionamento com fornecedores, 377 Gestão de redes de suprimentos, 381- Um paradoxo dificultando as iniciativas de gestão de redes de suprimento, 382 Fluxos de materiais e efeito chicote, 384 Fluxos de informações e a solução do efeito chicote, 387 Implicações em logística nos diferentes pontos da cadeia, 394 Um novo modelo de gestão da cadeia baseado em VMI/RA, 395 Modelos contemporâneos de distribuição de e-business (ao consumidor), 399 O que muda com a Internet na distribuição de produtos B2C (ao consumidor), 399 Separação entre o fluxo físico e de informação dos produtos, 400 Internet muda o conflito (trade-off) entre riqueza e abrangência de informações, 401 Conseqgiiências das alterações do trade-off riqueza/abrangência de informações, 402 Oportunidades do novo canal eletrônico, 403 Criação de valor pela Internet, 405 Questões para discussão, 409 10 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES, 410 Introdução, 410 Operações requerem tratamento estratégico, 411 A diferença entre estratégia de operações e gestão de operações, 416 Gestão de operações, 416 Estratégia de operações, 416 A questão da “subordinação” em estratégia: de cima para baixo (top-down) ou de baixo para cima (bottom-up)?, 418 Estratégia top-down (de cima para baixo), 419 Estratégia bottom-up (de baixo para cima), 420 Top-down e bottom-up complementando-se, 421 Visão baseada em recursos (a porção bottom-up da estratégia), 422 Conteúdo e processo de estratégias de operações, 424 Conteúdo de uma estratégia de operações, 424 Aspectos de desempenho em operações de serviço e sua inter-relação, 425 Conflito (trade-off) entre aspectos de desempenho em operações, 426 Análise de foco operacional na prática: um exemplo de ferramental para análise, 428 Operações focalizadas: um conceito estratégico controverso, 430 a1d ourvo sesaiduio se anbyissejo 'afoH "sajurirodui sieioua4oB sodonmbo e 1eaDdr apod wpquiey ouioo “epessedenn 2 9s OpU ,(SIDAjBURIUI) SOSIAIOS, ap sessiduro 2 «(SIDAIULI) SOINpoId, ap sesaidura anus roruQIoa!p ogdpoyissejo euojduns v onb ap auarosuas orar um “sejur *p ais 'sopriem urefos ogu sodtaios ap opóel -soId ap sagieiado sep “staniSura steur 'sretaieur sojoodse so anb eorguBis opu “a -U9UIojuoptas “SIAjSUrIUI SIBIU SOM poId UIDO SOpeIDOSSP UIaJ9S ajuauijeunou sos -1AJPS SO AP 9 SOStAIAS dp Sagiviado uia 138 OIAI[ 31S9p asejUp v op 123 O “eAne aja tuvoruouosa opdepndod vp soBaidua ap 2 (gId O? 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A inúmeros colegas professores, com quem temos aprendido tanto ao par- ticipar de grupos de pesquisa, bancas de mestrado e doutoramento, cursos com- partilhados e outras atividades acadêmicas: Profs. Kleber Fossatti Figueiredo e Paulo Fleury, da Coppead da UFRJ, Marcos Vasconcellos, João Mário Csillag, José Tolovi Jr., Manoet'Reis, Luis Carlos di Serio, Orlando Cattini, Leão de Carvalho e Marilson Gonçalves, da FGV — EAESP Ao Prof. e grande amigo Nigel Slack, da Warwick Business School, que, embora não tendo uma mão direta neste livro, sempre é uma presença e referên- cia básica, tanto quanto à forma com que enxergamos a gestão de operações, como quanto à forma com que vemos a própria atividade acadêmica. Ao Prof. Robert Hayes, da Harvard Business School, por valiosas discus- sões, pelos insights que toda a sua brilhante obra sempre nos proporcionou e pe- las idéias que inspiraram o Capítulo 11. Ao Fernando José Retumba Carneiro Monteiro, por sua contribuição ao tratamento das questões de e-commerce e e-business. Ao Hélcio Lima e ao Fernando Cabral, da Genexis, com quem temos apren- dido tanto a respeito de prestação de serviços e da gestão de redes de suprimento na nova economia. O Capítulo 9 tem contribuições importantes deles. Além dis- so, também agradecemos a autorização para uso do caso Genexis.com, também no Capítulo 9. Ao Vice-presidente de Operações da Walt Disney World, Lee Cockerell, que foi gentil ao compartilhar com um dos autores sua experiência como líder de uma das organizações que melhor gerenciam operações de serviço no mundo, durante o Congresso da Poms (Production Operations Management Society, ) de 2001, na Flórida. Ao Dênio Nogueira Jr. da General Motors, com quem um dos autores teve o privilégio de trabalhar por quase dois anos na implantação do projeto AutoGiro (que é mencionado em um dos boxes do Capítulo 9), e com quem pudemos trocar muitas idéias a respeito do fascinante tópico de gestão de redes de suprimento. À Andréa Barbuy Gonçales e ao Josan Aparecido de Góes, que foram sem- pre excepcionais no suporte administrativo de nossas atividades acadêmicas e de consultoria, deixando-nos com a tranquilidade necessária para a tarefa deman- dante e consumidora de tempo que é escrever um livro. Aos inúmeros profissionais, gestores de operações de serviços, com quem, em nossa atividade de consultoria, trocamos idéias e testamos técnicas. AGRADECIMENTOS 2] Por fim, mas não por isso menos importante, nosso permanente muito obrigado a nossas famílias que, como sempre, nos emprestaram seu apoio incon- dicional durante todo o período que despendemos trabalhando neste livro. A todos nosso obrigado. AERADOS SERVIÇOS 25 24 GESTÃO DE SERVIÇOS 5 e papel de apoio à criação de diferencial competitivo — as atividades de ser- | País 1980 1987 seas 1998 : fis Dhestidos ao lente (So prjéio, réis, distribuição e assis- EUA 67,1 710 74,83 80,4 E) tência técnica pré e pós-venda), pelas empresas de manufatura, têm Ê mo 70,8 me 748 739 atuado para diferenciar o pacote de valor que a empresa oferece ao mer- Canadá ' ' Ega 724 cado, gerando um diferencial competitivo em relação aos concorren- Japão 54,5 E e ; tes. Pense no recente esforço que a maioria das montadoras de veícu- França 56,9 63,6 66,4 70,8 | los tem colocado a fim de melhorar o desempenho dos serviços pós- Israel 63,3 66,0 68,0 707 | venda a seus clientes; pense nos serviços que os laboratórios farma- Itália 48,7 577 60,2 51,1 | cêuticos oferecem aos doentes crônicos, acompanhando a administra- China 13,1 178 21,2 26,4 ção de seus medicamentos e até lembrando o cliente dos horários nos quais o medicamento deve ser tomado. São serviços “em torno” do produto comercializado, que trabalham com o fim de acrescentar ele- mentos ao pacote de valor ofertado ao cliente, diferenciando-se assim da concorrência; Fonte: UNITED NATIONS. 1999 Statistical Yearbook. New York, 1999. Figura 1.1 Percentual dos empregos em serviços em alguns países industrializa- dos. das empresas de manufatura são, na verdade, operações de serviços (como recursos humanos, manutenção, processamento de dados, en- tre outros), frequentemente fundamentais para o desempenho compe- Os principais fatores responsáveis por esse dinamismo são de ordens polí- tico-social e tecnológica: e urbanização, que torna necessários alguns serviços, como segurança e transporte urbano, por exemplo; » mudanças demográficas que aumentam a quantidade de crianças e/ ou idosos, que consomem mais intensamente maior variedade de ser- viços, como os de educação, entretenimento e saúde; e mudanças socioeconômicas, como o aumento da participação da mu- lher nó trabalho remunerado e pressões sobre o tempo pessoal, que criam a necessidade de serviços domésticos, transporte escolar dos fi- lhos, creches e outros, prestados por terceiros; e aumento da sofisticação dos consumidores, que leva a necessidades mais amplas de serviços, como acompanhamento psicológico, personal trainers e consultores de estilo, por exemplo; e mudanças tecnológicas (como o avanço dos computadores e das tele. comunicações) que têm aumentado a qualidade dos serviços, ou ain- da criado serviços completamente novos, como por exemplo os ban- cos eletrônicos e as informações e serviços por Internet, como reser- vas e emissão de passagens aéreas, download (gravação, pela Internet) de músicas, jogos, livros, cursos de educação a distância, entre outros. Paralelamente, as atividades de serviço exercem um papel importante no desempenho de outros setores da economia, principalmente o industrial. Esse papel pode ser sumarizado em três categorias: i titivo da empresa. Pense, por exemplo, na necessidade de uma empresa que fabrique commodities (produtos sem diferenciação de marca), como a CSN em sua usina de aço. Pense na necessidade de uma operação como essa de manter seus equipamentos disponíveis sempre, para per- mitir que as necessárias economias de escala por meio da boa utiliza- ção de seus ativos ocorram. Agora, pense no setor de manutenção da CSN, um prestador de serviços internos que tem influência direta em seus níveis de disponibilidade de equipamento e, por conseguinte, em sua competitividade. Pense no setor dos bancos que presta o serviço interno de análise de crédito. Pense nas consegiiências sobre o nível de inadimplência e, portanto, nos resultados da organização que um serviço como esse tem, quando mal prestado. Ambos os exemplos ilus- tram a fundamental importância de serviços internos, prestados por um setor ou departamento a outro, mas com impacto direto no próprio re- sultado da operação toda; papel de geradores de lucro - muitas atividades de serviços de empre- sas de manufatura podem desenvolver-se a um ponto tal que ultrapas- sem a mera função de apoio, passando a constituir “centros de lucro” dentro das empresas. Pense, por exemplo, na empresa Agrega (www.agrega.com.br), uma joint venture entre duas grandes empresas brasileiras: a Souza Cruz e a Ambev. Nascida do departamento de su- primentos da Souza Cruz e transformada recentemente em prestadora de serviços de gestão de suprimentos para outras empresas, é, mais que um centro de lucro, uma empresa independente que capitaliza uma SUJURINRISSI 9 SIDIOU 3P Sulapro sapuvis se oúio) aquauiajuadol Ita OU Jem tsrd sjeuopoeunn sesazduro sapucaS op ossaiZur o opeyunui) -Sa) MD WSJUDOSAL WIZI ab OgdejuauI!(e a apepijendsoy odn op sodraas so UI9) anb erpugmoduI! é aA1asgO "p'T PINBIG E EÍ2A “0007 OUE OU “Ustig ou Ppepune ap OUIBI JOÁ OMIAIOS DP SesvIÁWO ap ONU O ENSN| and “JOgI Op opep omno sea “ISO JUESSDIDIU] "OSIAIOS PP Sapeptant ? 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MODELO DE EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS: OPERAÇÕES PARA LUCRATIVIDADE Cremos firmemente que serviços prestados com excelência levam à lucra- tividade operacional. Essa é a principal razão deste livro. Não advogamos aqui qualidade ou excelência porque isso tem estado na moda nas últimas décadas, mas simplesmente porque serviços prestados com qualidade levam a empresa a ganhar mais dinheiro, aumentar sua lucratividade no curto e longo prazo e, por conse- guinte, aumentar o valor futuro da empresa. Não estamos também ingenuamen- te acreditando que essa seja a única forma de uma empresa de serviços ganhar dinheiro. No Brasil, temos acompanhado algumas empresas, por exemplo, do se- tor financeiro que, mesmo longe de serem exemplos de excelência na prestação AERADOS SERVIÇOS 33 de seus serviços, são altamente lucrativas. Todos sabemos que as distorções e imperfeições do mercado brasileiro têm permitido que movimentos macroeco- nômicos (como as flutuações de taxas de câmbio, por exemplo) favoreçam gran- des ganhos financeiros, independentemente de desempenho operacional. Também outras imperfeições podem fazer com que determinadas empresas quase mono- polistas tenham invejáveis níveis de lucratividade mesmo prestando serviços me- díocres. Entretanto, não estamos preocupados, neste livro, em ajudar empresas quase monopolistas a ganhar mais dinheiro (mesmo porque elas dificilmente pre- cisariam de ajuda nesse sentido). Também não estamos preocupados em aju- dar instituições financeiras a ganhar grandes quantidades de dinheiro com movi- mentos financeiros “bem informados” ou baseados em distorções de mercado (mesmo porque isso estaria fora do que consideramos serem nossas “competên- cias principais” como professores e autores). Estamos, sim, preocupados com uma grande massa de empresas, a grande maioria, na verdade, que têm de lutar para ser bem-sucedidas operacional e financeiramente, num mercado altamente com- petitivo, com concorrentes crescentemente competentes e clientes cada vez mais exigentes, por meio da prestação de serviços. Estamos focalizando nossa aten- ção nas dezenas de milhares de empresas que não têm a felicidade ou o privilégio de ganhar dinheiro mesmo não sendo competentes na prestação de seus serviços. Escrevemos este livro tendo em mente milhares de empresas de ramos como hos- pitalidade, alimentação, saúde, entretenimento, comunicação, transporte, infor- mática, comércio, educação, consultoria e uma infinidade de outros setores imersos em ambiente competitivo Partiremos da seguinte e simples constatação: para aumentar o sucesso financeiro da empresa, para aumentar sua lucratividade operacional, para que ela ganhe mais dinheiro, é possível fazer duas coisas: aumentar as receitas e reduzir os custos. Mais uma entre tantas coisas aparentemente “óbvias” de que tratare- mos neste livro. Mas não ache que ficaremos no trivial. Sempre que possível, en- tretanto, tentaremos manter-nos num nível o mais simples possível, dentro da ló- gica, também simples, de que nada que é muito complicado pode funcionar! Para aumentar as receitas da empresa, podem-se fazer duas coisas: ou se comandam preços mais altos pelos mesmos produtos ou serviços prestados, ou se conseguem vender mais serviços (ou, ainda, o que parece ser a mais virtuosa das /” opções, uma combinação de ambas). A partir daí, propomos as primeiras relações de que trataremos neste livro. Uma representação simplificada dessa noção en- contra-se na Figura 1.6. 36 — cestÃO DE SERVIÇOS Preço... «Market share Retenção. . “ = Fidelização E A Satisfação encantamento... x Qualidade na em front office;:' em back office Figura 1.8 As relações entre as atividades de retaguarda, sua qualidade e os re- sultados da organização. Retenção A »Satisfação/encantamento ES Qualidade na em front office linha de frente Valor ofertado em back office Qualidade na 1 retaguarda A Figura 1.9 A vertente dos custos influenciando a lucratividade operacional da organização. AERADOSSERVIÇOS 37 Conforme comentado, as atividades, tanto de retaguarda como de linha de frente, são realizadas por recursos. Um bom projeto e uma gestão adequada des- ses recursos são cruciais para que se obtenham os níveis adequados de qualidade das atividades de linha de frente e retaguarda. Isso porque a qualidade do produ- to ou do serviço é gerada, muitas vezes, simultaneamente ao processo de consu- mo pelo cliente. Uma grande quantidade de operações de serviço é intensiva no uso de recursos humanos e, para muitas dessas operações, o recurso humano é o principal ponto de contato com o cliente. Como é do resultado dessas atividades que se cria, talvez, a parte mais relevante da percepção de valor pelo cliente, nós advogamos aqui que, como não achamos possível que funcionários insatisfeitos gerem clientes “mais que satisfeitos”, a satisfação do funcionário tem um papel especialmente importante na geração de percepção de valor pelo cliente (pelo me- nos para operações de serviço com grande intensidade de contato com o cliente). Essa satisfação do funcionário, ou do “colaborador”, por sua vez, é influen- ciada pela forma como se gerenciam os recursos humanos (RH) (políticas de re- compensa e motivação, por exemplo), as cadeias de suprimentos (supply chains, incluindo gestão de filas e fluxos de materiais, informações e clientes) e instala- ções (localização, arranjo físico dos recursos e capacidade produtiva). Isso por- que falhas na gestão dos recursos materiais (instalações e supply chains) refletem- se nas condições de trabalho dos recursos humanos e, mais importante, em sua capacidade de gerar clientes “mais que satisfeitos”. Interessantemente, pesquisas dão conta de que o fator singular mais relevante para a motivação do funcionário em empresas de serviços é a “habilidade de satisfazer os clientes”. Daí conside- Tarmos que uma gestão adequada dos recursos materiais, além de um papel mais evidente de contribuir para criar diretamente melhor percepção de valor no cliente, também é importante para garantir a motivação dos colaboradores. Permeando a gestão de todos os recursos produtivos (humanos e mate- Tiais) está a tecnologia da informação. Pensamos inicialmente em tratar a tecno- logia da informação como uma classe de recursos em separado, mas logo muda- mos de idéia. Não por ser este tipo de recurso menos importante que os outros. Muito ao contrário. Tão grande é a importância que atribuímos à tecnologia da informação em operações de serviços, que decidimos fazer com que ela permeasse, não só os tratamentos de recursos produtivos, mas também o tratamento da qua- lidade, dos custos e da geração de resultados. Sumariando, para criar qualidade do serviço e produtividade dos recursos nos níveis necessários, é imprescindível tratar do que chamamos de “competên- cias da empresa”, seus recursos, suas ferramentas, as armas com as quais os gestores da operação vão operar para ajudar a organização a atingir seus objeti- vos. À Figura 1.10 ilustra a inter-relação entre as competências da operação e a geração de valor percebido pelo cliente, assim como a obtenção de níveis adequa- dos de produtividade -So1 Ss! 1901d anb x sagasanb se ogs sessg ;soSia tas ap sagrado ap ogisas e exvd seduaIagIp sessap sogdpaijdurr se stenf) cepiengeos a aquasy ap equr] ap sap “BPIANU ADO SPÍUDISJIP SE OBS SIENO LIS ana SoJua1oyrp Zey so amb o o sodtaras ap sody so ogs stenQ) ;sosInaa1 sop apepinnpold e eivd » opepipend e esed sos -IAI9S SOP apepyIquooasa-ogu vp sagirordur steal se ops stent) EIS Ia sodtuas à SODISIF SUIA : SPEPIIQLIOISA, LOU9UI UIOD 3 JOTEUI UIOD SOJA UIaTa SO anUO seduar -DHp se stend CIJUDI] OE OPRIIIJO JOTA ap aNoord op sojuauoduros SOjuauIa|o SO OBS sIENQ) 01] Op OBUO] Or sopezynn og1os anb sogtadtoo aigos sasurAa|a1 sojpad -SE SOPUNDSIP OS “aqua 1ad O ajuaipo assa ou1oo à “ajuai|o oe opvatafo 1ojpa op eu “10; CU as ua OdtnIas O *OJAI OP [EIDUDSSI OJUAUIIJ9 OP PIEM Z ojmideo [6] “jeuope rodo aPepiAgeionT 15940 pIed sOSIAIos ap esoIduio pp 0S1ogsa ou “ojndeo ou (s)opriem (s)etuo) (S)o (I)ExIvouo as apuo eqres aiduios 10319] 0 anb BUIIOJ ap “ajap so3 -UolUajo SOPRUIULIIP E aIuauiraot|dxa vIDUQIaaI sourozey 'ojujdeo pro ap or “FU! 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Por que a gestão de outros recursos produtivos (instalações físicas, materiais e informação, por exemplo) tem influência nogmíveis de satisfação do funcio- nário de serviços? Por que é importante que uma empresa de serviços preocupe-se explicitamente com a gestão estratégica de suas operações? 2 Características e Elementos dos Serviços INTRODUÇÃO Neste capítulo, procuramos caracterizar melhor os serviços e colocá-los numa perspectiva gerencial mais ampla que a forma com que esse tópico é trata- do na literatura em geral. Há mesmo diferenciação entre as operações de serviços e as operações de manufatura? Quais são essas diferenças? Quais as implicações dessas diferenças para a gestão de operações? Qual o papel e como definir o con- ceito de serviço? Quais os diferentes tipos de serviço? Procuramos encaminhar essas questões de forma a entender mais profundamente o valor ofertado pelas organi- zações a seus clientes. SERVIÇOS E PRODUTOS FÍSICOS Alógica e a óptica segundo as quais se enxergam as operações que produ- zem o que tradicionalmente se chama “serviços” e o que tradicionalmente se cha- ma “produtos” (físicos) passaram, ao longo da história, por fases. Atribui-se a Frederick Taylor, no início do século XX, o pioneirismo no desenvolvimento de técnicas que visavam sistematizar o estudo e a análise do tra- balho (o que viria a ser a gênese da área de gestão de operações como se a consi- dera hoje). Nesse período da história, as fábricas estavam-se estabelecendo como as unidades produtivas básicas (anteriormente, as operações produtivas eram, em geral, realizadas em unidades que poderiam ser definidas como quase artesanais, 
