gestao de projetos - estrategico, Resumos de Gestão de Projeto

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SUMÁRIO

Neste módulo, iremos refletir sobre o valor do gerenciamento de projetos para as organizações, e destacaremos a apresentação de conceitos, definições e terminologia de gestão de projetos na visão do Guia PMBOK®. O ponto de partida para o profissional de projetos é conhecer o básico do conhecimento (melhores práticas), referência para a disciplina de fundamentos de projetos. A partir desse ponto, será possível compreender outros padrões, métodos, abordagens, ferramentas e técnicas. Um dos fatores que mais influenciam de forma negativa, segundo estudos do PMI®, é a falta de conhecimento em gerenciamento de projetos, ou seja, existem muitas pessoas que gerenciam projetos sem ter conhecimento mínimo para isso – o que compromete o resultado final desejado pela organização executora.

MÓDULO I – VALOR DE GERENCIAMENTO

DE PROJETOS

Conceitos e definições

Projeto não é algo novo e tem sido usado por centenas de anos. Vejamos alguns exemplos:

Figura 1 – Exemplos ilustrativos de projetos

É importante destacar que o PMBOK® (1) é um guia e (2) não é uma metodologia de gerenciamento de projetos. Nesse sentido, quando falamos de melhor prática, isso significa:  reconhecimento geral – o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos, na maior parte das vezes, e existe um consenso em relação ao seu valor e à sua utilidade, e  boa prática – existe um acordo geral de que a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso de muitos projetos em entregar o valor de negócio e os resultados esperados.

O PMBOK® é um padrão de gerenciamento de projetos suportado pela ANSI American National Standards Institute (Instituto Nacional Americano de Padrões) nos EUA.

Estrutura do guia PMBOK®

O Guia PMBOK® é dividido em três partes:

Parte 1 – Guia de conhecimento em gerenciamento de projetos (guia PMBOK®)

1. Introdução
2. Ambiente em que os projetos operam
3. Papel do gerente de projetos Áreas de conhecimento (capítulos 04 ao 14)

Parte 2 – Padrão do gerenciamento de projetos

1. Introdução
2. Grupo de processos de iniciação
3. Grupo de processos de planejamento
4. Grupo de processos de execução
5. Grupo de processos de monitoramento e controle
6. Grupo de processos de encerramento

Parte 3 – Apêndices, glossário e índice remissivo Apêndice X1 – Mudanças da 6ª^ edição Apêndice X 2 – Colaboradores e revisores do guia PMBOK® – sexta edição Apêndice X 3 – Ambiente de projeto ágil, iterativo, adaptativo e híbrido Apêndice X 4 – Resumo dos conceitos essenciais para áreas de conhecimento Apêndice X 5 – Resumo das considerações sobre adaptação para áreas de conhecimento Apêndice X6 – Ferramentas e técnicas Glossário

Em nossa disciplina, estaremos abordando o conteúdo por meio de uma visão didática e simplificada, com objetivo da compreensão da estrutura do gerenciamento de projetos, do ambiente em que os projetos operam e das melhores práticas de gerenciamento de projetos.

Estrutura do gerenciamento de projetos

Nos dias atuais, em estudo realizado sobre Projetos pelo Project Management Institute – PMI® –, a pesquisa The Pulse of the Profession ® sugere uma mudança positiva na forma como as organizações estão gerenciando projetos e programas. Pela primeira vez em cinco anos, mais projetos estão reunindo objetivos originais e intenção de negócios, sendo concluídos dentro do orçamento. Também houve um declínio significativo em dólares perdidos: as organizações estão desperdiçando uma média de US $ 97 milhões para cada US $ 1 bilhão investido, devido ao baixo desempenho do projeto – isso representa um declínio de 20% um ano atrás. As empresas empregam, cada vez mais, o conceito de Gerenciamento de Projetos com o objetivo de organizar e estruturar o cumprimento de demandas para o negócio, seja:  inovação tecnológica;  desenvolvimento de um novo produto ou serviço;  responsabilidade social ou sustentabilidade;  construção de um prédio ou veículo;  aquisição de carteira, entre outras.

Projeto

Qual seria o conceito de projetos nessa história? “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” (PMBOK, 2017). Temporário significa que todos os projetos possuem um início e um final definidos. Nesse sentido, um projeto constrói entregas exclusivas, mas uma característica importante é que todos os projetos serão únicos. Desse modo, podemos construir dois prédios iguais com mesmo escopo, mas cada terá as suas respectivas caraterísticas. Vejamos:  possui início e fim;  é único;  necessita de práticas adaptadas a partir do guia pmbok®;  é elaborado progressivamente e  é feito por pessoas.

Programa

Um programa é um conjunto de múltiplos projetos coordenados que possuem ou não uma relação entre si. Os projetos constituintes de um programa são necessariamente relacionados e, dessa forma, conseguem obter sinergia. Como são geridos de forma coordenada, os projetos que compõem o programa alcançam mais facilmente os seus objetivos. Atendendo aos objetivos individuais, eles conseguirão atender, eventualmente, aos objetivos do programa maior, que são os próprios objetivos e benefícios estratégicos da organização.

Figura 2 – Gestão de programas

Portfólio

Podemos definir portfólio como:  coleção de projetos ou programas e outros trabalhos que sejam agrupados de forma a facilitar o gerenciamento efetivo daquele trabalho para atender objetivos empresariais estratégicos.

Para exemplificar a gestão de portfólio, vamos definir um cenário clássico de uma grande organização que deseja determinar o orçamento para o próximo ano. A diretoria financeira ou a área responsável solicita a todas as áreas que apresentem as suas necessidades para o próximo ciclo de execução. A lista com as necessidades de todas as áreas da empresa que são candidatas a receberem (ou não) o recurso necessário para a sua execução. O que a gestão de portfólio faz?

Com os recursos disponíveis aprovados para o próximo ciclo de execução pela alta administração e uma avaliação com base em critérios alinhados com a estratégica da organização (com pesos definidos), é definida uma lista priorizada por grau de relevância e impacto no negócio. A gestão de portfólio responde a seguinte pergunta: “Se pudéssemos fazer somente um projeto por vez, qual seria a ordem?”. Ao longo do clico de execução – no nosso exemplo, de um ano – a lista precisa ser revisada e atualizada por conta das tendências de mercado, do grau de viabilidade das iniciativas e da velocidade (constante da mudança).

Figura 3 – Gestão de portfólio

Fonte: shutterstock.

Por exemplo:

1. as atividades de desenvolvimento ou construção de um sistema são consideradas projeto e
2. a manutenção pós-implantação do sistema é considerada operação contínua.

Atenção! A visão de gestão das operações de uma organização não é contemplada pelo Guia PMBOK®. É importante apenas compreendermos a diferença entre atividades de um projeto (algo temporário) e das operações (contínuas e repetitivas). Quando falamos da criação de cultura do gerenciamento de projetos de uma organização, existem diversos fatores que influenciam a aplicação dessas práticas, além do fator humano (estudaremos isso mais a frente). No entanto, as operações têm alta influência considerando (mas não se limitando):  atenção da organização;  foco do executivo;  prioridade no momento de crise e  impacto na cultura de projetos;

Por que isso acontece? É bem simples: porque o dinheiro vem de lá. Lembre-se disso! É importante compreendermos que os profissionais de projetos precisam ter habilidades para lidar com essas características no momento de aplicação de práticas de gerenciamento de projetos.

Figura 5 – Portfólio, programas, projetos e operações

Fonte: PMBOK® Figura 1-3.

Gerenciamento de projetos organizacional

Podemos considerar ciclos desde a tomada de decisão até a implementação dos projetos estratégicos. Observe que, quanto maior a empresa, maior a complexidade e os atores envolvidos. Na figura a seguir, o PMBOK® apresenta a estrutura do gerenciamento de projetos organizacional:

Figura 6 – Gerenciamento de projetos organizacionais

Fonte: PMBOK® Figura 1-4.

Usando a visão de uma grande empresa, por exemplo, podemos considerar um grupo de partes interessadas de alto poder versus influência que tomam da decisão do caminho a ser seguido pela organização no que diz respeito à estratégia. Essa estrutura necessita ser desdobrada até o nível de execução, ou seja, é um desafio imposto às organizações para manter a real essência da sua estratégica na execução e com práticas que visam priorizar (portfólio), organizar múltiplas demandas (programa), executar (projetos) e atingir o sucesso pleno da transformação.

grupos de processos de gerenciamento de projetos

Área de conhecimento de gerenciamento de projetos definida pelos seus requisitos e descrita em termos dos processos que a compõem: práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas. Atenção! As fases de um projeto estão associadas diretamente à natureza do produto final previsto pelo projeto, e não são os cinco grupos de processo (iniciação, planejamento, execução, monitoramento & controle e encerramento).

Exemplo 1: em um projeto de desenvolvimento de um sistema de informação, poderíamos ter as seguintes fases:  requisitos;  desenvolvimento;  homologação e  implantação.

Exemplo 2: em um projeto de construção de um prédio, poderíamos ter as seguintes fases:  desenho básico;  desenho executivo;  obra e  entrega das chaves.

Ciclo de vida do produto versus ciclo de vida do projeto

Conforme estudamos anteriormente, o ciclo de vida do projeto constitui as etapas que o processo passa desde a sua concepção até o seu encerramento. Quando falamos de ciclo de vida do produto, podemos considerar desde o dia em que nasce a ideia até o dia que o produto é descontinuado do mercado para sempre. Observe a imagem a seguir:

Figura 8 – Ciclo de vida produto

Fonte: shutterstock.

Ao longo do ciclo de vida de um produto, existirão diversos (N) projetos que irão suportar as principais etapas de período – da ideia à descontinuidade. Para cada projeto, haverá as respectivas fases e entrega. Observa a figura 9 a seguir:

Figura 9 – Ciclo de vida projeto

Fonte: shutterstock.

Tipos de ciclo de vida de projeto

As melhores práticas de gerenciamento de projetos devem ser adaptadas em acordo com a cultura organizacional, ou seja, cada organização determinará a forma como irá gerenciar os seus projetos. No entanto, o PMBOK, em sua 6ª edição (2017), afirma que há dois tipos de ciclo de vida de projeto: o preditivo e o adaptativo. O primeiro é também chamado de ciclo de vida clássico, pois os esforços seguem uma ordem pré-definida até a conclusão do projeto. O ciclo de vida adaptativo, de forma diversa, é mais desenvolvido à medida que se desenrola o dia a dia do projeto, ou seja, as iterações sucessivas é que dão o ritmo do projeto e das suas entregas. Dentro do ciclo de vida de cada projeto, há geralmente uma ou mais fases associadas com o desenvolvimento do produto, serviço ou resultado planejado pelo projeto. Elas são chamadas de ciclo de vida de desenvolvimento. Os ciclos de vida de desenvolvimento podem ser preditivos, iterativos, incrementais, adaptativos ou um modelo híbrido.