Gestão de Ciclo de Projetos: Glossário e Explicação de Palavras-Chave, Notas de aula de Economia

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ROOTS: Recursos para Organizações com Oportunidades de Transformação e Socialização

Gestão do ciclo

de projetos

Gestão do ciclo de projetos Escrito por Rachel Blackman Traduzido por: João Martinez da Cruz e Jean Perry Design: Wingfinger Ilustrações: Bill Crooks

A autora gostaria de agradecer pela contribuição das seguintes pessoas: Isabel Carter, Mike Carter, Toyditz Cosico, Dewi Hughes, Sheila Melot, Hilda Mukui e David Mundy. Agradecemos aos nossos parceiros que testaram este recurso. Agradecemos ao Centro para Desenvolvimento Internacional e Treinamento, da Universidade de Wolverhampton, por treinarem os funcionários do Grupo Internacional da Tearfund na área de gestão do ciclo de projetos em julho de 2002. Os materiais de treinamento fornecidos por eles foram usados como base em algumas das seções deste recurso. Saber como os recursos da Tearfund são utilizados pelos parceiros e por outras organizações ajuda-nos a melhorar a qualidade dos futuros recursos. Se desejar fazer comentários sobre este recurso, por favor, escreva para a Tearfund ou envie um e-mail para [email protected] Outros títulos da série ROOTS:  ROOTS 1 e 2 – Kit de ferramentas para a defesa de direitos Um conjunto de dois manuais separados: Compreensão da defesa de direitos (ROOTS 1) e Ação prática na defesa de direitos (ROOTS 2). Só podem ser obtidos em conjunto.  ROOTS 3 – Avaliando a capacidade da sua organização. Uma ferramenta de avaliação organizacional para permitir às organizações identificar as necessidades de desenvolvimento de suas capacidades.  ROOTS 4 – Construindo a paz dentro das nossas comunidades. Pontos de aprendizagem retirados de estudos de casos de parceiros da Tearfund que estiveram envolvidos no trabalho de incentivo à paz e à reconciliação em comunidades. Todos eles estão disponíveis em inglês e a maioria também está disponível em francês, espanhol e português. Para obter maiores informações, escreva para Resources Development, PO Box 200, Bridgnorth, Shropshire, WV16 4QP, ou envie um e-mail para [email protected]

© Tearfund 2003 ISBN 1 904364 27 6 Publicado pela Tearfund. Uma companhia limitada. Registrada na Inglaterra sob o no. 994339. Organização sem fins lucrativos registrada sob o no. 265464. A Tearfund é uma agência cristã evangélica de assistência e desenvolvimento, que trabalha através de parceiros locais, procurando trazer auxílio e esperança às comunidades carentes por todo o mundo. Tearfund, 100 Church Road, Teddington, TW11 8QE, Reino Unido Tel: +44 20 8977 9144 E-mail: [email protected] Web: www.tilz.info

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recursos

ROOTS

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• Glossário Conteúdo
• Introdução
• Planejamento
• O ciclo de projetos
• Seção 1 Identificação do projeto
• Seção 2 Montagem do projeto
  • 2.1 Análise dos atores interessados (“stakeholders”)
  • 2.2 Pesquisa
  • 2.3 Análise de problemas
  • 2.4 Marco lógico
    • Completando um marco lógico
    • • FASE 1 Resumo de objetivos
    • • FASE 2 Suposições
    • • FASE 3 Indicadores e evidências
  • 2.5 Proposta
  • 2.6 Planejamento de ações
• Seção 3 Implementação e avaliação
• Seção 4 Celebrando sucesso
• Seção 5 Anexos
  • Interação com os financiadores
  • Programa sugerido para um encontro de treinamento
  • © T E A R F U N D R O O T S 5 G E S TÃ O D O C I C L O D E P R O J E T O S

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Glossário

Este glossário explica o significado de palavras difíceis, de acordo com a maneira que elas são usadas neste manual.

aliança um relacionamento próximo, baseado em metas ou características semelhantes

anteprojeto um breve resumo de uma idéia para um projeto

atividade um determinado trabalho realizado para alcançar objetivos

“ator interessado” uma pessoa interessada ou preocupada com um projeto realizado por uma organização (“stakeholder”)

avaliação um levantamento feito no final, ou logo após, o término de um projeto para mostrar o seu impacto

beneficiário uma pessoa que beneficia-se com o projeto

contingência um evento que poderá acontecer, mas que não é provável ou planejado

custos operacionais dinheiro para necessidades contínuas, assim como combustível

depreciar perder valor ao longo do tempo

doador alguém, geralmente uma organização, que doa dinheiro para um projeto

eficiência quando se faz o melhor uso dos recursos e, assim, nenhum deles é desperdiçado

empoderamento o processo pelo qual as pessoas adquirem confiança própria e tornam-se agentes de mudanças

eqüidade imparcialidade

evidências a fonte de informações necessárias para medir o desempenho

exílio quando uma pessoa é forçada a viver fora do seu próprio país

explosão de idéias relatar o que vem imediatamente à mente sobre uma questão

gastos patrimoniais dinheiro para um equipamento ou bem, assim como um veículo

hierarquia uma série na qual cada item é organizado em ordem

identificação quando uma necessidade comunitária prioritária é concordada, a qual um projeto pode atender

implementação quando um projeto for efetivamente realizado

indicador um sinal que indica progresso quanto ao alcance de objetivos

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indicador onde palavras são usadas para descrever mudanças qualitativo

indicador onde números são usados para medir mudanças quantitativo

informante chave uma pessoa capaz de fornecer informações sobre um determinado assunto

levantamento de o processo de identificação e compreensão das necessidades das pessoas necessidades

levantamento prévio um levantamento realizado antes do projeto começar

linha de base dados usados como referência e com os quais futuros resultados podem ser comparados

manipulado controlado ou influenciado de uma maneira negativa

marco lógico um quadro que apresenta um resumo dos planos de um projeto

meta o objetivo mais amplo do desenvolvimento

monitorização um processo contínuo de medição do progresso quanto ao alcance de objetivos

objetivo uma palavra geral usada para uma mudança desejada

ONG organização não governamental

participação o envolvimento de pessoas nas decisões e processos que afetam as suas vidas

prestação de contas explicando decisões, ações ou o uso de dinheiro aos atores interessados

propósito a mudança específica que o projeto fará para contribuir à meta

resultados o que um projeto realmente produz ao realizar as suas atividades a curto prazo

revisão um levantamento ocasional do progresso de um projeto

risco a possibilidade de algo ruim acontecer

suposição uma condição que precisa ser atendida para que um projeto obtenha êxito

sustentabilidade quando os benefícios de projeto continuam

termos de um documento que resume o que é esperado através do trabalho de uma pessoa ou referência organização

transparência comunicação e tomada de decisão de forma aberta

variação a diferença entre o que foi orçado e o que foi realmente gasto

verificável algo que pode ser provado como sendo verdadeiro

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Planejamento

“Os planos bem elaborados levam à fartura; mas o apressado sempre acaba na miséria.” Provérbios 21: Existe uma frase que diz: “Se você fracassar em planejar, você planeja para fracassar.” Pense em algumas ocasiões quando as coisas não deram certo porque o planejamento não foi realizado de foram adequada. Por quê as coisas não deram certo? Que coisas não foram levadas em consideração?

Existem muitas razões porque o planejamento é uma boa idéia. Planejamento ajuda a:  pensar com antecedência e preparar-se para o futuro  garantir que a direção certa seja tomada  identificar questões que precisarão ser atendidas  considerar se um projeto é possível  fazer o melhor uso dos recursos  motivar os funcionários  garantir que os projetos sejam realizados sem dificuldades

Por quê é importante fazer um bom planejamento?

 esclarecer metas e desenvolver a visão  definir a razão para se fazer algo  escolher entre opções existentes  obter financiamento e outros recursos  alocar recursos e responsabilidades  guiar a implementação de projetos  alcançar os melhores resultados.

O livro de Neemias nos conta como Neemias liderou a reconstrução dos muros de Jerusalém, os quais haviam sido destruídos por um incêndio causado pelos babilônios.  O capítulo 1 nos conta sobre o chamado de Deus para que Neemias realizasse aquela tarefa. O que este capítulo nos diz sobre:

• A sensibilidade de Neemias para com a vontade de Deus?
• A motivação de Neemias em fazer a tarefa?
• A atitude de Neemias como líder?
• A compaixão de Neemias?
• A atitude de Neemias para com a oração?  Todos os fatores acima deram visão para Neemias quanto à tarefa adiante.
• Como isto desafia a nossa atitude para com o trabalho que fazemos?  Provérbios 16:3 nos diz: “Consagre ao Senhor tudo o que você faz, e os seus planos serão bem sucedidos.”
• O que este versículo nos diz sobre o vínculo entre oração e planejamento? Somente a oração é suficiente? Somente o planejamento é suficiente?
• Nós oramos ao planejarmos o nosso trabalho?

ESTUDO BÍBLICO Capturando a visão

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O planejamento enfrenta muitas barreiras. Por exemplo:  falta de tempo, ou não reservar tempo para planejar  não saber como planejar  dificuldade em reunir as pessoas certas  ter dificuldade em planejar porque o futuro é tão incerto  querer fazer as coisas imediatamente porque a necessidade é urgente, ao invés de pensar sobre elas.

Os seguintes exemplos demonstram falta de planejamento:  Uma pessoa de outro país decide importar garfos ao ver que as pessoas comem com as mãos. No entanto, naquele país as pessoas estão acostumadas a comer com as mãos. Este projeto não atende uma necessidade real.  Um projeto de saneamento é iniciado porque as pessoas estão morrendo de diarréia. As pessoas acreditam que a diarréia é causada por espíritos malignos e têm dificuldade em compreender a relevância do projeto.  Um projeto agrícola quer ajudar pessoas muito pobres. Um técnico agrícola inicia um programa de cultivo de verduras e legumes. Apesar do projeto ser tecnicamente muito bem sucedido, as pessoas muito pobres não são beneficiadas pois não possuem terras.  Um projeto de criação de peixes cava alguns lagos mas eles não conseguem reter uma quantidade suficiente de água devido à composição do solo. Não foram obtidas informações técnicas suficientes.  Um projeto de artesanato ajuda as pessoas a produzirem sacolas. Um ano depois, ainda há um grande estoque de sacolas não vendidas porque não foi feita uma pesquisa suficiente sobre os aspectos de comercialização do produto.  Um projeto constrói latrinas, mas as mulheres não as usam porque o local é mal iluminado e elas têm medo de serem atacadas por homens. Fatores sociais e culturais não foram levados em consideração.

Uma questão chave no processo de planejamento é “quem deve estar envolvido?” Existem vantagens e desvantagens em planejar sozinho e com diferentes tipos de pessoas.

Quem deve planejar?

Vantagens e desvantagens

Pense nas seguintes situações em termos de tempo, tomada de decisões, conflito, responsabilidade, conhecimentos, apropriação, recursos e motivação:  Imagine um gerente em uma organização de desenvolvimento e assistência em situações de desastres. Quais são as vantagens do gerente planejar um projeto sozinho? Quais são as desvantagens?  Imagine alguns funcionários de uma organização de desenvolvimento e assistência em situações de desastres planejando um projeto juntos. Quais são as vantagens e desvantagens?  Imagine os funcionários de uma organização de desenvolvimento e assistência em situações de desastres planejando um projeto com os membros da comunidade. Quais são as vantagens e desvantagens? Qual destas situações é a melhor? Por quê? Como algumas das desvantagens daquela situação poderiam ser superadas?

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O planejamento do projeto deve ser visto como um processo contínuo, o qual envolve aprendizagem através da reflexão e da ação.

É importante reservar um tempo para parar, pensar, repensar, aprender com os outros e com Deus.

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 Ao conversarmos com várias pessoas, podemos compreender como os problemas afetam as pessoas de diferentes maneiras. Por exemplo, um acesso inadequado à água potável poderá afetar mais as mulheres do que os homens porque as mulheres precisam caminhar longas distâncias para coletar a água.  As circunstâncias mudam:

• Poderão haver novas pessoas na comunidade.
• Poderão haver novas necessidades.
• Necessidades antigas poderão ter sido atendidas.
• Os problemas poderão estar afetando as pessoas de diferentes maneiras.  O levantamento de necessidades dá uma oportunidade para que as pessoas priorizem as suas necessidades, o que leva a um projeto de desenvolvimento mais sustentável. O tempo gasto com a realização do levantamento de necessidades poderá variar, de acordo com o contato que tenhamos realizado com a comunidade no passado. Geralmente, o levantamento de necessidades é feito com certa rapidez. Nesta fase, estamos tentando obter uma impressão das necessidades e descobrir quem poderão ser os beneficiários. Nós não estamos procurando muitos detalhes. Pesquisas adicionais sobre os atores interessados, as causas e os efeitos do problema são realizadas durante a fase de montagem no ciclo do projeto. Procure conversar com uma variedade de pessoas, assim como importantes membros da comunidade ou representantes de grupos comunitários. Você também poderá usar métodos que coletam as opiniões de muitas pessoas em um curto espaço de tempo, assim como mapeamento comunitário. Nós não queremos levantar expectativas ou desperdiçar o tempo das pessoas. Certifique-se de que as pessoas com as quais conversamos incluam mulheres, homens, meninas, meninos, idosos, pessoas com deficiências, etc. Existem muitas ferramentas destinadas a ajudar as comunidades na identificação das suas necessidades. Algumas ferramentas serão descritas a seguir, como exemplos de algumas opções disponíveis. Estas ferramentas podem ser adaptadas para o levantamento de capacidades.

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Identificação 1 do projeto

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Fazendo perguntas O tipo de perguntas que fazemos influencia o tipo de informações que podemos coletar. Se fizermos as perguntas erradas, isto limitará as informações descobertas. É importante evitar perguntas fechadas onde as pessoas só podem responder “sim” ou “não”. Por exemplo: “O novo posto de saúde não é maravilhoso?” Procure usar perguntas abertas que permitam as pessoas que estão respondendo a darem mais informações. Por exemplo: “O que você acha do novo posto de saúde?” Ouça cuidadosamente e examine as respostas dadas. Será útil ter algumas perguntas importantes na nossa frente, mas tome cuidado para não perder as respostas por estar preparando a próxima pergunta. Seja flexível e esteja pronto para fazer perguntas não preparadas se alguém disser algo interessante. Para examinar as respostas dadas, as perguntas normalmente devem começar com uma das seis “palavras de ajuda”: O quê? Quando? Onde? Quem? Por quê? Como?

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FERRAMENTA 1 Ouvindo

Ao ouvirmos as questões sobre as quais as pessoas têm sentimentos mais fortes, é possível identificarmos as questões que elas mais querem que sejam solucionadas e os projetos nos quais elas mais provavelmente participarão. Uma equipe de pessoas (agentes de desenvolvi- mento ou moradores dos vilarejos) fazem perguntas para uma comunidade ou grupo para descobrir o que os estão preocupando, entristecendo, alegrando, causando medo, criando esperanças ou raiva. Estas perguntas devem ser abertas. É importante ter uma idéia clara do que estamos procurando e, assim, possamos fazer sentido das respostas.

FERRAMENTA 2 Entrevistando

Isto nos ajuda a adquirir uma melhor compreensão das questões e envolve conversar com pessoas chave na comunidade para discutir os conhecimentos, experiências e compreensão das mesmas sobre as questões. Estas pessoas já poderão estar envolvidas em atividades de desenvolvimento comunitário; elas poderão ser pessoas que a comunidade procura em épocas de crises ou serem vistas como o “coração” da comunidade. As pessoas chave incluem os agentes sanitaristas, comerciantes, líderes religiosos e comunitários, pastores e professores. Ao escolher pessoas para entrevistar, certifique-se de que as idéias e opiniões das mesmas provavelmente representem as dos demais moradores da comunidade. Tome cuidado para não apenas entrevistar os poderosos, mas também entreviste aqueles cujas opiniões não costumam ser ouvidas. Use perguntas abertas, assim como:  Quais são os maiores problemas que você enfrenta na sua área de trabalho?  Quais são as maiores pressões que as pessoas da comunidade enfrentam?  Que coisas simples poderiam ser feitas para melhorar a situação?

FERRAMENTA 3 Grupos de interesse

Esta ferramenta é usada com um grupo de 10 a 20 pessoas. Ela as ajudam a compreender e expressar alguns dos problemas que enfrentam e necessidades que possuem. Um grupo de interesse permite com que pessoas com diferentes opiniões discutam as suas diferenças, desafiem suposições e cheguem a uma compreensão coletiva das necessidades da comunidade. Ao explorarem as questões juntas, desde o início, as comunidades começam a apropriar-se da intervenção de desenvolvimento. Exemplos de perguntas para estimular discussões:  Quais são as maiores pressões que as pessoas da comunidade estão enfrentando?  Que coisas simples poderiam ser feitas para melhorar a situação?  Se você pudesse mudar apenas uma coisa nesta comunidade, o que seria? Por quê?

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Identificação 1 do projeto

Foto: Isabel Carter

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correspondentes, de acordo com as suas prioridades. Elas deverão colocar três contadores para a primeira prioridade, dois para a segunda e um para a terceira. Em seguida, os contadores de cada saco deverão ser contados e os resultados deverão ser anunciados. As necessidades são classificadas de acordo com os resultados.

Esta ferramenta deverá ajudar a identificar a questão principal a ser atendida. Talvez haja mais do que uma prioridade para começar e o grupo deverá escolher se todas as questões prioritárias serão atendidas ou se enfocará em apenas uma delas de cada vez.

Levantamento de capacidades

As comunidades devem ser incentivadas a usar as suas próprias capacidades e recursos para solucionar os problemas que enfrentam. Dessa forma, é importante realizar um levantamento de capacidades depois do levantamento de necessidades para identificar aspectos positivos que a comunidade poderia usar para solucionar os problemas que ela tenha identificado anterior- mente. O projeto, caso seja necessário, deverá ser enfocado no fortalecimento das capacidades da comunidade para solucionar os seus problemas. Ao fazer isto, estamos facilitando a comuni- dade a solucionar os seus problemas, ao invés de solucionarmos os problemas para a mesma.

O levantamento de capacidades inclui seis tipos de recursos: HUMANOS Estes criam condições para que as pessoas usem os seus demais recursos. Eles incluem habilidades, conhecimentos, capacidade para trabalhar e boa saúde. SOCIAIS Estes são baseados em relacionamentos e incluem organizações e grupos dentro da comunidade, estruturas políticas e redes informais. NATURAIS Estes formam o meio ambiente local e incluem a terra, as árvores, a água, o ar, o clima e os minerais. FÍSICOS Estes são feitos pelo homem, assim como as construções, o transporte, o abaste- cimento de água e os serviços de saneamento, as fontes de energia e as telecomunicações. ECONÔMICOS Estas são coisas que as pessoas podem usar para sustentar os seus meios de sobrevivência, assim como o dinheiro e as economias, os estoques de grãos, os animais, as ferramentas e os equipamentos. ESPIRITUAIS Estes incluem a fé, as Escrituras, as orientações e a oração.

Usando técnicas participativas, assim como aquelas que são usadas no levantamento de necessidades, peça para que os membros da comunidade identifiquem as suas capacidades. Lembre-se de pedir isto a vários membros da comunidade pois as pessoas têm perspectivas diferentes.

Escreva as capacidades em uma folha grande de papel e peça para que os membros da comunidade identifiquem como eles poderiam ser usadas para solucionar os problemas identificados durante o levantamento de necessidades. Em seguida, peça para que os membros da comunidade pensem sobre quais capacidades deveriam ser fortalecidas para que, assim, eles possam começar a solucionar os seus problemas prioritários por si próprios. Isto é o que o projeto deverá enfocar.

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Decida se será realístico que a nossa organização fortaleça a capacidade da comunidade para atender a necessidade prioritária:  Atender a necessidade se encaixa com a nossa missão?  Atender a necessidade está de acordo com os nossos valores?  Atender a necessidade se encaixa com a nossa estratégia?  Atender a necessidade seria algo demasiadamente arriscado?  Nós temos experiência suficiente?  Temos recursos suficientes?

Uma vez que uma necessidade tenha sido identificada e possa ser atendida por um projeto, escreva um anteprojeto. Um anteprojeto faz um resumo da idéia do projeto. Ele não precisa conter muitos detalhes e poderá ter apenas umas duas páginas. O motivo para se escrever um anteprojeto antes de uma proposta completa é ajudar a liderança da nossa organização ou um doador a compreender o que se espera fazer. Eles podem fazer com que o projeto se encaixe com a estratégia, verificam a sua relevância e qualidade e fornecem dados importantes antes que muito tempo, esforços e recursos sejam gastos planejando o projeto. Se uma organização não tiver um processo para verificar os projetos nesta fase, ela deveria considerar a implemen- tação de um. Os funcionários responsáveis pela avaliação dos anteprojetos devem fazer as perguntas apresentadas na parte superior desta página. Os anteprojetos devem resumir os seguintes aspectos:  dados gerais  porque o projeto é necessário  quem será beneficiado através do projeto  como eles serão beneficiados  uma estimativa do orçamento total e dos recursos necessários para montar o projeto.

Anteprojetos

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Identificação 1 do projeto

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EXEMPLO de uma tabela de Levantamento de Capacidades

TIPO DE RECURSO CAPACIDADES Humanos Habilidades na área de construção Forte tradição de auto-ajuda As mulheres produzem artesanato local Sociais Centro comunitário Prédio da igreja Escola primária local Naturais Rio Físicas Bom acesso ao centro da cidade Acesso à Internet no bairro Tubos de água Econômicos Fundo rotativo Renda gerada através de atividades comerciais no centro da cidade Espirituais Liderança voltada a servir União entre os membros da igreja