Gestão de ativos, Notas de estudo de Engenharia de Manutenção

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Representação de um Sistema de Gestão Básico

REQUISITOS OBJETIVOS

PRODUTOS E SERVIÇOS

LUCRO SATISFAÇÃO PART. MERCADO

PROJETAR, VENDER, CONSTRUIR, ENTREGAR

Representação de um Sistema de Gestão com a terminologia correspondente

GESTÃO DE ATIVOS

Alguns itens retirados do Livro Gestão de Ativos: Alan Kardec

Conceito: Conforme NBR ISO 55000, Gestão de Ativos (GA) é o conjunto de atividades que uma Organização utiliza para conseguir que os seus ativos entreguem (alcancem) os resultados e objetivos de forma sustentável.

ATIVOS → Ativo é um termo muito utilizado na área financeira e, atualmente, é usado para representar:

 Terrenos;  Construções e Edifícios;  Infraestrutura;  Plantas industriais, equipamentos e sistemas;  Estoques;  Patrimônio cultural, marcas e patentes;  Softwares.

SISTEMA → É um conjunto complexo e organizado de procedimentos e equipamentos, geralmente baseado em processos, capaz de manipular e transformar dados segundo um plano determinado, produzindo resultados a partir da informação representada por estes dados.

Componentes de um Sistema → Entradas, processo de transformação, saídas, resultados, método para avaliação, retroalimentação e os limites do sistema.

Sistema de Gestão → É um conjunto de elementos inter-relacionados ou que interagem em uma organização para estabelecer políticas, objetivos e processos de forma a atingir aqueles objetivos, abordando uma única disciplina ou várias disciplinas.

Processo → É um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam entradas em saídas.

ENTRADAS SAÍDAS^ RESULTADOS

PROCESSOS

Necessidades dos Negócios / Oportunidades

Análise de opções Pré- viabilidade

Viabilidade da opção escolhida

Comprar ou construir capabilidade de ativos

Análise Crítica Técnica e de negócios (^) Renovar

Descartar

Melhorar Monitorar RAM Manter^ Operar

Aquisição e Logística

Instalar e comissionar

ROCE

Dono = Estratégia do Negócio

Executivos e Gerentes Seniores

Área Cinzenta

Gerente de Operações

• Operações Gerente de Manutenção

Função → É toda e qualquer atividade que um ativo, conjunto de ativos ou sistema de ativos executa para atingir um objetivo.

Podemos definir, então, que capabilidade é a medida da capacidade das entidades de cumprirem as suas funções com determinado desempenho.Desse modo, a GA foca no desempenho do ativo, que está associado à sua capabilidade.

Para os acionistas, valor pode ser definido pela expressão do ROCE (Retorno sobre o Capital Empregado)

2 – Alinhamento → Envolve a tomada de decisões ao longo da vida dos ativos, período compreendido a partir da criação até o fim da vida dos mesmos.

Alinhamento horizontal – O Ciclo de Vida

A figura abaixo mostra o ciclo de vida dos ativos, envolvendo alguns estágios que um ciclo de vida pode apresentar.

Alinhamento vertical – A área cinzenta coberta pela Gestão de Ativos

Na figura abaixo podemos observar o que chamamos de área cinzenta. No passado, o processo de decisões desintegrado e não sistêmico tinha, em um certo nível, os acionistas e sua estratégia, os executivos e os gerentes olhando para a parte financeira. E em outro mundo, totalmente separado, estavam os gerentes de projeto, manutenção e operação conduzindo o negócio sob o ponto de vista das atividades executadas nos ativos, entre eles a área cinzenta.

A GA vem, justamente, ocupar a lacuna existente nesta área cinzenta, fazendo a ligação entre o mundo da manuteção e operação com o mundo da estratégia e dos planos de negácio.

A Espiral e morte dos Ativos

Na figura abaixo mostra o impacto que esta área cinzenta, de maneira geral, traz sobre os ativos. Vemos a espiral de morte dos ativos. Ao longo do eixo X nós temos o tempo e, ao longo do eixo Y, o orçamento total. Quando o ativo inicia sua operação, temos uma verba de manutenção alocada. Esta manutenção é normalmente do tipo corretiva, que corresponde àquela alocada para corrigir falhas não previstas. Temos também um orçamento muito bem definido de manutenção preventiva. Nos casos mais elaborados, temos o orçamento do processo de descarte deste ativo.

3 – Garantia → A GA garante que estes cumprirão com seus propósitos (funções) requeridos. A variável associada à garantia é o RISCO, que representa uma medida do efeito da incerteza nos objetivos. Um efeito é um desvio em relação ao esperado – positivo e/ou negativo.

Risco → É a divisão do Perigo pelo controle, quanto menor o perigo e maior o controle menor o risco. O perigo está normalmente associado às ameaças e o controle à probabilidade de ocorrência

𝑅𝐼𝑆𝐶𝑂 =

Orçamento Total

Manutenção

Corretiva

Manutenção de

Rotina

Descarte / Novo

Tempo

Estratégia de Gestão de Ativos

Estratégia pode ser definida como o caminho escolhido para concentrar esforços, no sentido de alcançar os objetivos da organização e obter valor.

A Estratégia de Gestão de Ativos descreve a aboragem de longo prazo para o gerenciamento dos ativos. Inclui tipecamente:

 Objetivos da GA – mensuráveis sobre o desempenho econômico, ambiental e social do portfólio de ativos;  As accountability, ou seja, responsabiidade pela gerencia eficiente de recursos de terceiros aliada a capacidade permanente de prestar contas de seus atos à sociedade;  Critério de tomada de decisões que será usado na análise de risco para determinar o ponto ótimo de intervenção nos ativos;  Desenvolver sistema de informações para apoiar análises acima;  Como a Estratégiada Gestão de Ativos se encaixa no sistema de Gestão de Ativos;  A metodologia para determinar a criticidade dos ativos e da sua rede/malha.

Planejamento Estratégico de Gestão de Ativos

Planejamento Estratégico de Gestão de Ativos pode ser definido como o processo que as organizações utilizam para realizar o planejamento da gestão de ativos.

O Planejamento Estratégico inclui o processo para determinar a renovação/substituição de longo prazo, volume de melhorias e manutenção, os riscos e custos associados ao alcance dos objetivos da gestão de ativos.

Plano Estratégico de Gestão de Ativos (SAMP – Strategic Asset Management Plan)

Como converter os objetivos organizacionais em objetivos da gestão de ativos, a abordagem para o desenvolvimento de planos de gestão de ativos e o papel do sistema de gestão de ativos no apoio à realização dos objetivos da gestão de ativos.

Plano de Gestão de Ativos (AMP – Asset Management Plan)

Plano de gestão de ativos refere-se a uma informação documentada que especifica as atividades, recursos e prazos requeridos para um ativo individual, ou um grupamento de ativos, de forma que sejam atingidos os objetivos da gestão de ativos da organização. O Plano de Gestão de Ativos (AMP) é derivado do Plano Estratégico de Gestão de Ativos e pode ser parte, ou um pllano subsidiário do Plano Estratégico de Gestão de Ativos (SAMP).

Estratégia de Ativos Partes interessadas e Contexto Organizacional

Planos e Objetivos Organizacionais

Plano Estratégico de Gestão de ativos

Planos de Gestão de Ativos AMPs

Política GA

Sistema de Gestão de Ativos

Fundamentos da Gestão de Ativos

Tempo

Capacidade

Projeção de Demanda

Projeção de Capacidade sem renovação

Aquisições

Lacuna de Capacidade

Capacidade Requerida

Política da Gestão de Ativos É definida como os princípios e diretrizes derivados e consistentes com os objetivos e planos corporativos, provendo uma estrutura para o desenvolvimento e implementação do Plano Estratégico da Gestão de Ativos e do estabelecimento dos objetivos da gestão de ativos. A figura abaixo mostra o relacionamento entre os diversos planos, política e objetivos nas atividades da gestão de ativos;

Análise de Capabilidade

A determinação da capabilidade dos ativos envolve cinco fases:  Plano e concepção do negócio;  Análise da necessidade de capacidade;  Projeções ao longo do ciclo de vida com e sem aumento das capacidades;  Análises de lacunas entre a capacidade requerida e a capacidade ofertada pelos ativos;  Capabilidade requerida.

FEL 1 Plano de Negócio

FEL 2 Seleção de Alternativas

FEL 3 Planejamento do Empreendimento

Execução do Projeto

Partida e Operação

FRONT END LOADING

INFLUÊNCIA

AUTORIZAÇÃO FINAL

DESPESAS

INFLUÊNCIA X DESPESAS

Maior Influência A Influência diminui rapidamente Baixa Influência

Na fase FEL 1 é realizada a análise das oportunidades voltadas a gerar valor para a organização. Na fase FEL 2 estas alternativas são estudadas de forma a definir qual apresenta as melhores condições para atender as necessidades do negócio e gerar valor para a organização. Na fase FEL 3 será estudada e detalhada, em profundidade apenas uma alternativa com propósito de planejar a construção e instalação do empreendimento. Nas fases seguintes são elaborados os editais de concorrencia de fornecimento, utilizados para que sejam obtidas as propostas técnicas e comerciais das empresas que irão executar a “engenharia detalhada” dos “pacotes”, adquiridos para executar (construir e montar) o empreendimento. No final da construção e montagem é realizado o comissionamento da planta, com a participação de especialistas da operação e da manutenção. O hand over (entrega – transferencia) é a ultima etapa do empreendimento, ou seja, a certificação de que a planta está em condições de operar de modo seguro. Daí em diante, as duas equipes ficam responsáveis pelo start up, ou seja, pela colocação da planta em funcionamento.

Segue abaixo figura mostrando o Nível de influência dos acionistas, proprietários e partes interessadas no design do projeto versus despesas.

A gestão de projetos de capital é uma atividade-chave estratégica para assegurar que a empresa tenha plenas condiçoes de manter ou ampliar a competitividade do seu negócio e, assim, continuar produzindo valor para os acionistas e para os principais stakeholders (parceiros de negócio).

Destaca-se, a seguir, o objetivo de cada prática que agrega valor (VIP – Value Improving Practices) ao projeto:

 Seleção da tecnologia:  Simplificação de processo:  Classes de qualidade da planta:Minimização de resíduos:  Revisão de construtibilidade:  Confiabilidade de processos:  Customização de normas e especificações:

 Manutenção preditiva:  Projeto para a capacidade estabelecida:  Otimização de energia:  CAD 3D/TI – modelagem computacional:  Engenharia de Valor – método estruturado de análise funcional dos materiais, sistemas, equipamentos e serviços.

O uso adequado das VIP’s no estudo, execução e operação de projetos de capital proporciona a geração de valor ao negócio por meio do equilibrio entre custos, oportunidades, riscos e desempenho da gestão de ativos.

IMPORTANTE:

“Essencialmente, o foco da gestão de ativos não representa focar no próprio ativo, mas no valor que este pode proporcionar para a organização.”

“A gestão de ativos não foca no que fazemos com o ativo, mas no que o ativo faz para a organização”

Variáveis Chaves para a Excelência Operacional

Considera-se que cinco variáveis são essenciais para a Excelência Operacional:

1. Indicadores chaves do processo (kpi – key performance indicators) – São dados numéricos que permitem controlar os processos. Tais como: Volume / quantidade produzida, taxa de rejeitos ou de refugo, meta de produção, Indisponibilidade e OEE (Overall Equipment Effectiveness) ou Rendimento Global = Disponib. x Performance x Qualidade

2. Padrões e Procedimentos Operacionais – São instrumentos de uso obrigatório pelos operadores de modo que sejam cumpridas as etapas relacionadas à operação dos ativos de modo correto e seguro.

3. Instrumentação adequada e calibrada – É o painel de bordo da operação, através dela que são tomadas todas as decisões. IMPORTANTE: Do custo total de novos projetos, entre 10 e 15% vai para instrumentação. Processo é qualquer operação ou sequencia de operações envolvendo modificação de matérias-primas. Variável de Processo é qualquer quantidade física que possui valor e altera-se com o tempo.

4. Qualidade da Matéria- Prima – As matérias-primas, em geral, têm custos que afetam a rentabilidade do produto. Estes, por sua vez, também podem ser limitados em quantidade e podem provocar pontos de estrangulamento da produção.

5. Confiabilidade dos ativos – Confiabilidade é a probabilidade de um ativo – ou de um conjunto de ativos – operar nas condições para as quais foi projetado durante um determinado período de tempo, sob condições definidas.

APRIMORAMENTO DA GESTÃO BENCHMARKING, INTERFACES, INTEGRAÇÃO OPERAÇÃO MANUTENÇÃO

ESTÁGIOS LIGADOS À ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO ANÁLISE DE FALHAS COORDENAÇÃO DE TREINAMENTO TÉCNICO REVISÃO DOS PLANOS DE MANUTENÇÃO DE INSPEÇÃO MELHORIA DE MANUTENABILIDADE PARTICIPAÇÃO EM NOVOS PROJETOS E ANÁLISES LCC DOCUMENTAÇÃO TÉCNICA PARADAS DE MANUTENÇÃO PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO, DISPOSITIVOS, CONTRATAÇÃO COORDENAÇÃO, DATA BOOK

ESTÁGIOS LIGADOS À MANUTENÇÃO DO DIA-A-DIA PCM - PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO, COORDENAÇÃO E CONTROLE APROVISIONAMENTO DE MATERIAIS E SOBRESSALENTES EXECUÇÃO - ATIVIDADES EXERCIDA PELOS ESPECIALISTAS MANUTENÇÃO CORRETIVA, PREVENTIVA, PREDITIVA E DETECTIVA

BASE MATRIZ DE CRITICIDADE DEFINIÇÃO DE PRIORIDADES PADRÕES E PROCEDIMENTOS PLANOS DE INSPEÇÃO, DE LUBRIFICAÇÃO E DE MANUTENÇÃO

EXCELÊNCIA (CLASSE MUNDIAL)

GESTÃO DE ATIVOS

Atrasada Mediana Classe Mundial REATIVA Praticamente100% 30 a 50% < 10%

PREVENTIVA Incipiente 60 a 40% Máximo 30%

CONTROLADORA (^) inexistentePreditiva Preditiva 0 a 9% Preditiva > 50%

INOVADORA

Engª de Manutenção Quase inexistente

Engª de Manutenção Ocasional

Engª de Manutenção Sistematizada, com aplicação frequente.

CLASSE MUNDIAL Inexistente Inexistente

Benchmark via kpi; Estabelecimento de Diretrizes para melhorar a competitividade; Processos de análise e estudos frequentes

Processos/ Tipo de Empresa Estágio

Os gestores das plantas industriais e da Manutenção devem ter a percepção de que há coisas básicas que devem ser bem feitas antes de partir para a implantação de processos e/ou ferramentas mais sofisticadas. Analogamente à construção de uma casa, o telhado só poderá ser feito após a fundação e as paredes estarem prontas. A figura abaixo mostra a analogia entre a construção de uma casa e a estruturação básica (e sucinta) dos processos da Manutenção.

CAMINHO PARA A EXCELÊNCIA NA MANUTENÇÃO

A Gestão de Ativos, que implica na otimização da utilização dos ativos, depende, de certa forma, da aplicação das técnicas de manutenção. A ênfase na aplicação de técnicas preditivas e de inspeção significa um caminho natural para a excelência na Manutenção, o que promove um aumento na disponibilidade dos ativos. A distribuição aproximada de aplicação das políticas de Manutenção se dá conforme abaixo:

Apropriação, Relatório, Controle Execução do Trabalho Aprovisionamento de materiais Planejamento e Programação Identificação e Priorização do Trabaho

Manutenção Preditiva Manutenção Preventiva Monitoramento dos Ativos Capacitação do Pessoal

Polivalência Benchmarking Externo Integração Operação/Manutenção Tratamento de Interfaces

Análise LCC MCC (RCM) Participação Projetos Análise de Falhas

Classe Mundial

Matriz de Criticidade

Planos de Inspeção e de Manutenção

Padrões e Procedimentos

GESTÃO DE ATIVOS

EXCELÊNCIA OPERACIONAL

ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO ÊNFASE NA CONFIABILIDADE

ÊNFASE NA DISPONIBILIDAE

MELHORIA NA GESTÃO

MANUTENÇÃO PROATIVA

PCM / EXECUÇÃO

BASE

Em função do que foi mostrado, deduz-se que o caminho para a Excelência deve contemplar a figura abaixo

BASE → Consolidação dos instrumentos básicos da Manutenção

PCM / EXECUÇÃO → Ao PCM cabe a definição de O QUE FAZER e QUANDO FAZER e a EXECUÇÃO cabe a definição do COMO FAZER e COM QUEM FAZER

MANUTENÇÃO PROATIVA → O termo Proativo é utilizado para indicar atitudes que visam resolver problemas antes que aconteçam, portanto o contrário de REATIVO. O conjunto de ações Proativas que pode ser implementado nas práticas de manutenção contempla, dentre outras, a Manutenção Preventiva, a Manutenção Preditiva, a Manutenção Detectiva e a Engenharia de Manutenção.

O tipo de manutenção que apresenta menor custo é a Manutenção Preditiva. Enquanto se gasta 1 (um) na Preditiva, se gasta 1,5 (um e meio) na Preventiva e, no mínimo, 2 (dois) na Corretiva Não Planejada.

MELHORIA NA GESTÃO → Atividades deve ser feita pela Gerencia de Manutenção. Polivalência ou Multiespecialidade, ou seja, capacitar executantes para várias especialidades com grau de complexidade baixo. Benchmarking é o processo de melhoria de performance pela contínua identificação de práticas e processos excelentes encontrados dentro e fora das organizações. Integração Operação/Manutenção , pois a produção é diretamente atingida por ambas, assim para que haja um entrosamento profissional entre essas duas áreas algumas atitudes podem ajudar:  Participação dos operadores em análise de falhas;  Reuniões entre Manutenção e Operação antes de planos de ação; etc Tratamento de Interfaces , ou seja, evitar lacunas na interface entre departamentos ou áreas de uma organização por falta de comunicação clara.

PROJETO BÁSICO PROJETO DETALHADO AQUISIÇÃO, FABRICAÇÃO INSTALAÇÃO, MONTAGEM

TREINAMENTO

COMISSIONAMENTO E PARTIDA

OPERAÇÃO MANUTENÇÃO REFORMA / UP GRADE

OPERAÇÃO MANUTENÇÃO

DESCARTE

TEMPO

CAPEX OPEX

 Análise de Perigos (Riscos) e Operabilidade (Hazard & Operability Analysis – HAZOP);  Confiabilidade Humana (Human Raliability);  Análise Preliminar de Perigo (Risco) (Preliminary Harard Analysis – PHA);  Classificação Relativa (Relative Ranking);  Revisão de Segurança (Safety Review);  Análise “What If / lista de verificação” (What-if / Checklist Analysis);  Análise “What If” (What-If Analysis).

A Análise de Falhas é uma das melhores práticas na Manutenção, pois proporciona alguns ganhos, como:  Melhora nos resultados pelo aumento da confiabillidade;  Fator de integração – Engª Manutenção, Execução, PCM e Operação;  Fator de motivação para quem participa dos grupos de análise;  Reduz custos de manutenção, pois além do aumento da confiabilidade permite identificar e corrigir outros problemas paralelos.

Participação da Manutenção em novos projetos é fundamental pois o resultado final será muito melhor pois a manutenção detem a maior experiencia acumulada nos equipamentos da planta, sendo capaz de ajudar tanto na especificação como na análise das propostas e indicação de sobressalentes. Outro aspecto importante é a manutenabillidade que implica em melhoria da segurança pessoal e redução do tempo de reparo. O trabalho em conjunto que aproveita o somatório de conhecimentos e experiências, promove uma redução substancial tanto no CAPEX quanto no OPEX. Os custos operacionais chegam a representar entre 65 e 75% do custo total, mas de maneira equivocada, busca-se apenas a economia no custo de aquisição – CAPEX.

Análise do Custo do Ciclo de Vida - LCC é uma abordagem que permite conhecer quanto, realmente, custam os ativos ao longo de sua vida. O melhor momento para se verificar o LCC de um ou mais ativos é durante o projeto. Na maioria das vezes, a opção de compra de um ativo leva em consideração apenas o seu preço de aquisição

• CAPEX – podendo significar custos operacionais – OPEX – muito elevados que, em pouco tempo, suplantam a economia feita.

Perdas de Produção devido à problemas de manutenção (10%)

Perdas de produção devido à problemas de operação do equipamento (20%)

Mudanças de linha, perdas de taxa / qualidade, matéria- prima, demanda de mercado, planejamento de produção (70%)

REGISTRO DOS ATIVOS

CONFIGURAÇÃO DOS ATIVOS

ANÁLISES E QUESTIONAMENTOS

SERVIÇOS PROPOSTOS

RELATÓRIO DE RISCOS

MONITORAMENTO DA CONDIÇÃO DO HISTÓRICO DE MANUTENÇÃO

SERVIÇOS OPEX

SERVIÇOS CAPEX

SERVIÇOS DE ROTINA

GESTÃO DOS SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO

AVALIAÇÃO DA CONFIABILIDADE

CONFIABILIDADE Melhoria Contínua MANUTENÇÃO Dar suporte aos ativos existentes

ENGENHARIA Capital Gerar novos ativos

PLANEJAMENTO DE ATIVOS Tomar decisões em relação aos nossos ativos

CONFIGURAÇÃO Quais são os nossos ativos?

Atualização da planta, dos Planos de Manutenção, das listas de Materiais e sobressalentes, da documentação, dos padrões/procedimentos

EXCELÊNCIA OPERACIONAL → A Gestão de Ativos não implica, necessariamente, na Excelência da Manutenção. O que a Gestão de Ativos promove é o alinhamento do desempenho da Manutenção, necessário para a produção de valor para a empresa. Um dos melhores analistas da industria na atualidade, Ron Moore, afirma que:”Dois terços (2/3) das perdas de produção não estão relacionadas com equipamentos. Daquelas que estão, a maioria dá-se devido à má operação; somente 10% (dez por cento) das perdas de produção são causadas pela Manutenção, vide gráfico abaixo:

A Manutenção deve integrar e alinhar as suas atividades e seu gerenciamento com o Plano Estratégico de Gestão de Ativos ( Strategic Asset Management Plan – SAMP). Para tal, deve elaborar o seu Plano de Gestão de Ativos ( Asset Management Plan ). Segue abaixo atividades relacionadas aos Planos de Gestão de Ativos

Itens da NBR ISO

Requisitos

4 Contexto da Organização 5 Liderança 6 Planejamento

7 Apoio 8 Operação 9 Avaliação de Desempenho

10 Melhorias

4. Contexto da Organização 5. Liderança **10. Melhoria

9. Avaliação de Desempenho
10. Operação
11. Apoio
12. Planejamento**

Planos e objetivos organizacionais Partes Interessadas

A

P

C

D

D

SGA

Descrição breve do Sistema de Gestão de Ativos segundo a NBR ISO 55.

A figura abaixo descreve os requisitos para um Sistema de Gestão de Ativos.

Requisito 4 → Contexto da Organização – o iter-relacionamento entre a Gestão de Ativos e os outros elementos da organização Requisito 5 → Liderança – os comportamentos necessários dos gestores para alcançar os resultados pretendidos pelo sistema de Gestão de Ativos. Requisito 6 → Planejamento – a identificação dos ativos específicos e as atividades a eles direcionadas para alcançar os resultados pretendidos pelo sistema de Gestão de Ativos. Requisito 7 → Apoio – os recursos e sistemas requeridos para apoiar as atividades e o processo de Gestão de Ativos. Requisito 8 → Operação – a implementação e desmpenho dos planos e dos processos de Gestão de Ativos. Contém os processos, atividades, ações e etapas realizadas para alcançar os resultados pretendidos pelo sistema de Gestão de Ativos. Requisito 9 → Avaliação de desempenho – a avaliação de desempenho dos planos e processos. Requisito 10 → Melhoria – processo para implantação da melhoria continua dos ativos, do sistema de gestão de ativos e da gestão de ativos.

PROJETO BÁSICO DETALHAMENTO

ENVELHECIMENTO

DESCARTE

TEMPO

CAPEX OPEX

OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO

FABRICAÇÃO E MONTAGEM COMISSIONAMENTO E

PARTIDA

CICLO DE VIDA

VIDA ÚTIL OU VIDA OPERACIONAL

CUSTOS ACUMULADOS

ANÁLISE DO CUSTO DO CICLO DE VIDA

Os custos do ciclo de vida dos ativos se compõem de custos operacionais e custos de capital, assim denominados pelas suas características contábeis. Os custos de Capital são conhecidos pela sigla CAPEX e os custos operacionais pela sigla OPEX. CAPEX – Capital Expenditure ou Capital Expense (Gastos de Capital) → São gastos que criam benefícios futuros. A desepesa de capital ocorre quando uma empresa aplica dinheiro para compra de ativos fixos ou para aumentar o valor de um ativo existente com uma vida útil que se estende para além do ano fiscal. Exemplos de CAPEX – Compra de máquinas e outros equipamentos, aquisição de ativos de propriedade intelectual, como patentes, grandes reformas em equipamentos ou unidades opercionais.

OPEX – Operational Expenditure, Operational Expenses (Gastos Operacionais) → Referem-se àquelas efetuadas no curso de operações comerciais normais, tais como despesas com vendas, manutenção, operação e administrativas. As despesas operacionais são integralmente deduzidas no exercício em que foram efetuadas. Exemplos de OPEX – custos associados com a operação e a manutenção dos ativos. As etapas do custo do ciclo de vida estão indicadas na figura abaixo:

Em todo o mundo, tanto nas empresas públicas como nas empresas privadas, é comum a prática de adquirir ativos, representados por equipamentos ou bens de capital, levando em consideração apenas o custo inicial de aquisição.

Isso pode implicar em custos maiores ao longo da vida, desde que os custos de Operação e Manutenção respondam por 60 a 75% dos custos de vida dos ativos. A vida de um ativo é conceituada como sendo o intervalo de tempo entre o reconhecimento de uma necessidade ou de uma oportunidade até a disposição final do ativo. Isso compreende as seguintes etapas:

 Reconhecimento da necessidade (projeto básico);  Especificação e detalhamento (projeto de engenharia);