Gestão da Qualidade, Notas de estudo de Gestão da Qualidade

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GESTÃO DA QUALIDADE

Conceitos e Ferramentas Básicas

INDICE

I. SOBRE ESTA APOSTILA

I. 1. OBJETIVO

Apresentar o histórico, os principais conceitos, metodologias e ferramentas relacionadas à Gestão da Qualidade, dentro de um foco sistêmico e empresarial, apoiando a participação no Curso e possibilitar que sejam, posterormente, buscadas novas informações sobre o te- ma. Dentro de seu objetivo e das limitações trazidas pela grande amplitude do assunto, o pre- sente material é, antes de tudo, um guia referencial e de apoio para o entendimento dos conceitos básicos do assunto, cabendo a cada participante, dentro de seus objetivos pesso- ais e profissionais, aprimorar o conhecimento relacionado, através de literatura especializa- da, participação em outros eventos de capacitação, assim como através da aplicação práti- ca e consciente dos conceitos apresentados.

I. 2. CRITÉRIOS DE ELABORAÇÃO

Foi elaborado a partir da consulta seletiva a várias publicações e matérias disponíveis no mercado editorial, a partir de livros e revistas especializadas em Gestão da Qualidade. Com base nessa pesquisa, procurou-se elaborar um material de consulta que dê, além de um embasamento inicial sobre o assunto, base conceitual à sua aplicação prática no ambi- ente de trabalho. Como apoio ao profissional que queira buscar um conhecimento mais profundo e/ou abran- gente, é apresentado, no final, uma sugestão bibliográfica que poderá ser amplamente au- mentada, através de pesquisas em Sites de Livrarias e Editoras especializadas. Também como apoio à pesquisa, a Internet apresenta-se como uma base de consulta bastante a- brangente e de materiais de boa qualidade (sem redundância ao assunto), já que a Gestão da Qualidade é uma das matérias mais discutidas e aplicadas, atualmente.

I. 3. MATERIAIS COMPLEMENTARES

Também é proposta deste curso que, conforme sejam apurados os interesses do Grupo participante, possam ser encaminhados materiais complementares, através de e-mail.

II. SOBRE O CURSO “GESTÃO DA QUALIDADE”

II. 1. OBJETIVO

Fornecer aos participantes um contato abrangente e básico sobre os aspectos relacionados ao assunto Gestão da Qualidade, com uma visão primordialmente administrativa (“o que é possível fazer”). Este objetivo pede que sejam discutidas as seguintes premissas: A) Abran- gente e Básico: Objetiva fornecer o máximo de informações sobre os conceitos e técnicas

(ser abrangente), sem, no entanto, aprofundar cada um deles (por não ser o objetivo do cur- so e nem haver tempo para tanto); B) Visão Administrativa: Objetiva fornecer algumas das ferramentas disponíveis para a aplicação de um Plano de Gestão da Qualidade, sem, no en- tanto, entrar nos aspectos técnicos do Controle de Qualidade, para produtos específicos (a- té porque, conforme prega a própria metodologia, estas ações devem ser trabalhadas num contexto mais amplo e metodologicamente, através da composição de Equipes multidiscipli- nares). Pretende-se, como principal resultado, que os participantes criem ou solidifiquem, caso já a tenham, uma visão de Gestão pela Qualidade, entendendo este processo como um ato ad- ministrativo que cabe a toda a organização e em todas as suas atividades, sejam Diretivas, Gerenciais, Administrativas ou Produtivas. Formular e divulgar uma Filosofia de Qualidade, onde o “pensar” Qualidade, dê condições para o “praticar” a Qualidade.

OBJETIVO DO TREINAMENTO:

Pensar a Gestão da Qualidade como sen- do uma Função Orga- nizacional que envol- ve toda a Empresa, os Clientes, os Fornece- dores, os Órgãos Go- vernamentais etc.

Fonte: FNQ Fundação Nacional da Qualidade – Critérios de Excelência.

II. 2. METODOLOGIA

O curso proposto é apoiado em três fundamentos básicos e complementares: A) Apresen- tações expositivas, sobre os principais conceitos e tecnologias disponíveis, para a Gestão da Qualidade; B) Exercícios práticos, através dos quais serão discutidos/ experimentos os principais conceitos apresentados; C) Interação entre os participantes, com a troca de expe- riências e conhecimentos práticos/ teóricos; D) Apresentações de trabalhos elaborados pe- los grupos formados em classe, mais uma vez, com o intuito de fomentar as discussões. Estes fundamentos buscam atribuir um sentido prático, dinâmico e interativo, maximizando o uso do tempo disponível.

III. GESTÃO DA QUALIDADE EVOLUÇÃO E CONCEITOS

III. 1. A EVOLUÇÃO DO PROCESSO DA QUALIDADE

O assunto Gestão da Qualidade é dinâmico e sua evolução é fruto da interação de inú- meros fatores e áreas do conhecimento que compõem a estrutura organizacional e sua administração como ciência (unindo aspectos técnicos e comportamentais). Fatores estruturais e tendências administrativas indicam a existência de Ciclos de Vida e perfis quantitativos com influência direta e decisiva nos paradigmas vigentes, já que criam desafios e mudanças nas várias disciplinas da Gestão Organizacional. Desta forma, afe- tam a estruturação, a abrangência, as competências, os instrumentais técnicos e metodo- logias. Aumentam os limites atuais, a cada dia, e interligam diversas áreas do saber e de especializações na definição de novos conceitos de Qualidade, diversificado e holístico. O conceito de Qualidade é espontâneo e intrínseco a qualquer situação de uso de algo tangível, a relacionamentos envolvidos no fornecimento de serviços ou na própria per- cepção associada a produtos de natureza intelectual, artística, emocional e vivencial. Es- tamos, a todo o momento, avaliando e sendo avaliados na ação de gerarmos ou rece- bermos os elementos que compõem a interação e os atos de consumo, presentes a cada instante de nossas vidas. Como conceito intrínseco, conhece-se a Qualidade há milênios. No entanto, só recente- mente ela passou a ser tratada como uma função técnico-gerencial. No início, tal função era relativa e centrada na inspeção pós-produção. Atualmente, as atividades relacionadas à Gestão da Qualidade se ampliaram e atuam em todas as ações administrativas e de produção, através de um grande número de ferramentas, técnicas e teorias. O próprio Planejamento Estratégico usa conceitos da Gestão da Qualidade, já que as integrações sistêmicas da empresa, tanto as internas entre áreas quanto as externas (mercado, go- verno, concorrência etc.) exigem a aplicação generalizada da Gestão da Qualidade. Esta nova dimensão leva a uma percepção dinâmica e ampliada da Qualidade, indicando a in- tegração com várias outras áreas do conhecimento humano, em função do tipo de produ- to ou serviços gerados, assim como das expectativas, exigências e maturidade dos clien- tes e consumidores, em sintonia com os interesses mercadológicos estabelecidos. Há várias classificações para os diversos períodos ou eras da Qualidade. Garvin (2002) a estruturou em um formato bem aceito pelos especialistas da área. Cada uma das classifi- cações tem suas peculiaridades e, em geral, são adotadas como referencial para a des- crição da história e evolução do pensamento da qualidade, a saber:

 INSPEÇÃO;

 CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE;

 GARANTIA DA QUALIDADE;

 GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE.

III. 1.1. INSPEÇÃO

Nos primórdios da era industrial (meio do Século XVIII) e até meados do século XIX, quase tudo era fabricado por artesãos, que ainda usavam procedimentos tradicionais e históricos. As quantidades produzidas eram limitadas e o trabalhador atuava em praticamente todas as fases do processo. A inspeção era efetuada segundo critérios próprios, definidos pelos próprios artesãos e sua pequena equipe. Não existia, nesta fase, a produção em grande escala. A inspeção formal somente passou a ser necessária com o surgimento da produção em massa e a necessidade de peças intercambiáveis (Garvin:2002). No início do Século XX, Frederick Taylor, conhecido como o criador da “Administra- ção Científica”, atribuiu uma maior legitimidade à atividade de inspeção, separando-a do processo de fabricação e atribuindo-a a profissionais especializados (Gar- vin:2000). A inspeção tornou-se, rapidamente, um processo especifico já associado ao Controle da Qualidade. Em 1922, com a publicação do livro The Control of Quality in manufac- turing (Radford, 1922), a Qualidade passou a ser considerada como atividade geren- cial e as responsabilidades envolviam até mesmo o projetista. No entanto, o foco con- tinuava sendo a inspeção. O controle da Qualidade limitava-se à inspeção e às atividades restritas, como a con- tagem, a classificação pela qualidade e os reparos. A solução dos problemas era considerada como sendo externo e não de responsabilidade da área de inspeção. A mudança neste foco e um novo paradigma surgiram com as pesquisas realizadas nos laboratórios Bell Telephone. O resultado foi o que hoje é denominado CEP - Con- trole Estatístico de Processo para a melhoria da Qualidade. Desse grupo fizeram par- te grandes nomes da Qualidade, que criaram a disciplina conhecida como Controle Estatístico da Qualidade: Walter Shewhart, Harold Dodge, Harry Romig, W. Edwards Deming e Joseph Juran.

III. 1.2. CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE

Um marco dessa nova era foi a publicação, em 1931, da obra Economic Control of Quality of Manufactured Product (Shewhart, 1931), que lhe deu um aspecto científico e focou a prática da busca constante da Qualidade. Encontram-se, nesta obra, os fun- damentos, os procedimentos e as técnicas para tornar a qualidade mais efetiva na

A quantidade de profissionais da qualidade treinados nesta técnica fomentou a formação de sociedades de engenheiros da qualidade. Em 1946, foi fundada, nos EUA, a American Society for Quality Control (ASQC, atualmente ASQ) e, no Ja- pão a Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), com o objetivo de de- senvolver e disseminar práticas e métodos na área da Qualidade. Uma das pri- meiras iniciativas da JUSE foi a de formar o Grupo de Pesquisa de Controle da Qualidade, cujos principais membros foram Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa e Tetsuichi Asaka, que lideraram o controle da qualidade japonês, organizando os primeiros Círculos de Controle da Qualidade (CCQ’s).

Garantia da Qualidade

No ano de 1950, W. Edwards Deming, estatístico especialista em Qualidade, foi ao Japão, a convite da JUSE, proferir palestras para lideres industriais, conside- rando o foco em reconstruir aquele país, conquistar novos mercados e melhorar a reputação dos produtos japoneses. A contribuição de Deming, para os esforços de agregar Qualidade ao sistema fabril japonês foi tão significativa que em 1951 foi criado o prêmio Deming, em sua homenagem. Em 1954, Joseph M. Juran visitou o Japão, introduzindo uma nova fase no Con- trole da Qualidade. Juran liderou a transposição de uma fase, na qual as ativida- des relativas à Qualidade eram baseadas nos aspectos tecnológicos das Fábricas para uma nova, em que a preocupação com a Qualidade passou a ser global e holística, abrangendo todos os aspectos do gerenciamento e toda a organização. Na segunda metade da década de 1950, o Total Quality Control (TQC) firmou-se como metodologia de Qualidade, tornando-se mais abrangente, atuando também nos aspectos do projeto. Basicamente o TQC consistia em:

 Abordar a Qualidade desde a fase do Projeto de desenvolvimento do produto,

incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho.

 Envolver todos os funcionários, de todos os níveis hierárquicos, assim como

fornecedores e clientes, nos processos de melhoria da Qualidade, assim como os fornecedores e clientes, buscando o comprometimento e confiança recípro- ca.

 Manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade existentes.

O TQC requer que todos os funcionários (aí incluído até mesmo o presidente), os fornecedores, os clientes e a própria comunidade participem das atividades de melhoria da qualidade. Para os japoneses há também o Total Quality Management (TQM), uma aborda-

gem gerencial baseada na participação de todos, dirigida para a satisfação do consumidor e dos membros da organização e da sociedade.

A partir de 1970, a qualidade dos produtos japoneses, principalmente os automó- veis, televisores e aparelhos de som, começou a superar a dos produtos norte- americanos (além de diversos outros países, concorrendo diretamente contra an- tigos “feudos” de determinados produtos). Os consumidores tornaram-se mais e- xigentes na hora da compra e mais preocupados com o preço e a qualidade.

As tecnologias voltadas à Qualidade expandiram-se muito além da pura estatísti- ca. Quatro elementos distintos passaram a fazer parte desta nova era: Quantifica- ção dos custos da Qualidade; Controle Total da Qualidade; Engenharia da Confi- abilidade; e Zero defeito.

A) Custos da Qualidade

Por volta do início da década de 1950 houve muito debate sobre o real signifi- cado da Qualidade e qual era o seu nível suficiente. O que tornava este deba- ta ainda mais impreciso era o fato de não haver quantificações estruturadas, ou até mesmo estimativas, em muitos casos, dos custos reais envolvidos nos processos que constituíam a qualidade de um produto ou serviço. Em 1951, Joseph Juran abordou esse tema no livro que se tornou um dos grandes refe- renciais de Qualidade: “Quality Control Handbook”. Os elementos que compunham os investimentos necessários para se ter qua- lidade, classificados por categorias e processos envolvidos, desde o projeto até as fases finais do ciclo de vida de um produto, incluindo assistência técni- ca e descarte, evoluíram em diversas abordagens. Por extensão, outros fato- res relacionados ao processo produtivo, como retrabalho, refugo, devoluções, manutenção, vendas imagem, passaram a ser consideradas dentro do tema Qualidade.

Custo da Qualidade:

CUSTO DA QUA- LIDADE DO PRO- DUTO

PROJETO MATÉRIAS PRIMAS MÃO DE OBRA EQUIPAMENTOS

RETRABALHO REFUGO PERDAS DE MATÉRIA PRIMAS ASSISTÊNCIA TÉCNICA DEVOLUÇÕES IMAGEM

B) Controle Total da Qualidade

Foi Armand Feigenbaum quem mais defendeu que os Departamentos de Pro-

C) Engenharia da Confiabilidade

Apesar dos grandes avanços trazidos ao Controle da Qualidade, pelo uso de recursos estatísticos, continuava havendo um problema: Como lidar com a Qualidade e as expectativas de funcionamento dos componentes e equipa- mentos no ciclo de operação. Em outras palavras, o controle estatístico de processo funcionava muito bem dentro dos limites da fábrica, mas pouco se sabia quanto às fases pós-fabricação e ao uso, exceto pelos problemas rela- cionados às reclamações recebidas, numa ação puramente reativa. Em 1950, o Departamento de Defesa Norte-Americano criou um grupo de Confia- bilidade de Equipamentos Eletrônicos e, em 1957, foi publicado um grande relató- rio sobre o assunto, levando a inúmeras especificações militares que estabeleci- am os requisitos de um programa de confiabilidade. Esses esforços foram estimu- lados pela queda da confiabilidade dos componentes e sistemas militares. Em 1950, apenas a terça parte dos dispositivos eletrônicos da Marinha funcionava adequadamente. Um estudo feito na época pela Rand Corporation estimou que cada tubo de vácuo que os militares tinham funcionando era acompanhado de ou- tros nove no depósito ou já encomendados. Havia problemas da mesma gravida- de com mísseis e outros equipamentos aeroespaciais. A partir dessas verificações e na busca de correções, ocorreram esforços sis- temáticos e foram definidos procedimentos baseados, em sua maioria, em análises estatísticas, que tornaram mais confiáveis as estimativas de tempo de operação de componentes e equipamentos, permitindo maior segurança operacional e alocação de recursos. Foi a expansão dos domínios da Quali- dade, da visão puramente fabril, para o Cliente.

D) Zero Defeito

Zero defeito foi o último movimento importante da era da Garantia da Quali- dade. Junto à Engenharia da Confiabilidade, o Controle da Qualidade e os Custos da Qualidade, tendo ajudado a expandir as fronteiras desta área do conhecimento. As atividades de Projeto, Engenharia, Planejamento e Servi- ços passaram a ser tão importantes quanto a estatística e o controle da pro- dução. Passaram a ser necessárias novas habilidades gerenciais, especial- mente na área de Recursos Humanos. A integração e coordenação das fun- ções entre departamentos e entre as atividades que compunham os proces- sos assumiram importância fundamental e os profissionais da área da Quali- dade ampliaram sua atenção para o delineamento de programas, a determi- nação de padrões e o acompanhamento das atividades de outros departa- mentos ou mesmo dos fornecedores.

A Martin Corporation, por volta de 1961/62, construía mísseis Pershing para o exército dos EUA, e a qualidade era considerada satisfatória somente com a aplicação de uma maciça inspeção. Em 12 de dezembro de 1961, a partir de um plano elaborado para baixar drasticamente os índices de defeito e os pra- zos de fabricação, finalmente houve a entrega de um míssil Pershing sem ne- nhuma divergência ao programado. Este evento determinou os primeiros pas- sos para a tecnologia que ficou conhecida como Zero Defeito. Philip Crosby, que efetivamente desenvolveu sua estruturação e primeiras implementações, trabalhava a época na Martin Corporation. O principio que rege o Zero Defeito é “fazer certo na primeira vez” e seus fundamentos são: A) Filosofia de traba- lho e seus processos; B) Motivação; e C) Conscientização.

III. 1.3. GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE

Especialmente nas duas últimas décadas do século XX a Qualidade passou efetiva- mente a ser percebida como uma disciplina de cunho estratégico, além do seu viés técnico. Os princípios da Gestão pela Qualidade Total (GQT), disseminados a partir de 1950, foram assimilados pela maioria das Organizações e a Qualidade passou a ser discutida na agenda estratégica do negócio. Como conseqüência o mercado pas- sou a valorizar quem a possui e a punir (pela exclusão) as organizações hesitantes ou focadas apenas nos processos clássicos de Controle da Qualidade. As legislações de defesa do consumidor, além das normas internacionais amplas e aplicáveis na cadeia de interação cliente-fornecedor, como a família ISO 9000, trans- formaram definitivamente o escopo da Qualidade, firmando-a em toda a cadeia de va- lor do negócio. A essência da abordagem estratégica da qualidade foi resumida de modo muito sim- ples, em um relatório da Sociedade Americana de Controle da Qualidade:

 Não são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem –

os clientes, usuários e aqueles que os influenciam ou representam – que têm a última palavra quando um produto efetivamente atende às suas necessida- des e satisfaz suas expectativas.

 A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece.

 A satisfação, relacionada com o que a concorrência oferece, é conseguida du-

rante a vida útil do produto, e não somente e apenas na ocasião da compra.

 É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação

àqueles a quem o produto atende.

tendem (ou excedem) às expectativas de alguém (sendo que este alguém quase sempre é um Cliente e/ou Usuário).

Já segundo Garvin (2002), “existem cinco abordagens principais para a definição de qualidade: A) Transcendental; B) Baseada no Produto; C) Baseada no Usuário; D) Baseada na Produção; E) Baseada no valor.

DIMENSÕES DA QUALIDADE :

TRANS- CENDEN- TAL

BASE NO PRODUTO

BASE NO USUÁRIO

BASE NO VALOR

BASE NA- PRODU- ÇÃO

 TRANSCENDENTAL:

(...) uma condição de excelência que implica em ótima qualidade, distinta de má qualidade... Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se con- tentar com o malfeito ou fraudulento (Tuchman, 1980:38). Qualidade não é uma idéia ou coisa concreta, mas uma terceira entidade inde- pendente das duas, embora não se possa definir qualidade, sabe-se o que ela é (Pirsig, 1974:185).

 BASE NO PRODUTO:

Diferenças de qualidade correspondem a diferenças de quantidade de algum in- grediente ou atributo desejado (Abbott, 1955:126-127). Qualidade refere-se às quantidades de atributos sem preço presentes em cada unidade do atributo com preço (Leffler, 1982 – 956).

 BASEADA NO USUÁRIO:

Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos (Edwards, 1968:37). Na análise final do mercado, a qualidade de um produto depende de até que pon- to ele se ajusta aos padrões das preferências do consumidor (Kuehn & Day, 1962:101). Qualidade é adequação ao uso (Juran, 1974:2).

 BASEADA NA PRODUÇÃO:

Qualidade quer dizer conformidade com as exigências (Crosby, 1979:15).

Qualidade é o grau em que o produto específico está de acordo com o projeto ou especificação (Gilmore, 1974:16).

 BASEADA NO VALOR:

Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabili- dade a um custo aceitável (Broh, 1982:3). Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são: A) o verdadeiro uso; e B) o preço de venda do produto (Feigenbaum, 1961:1).

Palavras-Chave : Excelência; Padrão; Atributos; Conformidade; Requisitos ou Especifica- ções; Controle.

Várias outras definições podem ser apresentadas em complemento a estas, a partir de seus aspectos preponderantes. No entanto, é necessário considerar que o concei- to (ou os vários conceitos) da Qualidade não é absoluto e nem puramente exato. É relativo e sujeito à visão e comportamentos humanos, daqueles a quem cabe a avali- ação e percepção da Qualidade. Mesmo numa organização, áreas diferentes podem ter visões também diferentes da qualidade (marketing, vendas, produção). Sendo as- sim, o caminho mais seguro é que a qualidade seja uma filosofia corporativa, ajustada ao Planejamento Estratégico e Visão de Negócio , respeitando, sob de- terminadas condições e controle, particularidades das áreas organizacionais.

O conceito de Qualidade de um produto (ou serviço) passa pela compreensão dos seguintes elementos (conforme Garvin, 2002:59-60):

 Desempenho: refere-se às características operacionais básicas do produto.

 Características: São as funções secundárias do produto, que suplementam seu fun-

cionamento básico.

 Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto.

 Conformidade: refere-se ao grau em que o projeto e as características operacionais

de um produto estão de acordo com os padrões estabelecidos.

 Durabilidade: Refere-se à vida útil de um produto, considerando as suas dimensões

econômicas e técnicas.

 Atendimento: Refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituição.

 Estética: Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais.

 Qualidade Percebida: Refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do produto.

Para alguns autores, o termo Cliente é mais amplo, abrangendo todos aqueles que, de alguma forma, são atingidos pelo produto (ou pelo seu processo de fabricação, uso ou mesmo de destino, após sua vida útil). Neste conceito, os possíveis efeitos (positivos ou negativos) de um produto atingem um número de pessoas muito maior

O Equ

III.

duto ou r

sejado : É o que o Cliente deseja receber a mais do que ele expressou

e o cliente recebe em termos de serviço, ou seja, o acor-

s expectativas em relação ao que entender ser o produto adequado e dese-

e- quação à estratégia de negócio, que podem variar de uma organização para outra.

que apenas seus reais usuários. ilíbrio dos Componentes do Fator Qualidade

Prazo

Custo Escopo Qualidade

Expectati- vas dos

BUSCAR O EQUILIBRIO Clientes

2.3. MEDIDA DE QUALIDADE

A Qualidade de um produto ou serviço pode ser determinada pelo nível de satisfação do cliente, em relação a ele, ou seja, como o cliente percebe o serviço entregue. En- tretanto, a percepção do cliente também é influenciada pelas suas expectativas em relação ao serviço ou produto. Para determinar o nível de satisfação do cliente, é ne- cessário saber que existem cinco fatores que influenciam a avaliação de um pro se viço, os quais são apresentados em conjunto com suas relações, a seguir:

 Produto Esperado : É o que o cliente espera receber em troca do valor pago.

 Produto Adequado : É o que atende às necessidades expressas pelo Cliente.

 Produto De

necessitar.

 Serviço Previsto : É o qu

dado com o fornecedor.

 Serviço Percebido : É como o Cliente percebe o produto recebido, considerando

as sua jado. O ideal para a satisfação do cliente é que o serviço previsto seja igual àquele perce- bido e este, por sua vez, igual ao esperado. Entretanto, tal situação é quase impossí- vel de ocorrer na prática, pois existem limitações de custo e necessidades de ad

Modelo conceitual da Avaliação de Serviços

Serviço Esperado

Serviço Desejado

Serviço Adeq uado

Faixa de Tolerância Serviço Previsto

Serviço Esperado Satisfação

Percepção deSuperiorid ad e do Serviço. Percepção d eAdequ ação d o Serviço.

Serviço Esperado

Serviço Desejado

Serviço Adeq uado

Faixa de Tolerância

Serviço Esperado

Serviço Desejado

Serviço Adeq uado

Serviço Desejado

Serviço Adeq uado

Faixa de Tolerância Serviço Previsto

Serviço Esperado Satisfação

Percepção deSuperiorid ad e do Serviço. Percepção d eAdequ ação d o Serviço.

III. 2.4. MEDIDAS DE DESEMPENHO

INTRODUÇÃO

Medida de desempenho é o processo de quantificar uma ação, onde medida significa o processo de quantificação e o desempenho da produção é presumido como deriva- do de ações tomadas por sua administração. O desempenho aqui é definido como o grau em que a produção preenche os cinco objetivos de desempenho em qualquer momento, de modo a satisfazer seus clientes. Os cinco objetivos de desempenho podem ser vistos como as dimensões do desem- penho global que satisfazem os clientes. As necessidades do mercado e as expecta- tivas quanto a cada objetivo de desempenho vão variar. A extensão em que a produção atende às necessidades do mercado também vai va- riar, possivelmente atendendo-lhes em algumas dimensões. Além disso, os requisitos do mercado e o desempenho da produção também podem mudar ao longo do tempo.

OS OBJETIVOS DO DESEMPENHO Os cinco objetivos de desempenho: A) Qualidade; B) Rapidez; C) Confiabilidade; D) Flexibilidade; e E) Custo, são realmente compostos por muitas medidas menores. Por exemplo, o Custo de uma operação é derivado de muitos fatores, que podem incluir a eficiência de compras da operação, a eficiência com a qual ela converte os materiais, a produtividade de seu pessoal, a razão entre o pessoal direto e indireto etc. Todos esses fatores individualmente dão uma visão parcial do desempenho de custos da produção, e muitos deles se sobrepõem em função das informações que incluem. Todavia, cada um deles dá uma perspectiva do desempenho de custos da produção, o que poderia ser útil para identificar áreas para melhorias. Se a produção vê seu de-