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INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DE PRODUÇÃO E
OPERAÇÕES
O Que É Gestão De Produção E Operações?
Brevemente, a gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços, visando atender a necessidades e/ ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Além disso, deve também compatibilizar este objetivo.
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ÁREA – ORIGENS
As origens mais primárias da gestão de operações são difíceis de rastrear. Operações, a rigor, sempre tiveram de ser gerenciadas, pois sempre houve organizações gerando e entregando pacotes de valor a clientes, tenha isso acontecido de forma explícita ou não. Ao longo do tempo, a transformação dos grandes projetos, quanto a sua natureza, de religiosa e política para empresarial, fez com que eventualmente a preocupação com tempo e recursos mais escassos criasse as condições para o surgimento da preocupação com a gestão dos projetos.
Contribuições
- "Sistema Americano de Manufatura":
- O padrão de desenvolvimento industrial americano em termos de práticas de produção e estrutura de força de trabalho, criou um modelo sem precedentes na gestão industrial de produtos complexos com base tecnológica.
- Avanços tecnológicos importantes facilitaram a substituição de mão-de- obra por capital e permitiram o desenvolvimento de economias de escala, tornando interessante o estabelecimento de "unidades fabris".
- INTERCAMBIALIDADE DE PEÇAS
- Organizando a fábrica para acomodar um processo regular de manufatura e construindo máquinas capazes de trabalhar dentro de limites estreitos de tolerâncias dimensionais, Eli Whitney redefiniu a natureza das tarefas de manufatura. A natureza não seria mais de coordenar os esforços de virtuosos individuais, mas de resolver o problema técnico de organização do processo
- As GRANDES FERROVIAS
- Foi a primeira vez, por exemplo, que o layout (arranjo físico) fabril, obedeceu ao fluxo produtivo, visando a continuidade e uniformidade.
OPERAÇÕES AO LONGO DO SÉCULO XX
Frederick Taylor
Coube a Frederick Taylor em tomo de 1901, o pioneirismo no desenvolvimento de técnicas efetivas visando sistematizar o estudo e a análise do trabalho que influenciou tremendamente a área de gestão de operações no início do século XX. Nesse período da
história, as fábricas dedicadas a grandes volumes de produção estavam estabelecendo-se como unidades produtivas que demandavam soluções que as tomassem mais eficientes e gerenciáveis. Sua intenção era claramente ligada à eficiência: fazer mais produtos com menos recursos.
Henry Ford
A partir de 1913, Ford introduziu uma mudança de processo que faria com que seus índices de produtividade crescessem drasticamente: os produtos a serem montados agora fluiriam de estação de trabalho em estação de trabalho, indo de encontro aos montadores, ao invés do contrário. Estava criada a linha de montagem móvel. Já Alfred Sloan, estruturou uma política de segmentação da oferta de seus veículos, baseada no princípio de que diferentes segmentos de mercado estariam dispostos a pagar diferentes preços por diferentes produtos.
Motivação No Trabalho
Desse período datam as primeiras iniciativas das organizações de incentivos diferenciados, muito mais atenção para o ambiente de trabalho e para fatores motivacionais. Também o cliente ganha importância no processo e aspectos como qualidade de produtos, design, variedade e outros passam a ser mais valorizados pelas organizações, devido a graves recessões.
Desenvolve-Se A Área De Planejamento E Controle Da Produção
Outro desenvolvimento interessante que derivou do movimento de estabelecimento no pós-guerra da lógica de pesquisa operacional foi o estabelecimento, de uma vez por todas, de áreas como "planejamento, programação e controle de produção"
Nasce O Just In Time, Na Toyota, No Japão Do Pós-Guerra
Foi um sistema desenvolvido pela premência das necessidades e que obedecia a um raciocínio simples: identificação de desperdícios e trabalhar evolutivamente até achar formas de eliminá-los.
Deming E O Movimento De Qualidade No Japão
Os anos 50, os primeiros anos da computação, trouxeram grande esperança também para a área de planejamento e controle de produção os problemas complexos de programação de atividades em fábricas já tremendamente complexas esbarravam fortemente na limitação da capacidade de tratamento de informações. Com os primeiros computadores, surgiram as primeiras aplicações, que eram voltadas a registrar os estoques de produtos e componentes usando o corpo de conhecimentos recém- desenvolvido sobre controle e gestão de estoques, agora já considerada uma área do conhecimento.
Investimentos adicionais fizeram com que a capacidade produtiva mundial passasse a superar substancialmente a capacidade de o mundo consumir produtos. O cliente vê-se na situação de poder escolher entre várias ofertas concorrentes, já que nem todos os ofertantes conseguiriam colocar seus produtos. Competitividade passa a ser uma palavra cada vez mais constante no vocabulário do gestor de operações.
benchmarking, os processos de desenvolvimento e de implementação de estratégias de operações.
Escopo Ampliado: Incorpora Serviços, Torna-Se Estratégico E Va I À Rede
Nota-se pela descrição histórica que a área de gestão de produção e operações sofreu ao longo de sua evolução, ampliação de escopo, pelo menos em 3 diferentes aspectos:
- De ocupar-se no início predominantemente dos processos e recursos que geravam bens físicos, a área passou a ocupar-se também dos processos e recursos que geram serviços – tanto em relação a operações que geram predominantemente serviços, como um hospital, até serviços de apoio ou complementares.
- De ter uma preocupação eminentemente “micro” com um escopo restrito a analise estrita de operações no sentido de torna-las mais eficientes, independe de a qual mercado se serve.
- De gerenciar historicamente unidades de operações procurando garantir que unidade gerenciada tenha desempenho mais eficaz para o reconhecimento da visão sistêmica.
Papel Estratégico Da Área De Gestão De Operações Hoje
O papel estratégico da área de operações está hoje bastante estabelecido nos altos escalões de uma maioria de empresas. No nível das unidades de operações propriamente dito, a tomada de decisões em muitas empresas ainda não obedece a uma consideração mais sistêmica de impactos nos resultados globais da organização. Tradição oral e pelas rotinas organizacionais, acabaram por se transformar num paradigma difícil de ser alterado. Cumpre aos profissionais de gestão de operações do século XXI alterar este quadro
Quadro Geral De Referência Para Gestão Estratégica De Produção E Operações
Como nem todos os critérios de desempenho são igualmente valorizados por todos os clientes, é importante, para que uma eficaz gestão estratégica da operação (dos seus Recursos e competências) ocorra, que sejam cuidadosamente analisados os aspectos que são priorizados pelos mercados visados. Além disso, outros grupos de interesse também devem ser levados em conta na gestão estratégica de operações: o ambiente coloca tanto restrições quanto oportunidades.
ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Introdução
Estratégia de operações pode parecer, para alguns, até uma contradição em termos. Nas abordagens mais tradicionais, havia, de fato, três níveis de diferentes abrangências gerenciais mais ou menos distintos: a estratégica, a tática e a operacional. "Operacional", naquele caso, referia-se a uma abordagem mais de curto prazo, detalhada e predominantemente reativa. "Operações" tem outro sentido: o que se pretende aqui é discutir a gestão, com abordagem estratégica, da função de operações dentro das organizações (para discussão dessa concepção de "operações”.
Por que gestão estratégica de produção e operações?
Tradicionalmente, a gestão de operações era vista como algo operacional, visando reagir, a posteriori, da melhor forma possível, às ocorrências e solicitações da organização Isso mudou muito a partir do final dos anos 60 no mundo ocidental.
A discussão a seguir baseia-se nos motivos enumerados por Skinner, pelos quais os Estados Unidos e o Ocidente perderam espaço para o Japão. Embora seus argumentos originais se centrassem em operações industriais, a discussão estende os conceitos, para que fique claro que a argumentação se sustenta também para operações de serviço:
- em primeiro lugar, as operações (tanto em manufatura como em serviços) envolveriam, numa grande quantidade de situações, a maioria do investimento em capital das organizações. As operações também envolvem, em geral, a maioria dos recursos humanos da organização.
- em segundo lugar, a maioria das decisões, em operações, inclui, normalmente, recursos físicos que têm, por natureza, "inércia" decisória. Essa inércia refere-se ao tempo que decorre entre o momento da tomada de decisão e o momento em que esta decisão torna efeito. Para se poder tomar uma boa decisão em operações, é necessário desenvolver uma visão de futuro.
- em terceiro lugar, Skinner argumenta que as decisões de operações, uma vez tomando efeito, são normalmente difíceis e caras de ser revertidas, permanecendo a exercer influência por um período que pode chegar a décadas.
- o quarto e último argumento refere-se ao fato de que as opções estratégicas adotadas quando se decide por determinada alternativa impactam diretamente as formas com que a empresa vai ser capaz de competir nos mercados, no futuro. - Skinner argumenta que a melhor forma de projetar e gerenciar operações produtivas dependerá da forma com que se decide competir no mercado, no futuro. Embasando esta ideia, encontra-se o conceito de trade-offs. Segundo esse conceito, é impossível para uma operação aumentar seu desempenho substancialmente em todos os aspectos simultaneamente.
O objetivo da estratégia de operações é garantir que os processos de produção e entrega de valor ao cliente sejam alinhados com a intenção estratégica da empresa quanto aos resultados financeiros esperados e aos mercados a que pretende servir e adaptados ao ambiente em que se insere. Para isso, é necessário incluir, no tratamento de processos decisórios em operações, elementos externos à organização, como o cliente, a concorrência, os parceiros fornecedores, o acionista e outros grupos de interesse.
Renuncia-se ao desempenho superior em um aspecto para se privilegiar o desempenho em outro aspecto. É disso que tratam os trade-offs.
Hayes e Wheelwright (1984) foram os primeiros a elaborarem um livro robusto sobre estratégia de manufatura, elaborando conceitos importantes como o conhecido modelo de quatro estágios de avanço na posição estratégica que o setor de manufatura pode ter numa empresa:
- neutralidade interna: neste estágio estão empresas cujo setor de manufatura apenas tenta "parar de atrapalhar";
- grau de agregação das decisões: gestão de operações preocupa-se mais com decisões detalhadas sobre recursos e processos, enquanto estratégia de operações preocupa-se mais com níveis agregados: unidades produtivas, novas linhas de produtos e serviços, agregados de clientes, nível geral de competências;
- ênfase: gestão de operações preocupa-se com as interfaces entre operações e outras áreas, mas a ênfase é predominantemente interna; estratégia de operações preocupa-se também com aspectos internos, mas a ênfase é predominantemente em como a operação relaciona-se com seu ambiente interno e externo;
- nível hierárquico decisório: gestão de operações, por incluir enorme número de decisões, tende a ser uma função compartilhada por grande número de pessoas, de escalão gerencial menor. Estratégia de operações, por tratar-se de decisões mais agregadas e com impacto mais duradouro, em geral está mais dentro do âmbito decisório da alta direção;
- nível de abstração: estratégia de operações lida predominantemente com conceitos e ideias mais abstratos, enquanto gestão de operações lida com questões mais concretas do dia-a-dia;
- subordinação: as decisões de estratégia de operações em geral definem por prazos mais longos as capacitações que a operação vai ter no futuro, as decisões de gestão de operações subordinam-se aos limites dados anteriormente pela estratégia de operações.
As múltiplas formas de competir no mercado
"Não há uma melhor forma de gerenciar operações". Isso porque existem vários aspectos que são possivelmente importantes e levados em conta pelo cliente das operações em seu processo de avaliação do que lhe for fornecido. Em operações, é necessário ser mais preciso quando definimos objetivos a perseguir - isso porque há situações em que o gestor deve optar por renunciar a níveis de desempenho superiores em alguns critérios para favorecer outros (afinal esta é a natureza dos trade-offs!). Para que a decisão de renúncia seja mais acertada, é importante saber precisamente quais as prioridades dadas pelo cliente da operação quanto aos diferentes aspectos para que seja possível focalizar nos aspectos adequados.
Propomos os seguintes aspectos de desempenho (ou critérios de desempenho) como possivelmente relevantes:
- Preço/custo. 2. Velocidade. 3. Confiabilidade. 4. Qualidade. 5.Flexibilidade
Conflito (trade-off) entre aspectos De desempenho em operações
Há também pares de aspectos de desempenho que não só não representam conflito (trade-off), mas também podem muito bem auxiliar-se mutuamente. Os trade-offs podem ter seu comportamento alterado, isto é, o quanto o desempenho num critério de desempenho é prejudicado pela melhoria do desempenho em outro critério pode ser alterado no médio e longo prazo.
Análise de foco operacional na Prática: um exemplo de ferramental pra análise
Dado que existem trade-offs entre alguns pares de critérios de desempenho em operações, isso significa que é impossível que uma operação apresente desempenho excepcional simultaneamente em dois critérios que representem trade-offs entre si.
Operações focalizadas: um conceito Estratégico controverso
Um sistema de operações não pode ser excelente em todos os aspectos de desempenho ao mesmo tempo. Deve-se lidar com os dilemas que essa constatação traz. Diferentes características de desempenho demandam que os recursos de operações sejam organizados de formas diferentes.
Essa é a razão por trás do conceito de foco nas operações. De acordo com a ideia de operações focalizadas, para suportar efetivamente a estratégia competitiva do negócio, a função de operações deve focalizar cada parte do sistema de operações em um conjunto limitado e gerenciável de produtos, tecnologias, volumes e mercados, de forma a limitar os objetivos das operações nos quais se busca excelência.
Quadro geral de referência
Para efeitos práticos, o que se quer com a gestão estratégica de operações é criar um padrão de decisões coerente com a direção estratégica que se pretende para a organização. Isso implica que o tomador de decisão deveria sempre, em suas decisões de priorização na alocação dos recursos escassos com que trabalha, levar em conta elementos estratégicos, por exemplo, os clientes e a concorrência.
Importância estratégica dos Critérios: ganhadores de pedidos e Qualificadores
No sentido de entender o processo de priorização dos critérios, realizado pelos clientes, Hill (1985) introduz os conceitos de critérios ganhadores de pedidos e critérios qualificadores.
- Critérios qualificadores: segundo os quais a empresa deve atingir um nível mínimo de desempenho que vai qualificá-la a competir por determinado mercado. (Esforços para melhoria no desempenho somente são recompensados se o nível qualificador for atingido)
- Critérios ganhadores de pedidos: com base nos quais o cliente vai decidir qual vai ser seu fornecedor, dentre aqueles qualificados. (Qualquer esforço de aprimoramento nesse critério é recompensado.)
- Critérios menos importantes: são critérios que não influenciam, presentemente, de forma substancial a decisão de compra do cliente.
Áreas de decisão em produção e Operações
Uma vez que uma operação descobre que precisa disparar ações para que seus níveis de desempenho alterem-se em determinados aspectos, é necessário entender quais são estas ações. Um gestor de operações é basicamente um gestor de recursos. Estes recursos são escassos.
REDES DE OPERAÇÕES NA CADEIA DE VALOR
Tecnologias de produto e processo Evoluem e requerem novas Abordagens
treinamento do staff envolvido. Uma terceira fonte de aumento de valor é o acesso a habilidades particulares, baseado na experiência e curvas de aprendizado.
Quando a atividade é terceirizada para uma empresa especialista, a atividade toma-se central para o fornecedor. Há outras fontes de aumento de valor em certos tipos de terceirização. Empresas muitas vezes preferem repassar parcelas maiores de risco para fornecedores. Isso pode ter intenção de apropriar- s e de maior parcela de valor ou criar valor. Por exemplo, pode-se terceirizar para "transformar custos fixos em variáveis".
COMPETÊNCIAS
Hamel e Prahalad (1994) definem competência do seguinte modo: "Uma competência é um conjunto de habilidades e tecnologias mais do que apenas uma única habilidade ou uma única tecnologia. Uma competência central representaria uma somatória de aprendizados ocorridos cruzando fronteiras de equipes e unidades operacionais ou funcionais e portanto raramente é encontrada confinada em uma unidade ou equipe."
Competências centrais
Três características necessárias para que uma competência seja considerada central (core):
- Valor para o cliente: uma competência central deve proporcionar uma contribuição "desproporcional" para o valor percebido pelo cliente.
- Diferenciação sobre concorrência: para que uma competência se qualifique como central, ela deve ser competitivamente "unique", ou exclusiva.
- Extendabilidade: uma competência é realmente central quando sua posse tem papel importante na abertura de novos mercados e oportunidades no futuro. Uma competência central é uma habilidade que melhora com o uso.
Relacionamento com parceiros na rede de operações
Uma vez que as decisões de "comprar ou fazer" foram tomadas para aquelas atividades que se decidiu terceirizar, é necessário que se decida que tipo de relacionamento será estabelecido com os particulares terceirizados
Custos de troca: Os tipos de relacionamento dependiam, entre outros fatores, do nível de especificidade dos investimentos feitos por fornecedor e cliente no relacionamento. Outra variável que parece influenciar o tipo de relacionamento é o custo de troca do fornecedor a ser incorrido pelo cliente.
Um contínuo de "custos de troca" de fornecedor: Quanto maior a especificidade de ativos (informação, tecnologia, entre outros) do cliente alocados no relacionamento específico, maiores os custos de troca. Quanto mais monopolista o fornecedor for, maiores os custos de troca. Quanto maiores os custos de transação envolvidos, maiores os custos de troca.
Tipos de relacionamento com fornecedores Mercado puro
- Mercado puro : caracteriza-se por uma troca limitada de informações, em geral restringindo-se à especificação de compra, quantidades e prazos de entrega necessários, preço e condições de pagamento.
- Integração vertical : No outro extremo da matriz, encontram-se materiais ou serviços que são "centrais" para a empresa e cujo custo de troca de fornecedores é muito alto. Para estes, a recomendação é clara: manter atividade dentro de casa.
- Contratos de médio e de longo prazo : Muitas vezes, empresas relacionam-se comercialmente por longos períodos sem ter entre si nenhum contrato formal que regule legalmente o relacionamento. Uma faixa de durações pode ser estabelecida para esses contratos.
- Joint ventures : Situação em que custos de troca são altos e o fornecimento tem grau alto de centralidade pode requerer um tipo de amarração entre fornecedor e cliente que inclua níveis mais altos de especificidade de ativos e trocas de informação tão intensas como sensíveis. Os parceiros se unem para um empreendimento com certo grau de compartilhamento de custos e benefícios
- Parceria estratégica : Neste tipo de relacionamento, alto nível de comprometimento é exigido das partes. Pois se amarram mais intensamente os destinos dos parceiros, que se tornam profundamente dependentes. Uma intensiva troca de informações (inclusive muitas vezes sensíveis) é usual e a necessidade de confiança mútua é máxima. A presença de funcionários de um parceiro nas dependências do outro é comum.
- Parceria para desenvolvimento : No caso da região da matriz em que há baixo custo de troca e alto grau de centralidade, o cliente vê-se numa desconfortável situação em que determinada atividade central está terceirizada, mas pode haver numerosos fornecedores possíveis de serem usados para realizá-la.
- Gestão de redes de suprimentos : A partir das discussões anteriores, fica claro que não basta mais para uma empresa ser excelente na gestão exclusiva de seus ativos, para ter sucesso sustentável no ambiente competitivo de hoje e do futuro. É necessário, portanto, que haja uma gestão coesa da rede de suprimentos à qual pertence, para que o cliente final possa tornar-se muito satisfeito, fiel e recompensar a rede com seu retorno permanente.
Elos fortes e elos fracos da rede de operações
Parece plausível que a responsabilidade repouse sobre algum dos participantes da própria rede, ou seja, um dos elos da rede. Dentre os elos da rede, há os que são mais fortes (compradores mais importantes, detentores de tecnologia – ou outra competência central relevante) e os que são menos fortes, os coadjuvantes da rede.
A partir daí podemos tirar urna proposição:
- A iniciativa e a responsabilidade por iniciativas de gestão de redes de suprimento em geral recaem sobre os elos mais fortes da rede.
- Iniciativas de gestão de redes de suprimento visam principalmente substituir as relações ‘ganha-perde' dentro da rede, por relações "ganha-ganha".
- Nas relações tradicionais do tipo "ganha-perde", em geral os elos mais fortes ficavam com o "ganha" e os mais fracos ficavam com o ('perde".
logísticos, de modo que se possam utilizar diferentes modelos para gerenciar, contingentemente, diferentes situações, clientes, produtos, demandas etc.
- Em quarto lugar, é necessário que haja inteligência gerencial suficiente para que as alocações dos diversos modelos gerenciais (e sua parametrização) para as várias situações sejam feitas de forma adequada e que estas alocações e parametrização evoluam ao longo do tempo respondendo a possíveis mudanças de condições de contorno.
VANs são empresas, muitas vezes originadas de portais de apoio ao e-commerce, que se estruturam para oferecer serviços para redes de suprimentos mais pulverizadas. Muitas vezes, a origem das VANs é de portais de comércio eletrônico, porque nessa situação essas empresas já se comunicavam com muitos membros pertencentes a um setor industrial, utilizando como infraestrutura de telecomunicações a Internet.
Com isso, dois dos pontos identificados acima estão (ao menos tecnologicamente) resolvidos:
- Captura de dados no varejo (usando tecnologia de captura no ponto-de-venda;
- Infraestrutura de telecomunicações (usando protocolo da Internet);
- O terceiro ponto, bibliotecas de modelos gerenciais, tem sido obtido via uso de sistemas chamados Supply Chain Managers (como, por exemplo, o i2, o Manugistics, ou o APO da SAP/AG);
