gestao inovação, Notas de estudo de Cultura

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DISCIPLINA 1

Gestão da

Inovação

Módulo GESTÃO DA INOVAÇÃO

GESTÃo dA INoVAÇÃo

SuMárIo

PALAVRAS DO PROFESSOR 04

UNIDADE 1 | INOVAÇÃO E GESTÃO DA MUDANÇA 06

UNIDADE 2 | O PROCESSO DE INTELIGÊNCIA TECNOLÓGICA 30

UNIDADE 3 | ESTRATÉGIA DA INOVAÇÃO 46

UNIDADE 4 | GESTÃO INTEGRADA DA INOVAÇÃO 66

UNIDADE 5 | METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DE GESTÃO

DA INOVAÇÃO 84

CONSIDERAÇÕES FINAIS 124

SOBRE OS PROFESSORES 125

REFERÊNCIAS 126

GOVERNO FEDERAL

Dilma Rousseff Presidenta da República do Brasil

Aloizio Mercadante Ministro da Ciência e Tecnologia

Ronaldo Mota Secretário de Inovação

CNPq – CONSELHO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO CIENTÍFICO E TECNOLÓGICO

Glaucius Oliva Presidente

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

Álvaro Toubes Prata Reitor

Carlos Alberto Justo da Silva Vice-Reitor

Edison da Rosa Diretor do Centro Tecnológico

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA E GESTÃO DO CONHECIMENTO

Gregório Jean Varvakis Rados Chefe de Departamento

Gertrudes Dandolini Sub-chefe de Departamento

CERTI – FUNDAÇÃO CENTROS DE REFERÊNCIA EM TECNOLOGIAS INOVADORAS

Carlos Alberto Schineider Superintendente Geral

LABORATÓRIO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Fernando José Spanhol Gerente Executivo

Alexandre Peres de Pinho Gerente Técnico

Greicy K. S. Lenzi Gerente de Processos

Execução Associação Cultural Cabeça ao Vento Produção de Videoaulas

Silvio Smaniotto - Comunicação Audiovisual Produção de Teleconferência

Arrebol Soluções EaD Design Instrucional Mais Acesso Ambiente Virtual de Aprendizagem Jogos Educativos Coordenador do Projeto Neri dos Santos Modelo Educacional Fernando José Spanhol Alexandre Peres de Pinho Greicy K. S. Lenzi Coordenação Geral de Conteúdo Neri dos Santos Produção do Conteúdo Específico Neri dos Santos Gregório Jean Varvakis Rados Fernando Antonio Forcellini André Luiz Meira de Oliveira Simone Monte-Mór Mussolin Gustavo Daniel Donatelli Paulo Cesar Leite Esteves Carlos Alberto Schneider Equipe Técnica Greicy K. S. Lenzi Gestão de Processos - Laboratório de Educação a Distância Carolina Borges de Andrade Gestão de Processos - Associação Cultural Cabeça ao Vento Fernando José Spanhol Coordenação Pedagógica Margarete Lazzaris Kleis Designer Instrucional Sílvio Lovato Projeto Gráfico Guto Sisson Direção Audiovisual

Alexandre Peres de Pinho Direção de Produção Audiovisual Ricardo Sagaz Produção Audiovisual Roberto Santana Assistente de Produção Audiovisual André Ricardo Righetto Administrador de Sistemas Fernanda Pires Teixeira Desenvolvimento do Ambiente Virtual de Aprendizagem Sergio Genilson Pfleger Eduardo Martins Polmann Cristiana Pinho Tavares de Abreu Supervisão do Ambiente Virtual de Aprendizagem Patrícia Battisti Supervisão de Tutoria André Fontana Goulart Designer Gráfico Complementar Patrícia Herkenhoff Supervisão de Edição Audiovisual Milena Abreu Chiaranda Renan de Paula Binda Edição Audiovisual Oni Freire Edição de Som Guilherme Lopes Souza Vinhetas Andy Paes Ilustração Sandra Helena Spricigo Revisão Ortográfica Greicy K.S. Lenzi Revisão do Material Didático

Realização:

Execução: (^) Colaboração:

UNIDADE 1 | INoVAÇÃo E

GESTÃo dA MudANÇA

PArA CoMEÇAr o ESTudo

Durante o módulo introdutório, você acompanhou acerca da im- portância da inovação para as organizações modernas. Mais do que um diferencial competitivo, ela pode ser responsável, até, por contri- buir na permanência ou não de uma empresa no mercado.

Ciente desse contexto, a partir de agora começamos a aprofun- dar os tópicos já abordados inicialmente na disciplina de Introdução à Gestão da Inovação.

Nesta primeira unidade, vamos nos debruçar, especificamente, sobre o que significa, afinal, a inovação, a importância da gestão de pessoas em um ambiente inovador e quais são os principais motivos que impedem o processo de inovação. Além disso, os temas serão tra- tados dentro do escopo de interesse de uma pequena ou média empre- sa. Preparado?

OBJETIVOS

Ao final desta unidade, você estará apto a: l Definir o que é inovação. l Acompanhar a implantação do processo de inovação. l Conhecer os principais meios de gestão de pessoas em ambientes inovadores. l Reconhecer as principais barreiras do processo de inovação.

SEÇÕES DE ESTUDO

SEÇÃO 1: GESTÃO DE MUDANÇA

SEÇÃO 2: CONCEITO DE INOVAÇÃO

SEÇÃO 3: GESTÃO DE PESSOAS NO AMBIENTE

DE INOVAÇÃO

SEÇÃO 4: BARREIRAS DA INOVAÇÃO

SEÇÃo 1: GESTÃo dE MudANÇA

A evolução tecnológica, a globalização e a mudança no compor- tamento dos clientes provocaram o aprimoramento da ciência da ad- ministração. Dentre as áreas da administração originadas para fazer frente aos novos desafios da era do conhecimento, a gestão da mudan- ça tem recebido atenção por parte de empresas de diferentes portes e ramos de atuação.

A razão para esta nova realidade é que seja qual for o ramo de atuação de uma empresa, não há como fugir ao desafio das pressões constantes, internas e externas, que criam um ambiente em que a úni- ca certeza é que as mudanças serão constantes.

O conceito de mudança que adotaremos é o proposto por Lima e Bressan (2003, p.25):

Mudança organizacional é qualquer alteração, planejada ou não, nos compo- nentes organizacionais - pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura - ou nas relações entre a organização e seu ambiente, que possam ter conseqüências relevantes, de natureza positiva ou negativa, para eficiência, eficácia e/ou sus- tentabilidade organizacional.

>> PARA REFLETIR

l Que mudanças, nos últimos dez anos, você destacaria no mer- cado de trabalho?

l Em sua opinião, quais as três principais mudanças que ocorre- ram em sua empresa nos últimos cinco anos?

l Para qual mudança que pode ocorrer em um prazo de dois anos você acha que deveria se preparar?

A seguir, a figura 1.1 ilustra o processo de mudança organiza- cional. Em um determinado ponto a empresa passa por um momento de transição, devido a um fator interno ou externo. Como resposta, é

necessário que se apresente uma resposta condizente.

A velocidade da empresa em responder às mudanças que se apre- sentam vai ser determinante no impacto no desempenho.

O modelo da figura 1.1 prevê que a empresa responderá às mu- danças com soluções inovadoras para os produtos, processos, gestão organizacional e marketing. É possível que a mudança provoque uma queda momentânea dos resultados ou a redução do crescimento, nota- damente os financeiros.

O tempo de resposta da empresa e a maturidade do processo de gestão da inovação podem minimizar ou até mesmo eliminar os im- pactos negativos da transição.

Figura 1.1: Resposta às mudanças com base na inovação Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

Nossa proposta é que toda mudança seja vista como oportu- nidade de melhoria , motivo pelo qual se espera que, passada a tran- sição, a empresa esteja em um nível superior de desempenho e maturi- dade. O processo de mudança realimenta a empresa com aprendizado contínuo.

O quadro 1.1 apresenta um modelo para gestão da mudança.

ETAPA FASE ATIVIDADES

PLANEJAMENTO DA MUDANÇA

Concepção da mudança (^) Definição de objetivos. Definição de limites e abrangência. Avaliação da mudança (^) Previsão de prazo do processo de mudança. Simulação de impactos. Avaliação do ambiente (como a empresa receberá a mudança). Riscos. Projeto de mudança Definição de projeto, conforme metodologia de gerenciamento de projetos adotada: custo, crono- grama, riscos, estimativas.

COMUNICAÇÃO DA MUDANÇA

Comunicação dos objetivos da mudança

Definição de formas de comunicação. Comunicação pela direção (essencial). Divulgação contínua do estado da mudança

Comunicação de etapas finalizadas. Divulgação dos objetivos intermediários conquis- tados.

PREPARAÇÃO DOS LÍDERES DA MUDANÇA

Seleção dos líderes (^) Escolha dos líderes do processo de mudança. Seleção de facilitadores (em todas as áreas). Preparação dos líderes (^) Capacitação inicial. Treinamentos preliminares às etapas críticas. Feedback e desenvolvimen- to contínuo

Feedback para a Direção , para os líderes do proces- so de mudança e para os facilitadores.

MENSURAÇÃO E CONTROLE

Acompanhamento e con- trole

Gerenciamento do projeto. Relatórios para a Direção. Planos de contingência. Medição de resultados Definição e medição dos indicadores de desempe- nho associados à mudança.

APRENDIZADO

Registros Registros e apontamentos constantes das ativida- des do processo de mudança. Lições aprendidas Avaliação de pontos fortes e oportunidades de melhoria. Gestão do conhecimento. Quadro 1.1: Modelo de gestão de mudanças Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

1- De acordo com a profundidade e complexidade da mudança, po- dem ser suprimidas etapas do modelo apresentado no quadro 1.1. 2- Pense no modelo como uma proposta de modelo mental e use-o como uma lista de verificação das etapas e atividades que são importantes para que uma mudança na empresa ocorra sem maiores sobressaltos.

>> PARA REFLETIR

Pense em uma mudança recente que ocorreu em sua empresa. Quais das fases acima você consegue identificar, mesmo que tenha sido realizada informalmente?

Agora, pense em uma mudança que está ocorrendo em sua em- presa ou que está prestes a ocorrer – pode ser a própria introdução da gestão da inovação. Como fazer para introduzir os passos apresenta- dos no quadro 1.1?

SEÇÃo 2: CoNCEITo dE INoVAÇÃo

Vamos agora nos aprofundar em alguns conceitos já discutidos na disciplina Introdução à Gestão da Inovação e abordar outras ques- tões. Para reforçar o entendimento de inovação, vamos apresentá-lo outra vez, de forma diferente:

Inovação é a transformação de conhecimento em algo novo, que gere valor para o mercado ou para a empresa, resultando em lucro ou melhoria de desempenho.

O conceito formal de inovação foi apresentado na disciplina In- trodução à Gestão da Inovação. Releia o conceito de inovação da disciplina Introdução à Gestão da Inovação. O quadro 1.2 separa o conceito em partes para que se tenha melhor entendimento.

INOVA-

ÇÃO IM-

PLICA EM

QUE

SIGNIFICA

E PODE OCORRE NA FORMA DE

Novidade Ser diferente do pa- drão praticado an- teriormente, pelo menos no ambiente no qual foi inserido

Criação inédita : primeiro computador de mão (PDA) com escri- ta na tela (Newton da Apple, criado em 1993). Aprimoramento : primeiro PDA com acesso à internet via mo- dem (Visor, Handspring, em 1999). Reformulação : surgimento do smartphone , considerado substi- tuto do PDA (BlackBerry, da RIM, em 2003).

Valor Agregar valor para o cliente (experi- ência positiva) ou para a empresa (re- sultado positivo)

Incremento na qualidade : invenção do pneu radial com grande aumento na durabilidade (pelo fabricante Michelin em 1946). Redução de custo : redução de custo da fabricação de automóveis com a linha de montagem (Ford em 1914). Redução de tempo (de processamento): disponibilização da en- trega da Declaração de IR via internet (1997, Receita Federal).

Quadro 1.2: Detalhando o que é inovação Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

Vale reforçar que a empresa raramente tem sucesso no proces- so de inovação trabalhando isoladamente, olhando para si mesma. As fontes internas são apenas um dos tipos de drivers* da inovação, con- forme ilustrado na figura 1.2.

Há uma série de outros motivadores, facilitadores e atores nesse processo. A empresa que trabalha de acordo com o modelo da figura 1.2 adota a chamada “inovação aberta”.

Inovação não necessariamente significa ineditismo, que está mais relacionado com invenção. É considerada inovação a in- trodução de nova tecnologia ainda não praticada em um país ou ramo de atividade.

Motivador, direcionador. Característica interna ou externa da empresa que facilita a ocorrência de um fenômeno em estudo. Por exemplo: a aquisição de empresas com perfil inovador é um driver para a inovação em empresas mais consolidadas.

Figura 1.2: Os drivers da inovação Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

Na parte de cima do modelo são apresentadas as organizações ou fontes externas. Consultorias, mesmo que não sejam focadas no processo de inovação, costumam proporcionar a transferência de co- nhecimento entre consultores e clientes, gerando no mínimo inova- ções incrementais.

Instituições de ensino e pesquisa têm na vitalidade e interesse no aprendizado de seus membros o cerne da inovação. Há ainda diversas instituições de fomento e financiamento à pesquisa e desenvolvimen- to, que auxiliam as empresas interessadas neste processo.

Na parte de baixo do modelo aparecem os fatores externos , que podem demandar respostas baseadas na inovação. Restrições de maté- ria-prima são fontes de inovação. A previsão de exaustão da reserva de combustíveis fósseis foi o indutor de inovações em fontes alternativas, nos processos produtivos, e em meios de obter maior rendimento de motores à combustão.

Na parte central do modelo são representados os drivers do pro- cesso de inovação alinhados com a cadeia de valor. Além das fontes internas da organização, fornecedores e clientes podem ser parceiros no processo de inovação. Há também a possibilidade de capturar opor-

>> PARA REFLETIR

Sua empresa está inovando na gestão de pessoas ou as pessoas ainda são vistas como “mão de obra”? Até que ponto a direção da empresa se dedica a criar uma am- biente de trabalho favorável à criatividade e ao crescimento pessoal?

Dos processos de gestão de pessoas acima apresentados me- rece destaque a formação de equipes. O líder encarregado de in- troduzir o processo de inovação deve reconhecer os diferentes es- tilos de criar e liderar.

Wechler (2009) apresenta uma classificação de cinco estilos pes- soais de liderar e criar: Cauteloso-Reflexivo; Inconformista-Transfor- mador; Emocional-Intuitivo; Relacional-Divergente; Lógico-Objetivo. Para cada um destes estilos, a autora apresenta sua descrição, suas fa- cilidades e dificuldades.

Inclua a equipe da área de gestão de pessoas em todas as fases da implantação da gestão da inovação. Depois, vá mais além e provoque-os para que também inovem o próprio processo de gestão de pessoas.

Uma equipe, para ter sucesso, precisa ser composta por pessoas com os diferentes estilos. A multiplicidade de pontos de vista e a diver- sidade de formas de ver o mundo são benéficas para o processo de ino- vação. No quadro 1.4 é apresentada uma proposta para montar equi- pes de acordo com os estilos individuais, conforme Wechler (2009).

Estilo principal Estilos complementares

Justificativa

Cauteloso-reflexivo Inconformista-transfor- mador

Conseguir mais coragem para assumir riscos. Relacional-divergente Aprender a se relacionar com outros e a ouvi-los. Inconformista-transfor- mador

Cauteloso-reflexivo Auxiliar a ponderar as ideias encontra- das. Lógico-objetivo Conseguir tornar suas ideias mais práticas. Emocional-intuitivo Lógico-objetivo Obter mais objetividade nas ideias. Cauteloso-reflexivo Avaliar com mais prudência suas ações. Relacional-divergente Emocional-intuitivo Compreender melhor as emoções. Cauteloso-reflexivo Elaborar ações com mais prudência. Lógico-objetivo Inconformista-transfor- mador

Conseguir quebrar regras e alterar procedimentos. Emocional-intuitivo Auxiliar na compreensão de sentimen- tos. Quadro 1.4: Composição de equipes baseados em estilos pessoais Fonte: Wechler (2009)

Leia “Estilos de pensar e criar em gerentes e subgerentes de micro e pequenas empresas”, Martins (2009) aplica os concei- tos acima no ambiente das PME – Pequenas e Médias Empresas. Disponível em: .

E quanto ao organograma, como fica a estrutura da gestão da inovação?

Para muitas das PME talvez não seja viável criar uma unidade organizacional voltada exclusivamente para a inovação. Diante desta situação, como coordenar o processo de inovação?

Uma das alternativas é o uso de equipes com dedicação parcial, provenientes dos diferentes departamentos da empresa. As pessoas podem ser reunidas conforme análise de perfil, conhecimento e expe- riência prévia com o processo de inovação.

É possível ainda criar estruturas baseadas em grupos multidisci- plinares para cada etapa do processo de inovação, também com dedica- ção parcial. Como exemplo, criar os seguintes grupos.

l Grupo de inteligência tecnológica : responsável pelo levantamento de informações sobre o mercado, concorrentes, tecnologias em de- senvolvimento, busca de fontes de informação para o processo de inovação. l Grupo de análise de viabilidade : responsável pela análise da via- bilidade de implantação do projeto de inovação (financeira, tec- nológica, operacional). l Grupo de gerenciamento de projetos : para acompanhar o planeja- mento e implantação do projeto de inovação, incluindo o moni- toramento e controle dos resultados.

à Os grupos devem ser constituídos de no mínimo três pesso- as, preferencialmente de áreas diferentes. à O trabalho do grupo deve ser compatível com a atividade principal do membro, devendo ser garantida a liberação das horas. à As atividades do grupo devem estar claramente definidas e documentadas. à Os comitês devem ter acompanhamento da direção da empresa. à Em uma PME, o diretor responsável pela área de desenvolvi- mento de produtos é normalmente a melhor opção para condu- zir o processo de inovação.

Outra possibilidade é a terceirização de etapas do processo de gestão de inovação. O mapeamento de oportunidades de inovação pode ser terceirizado, repassando a execução para consultorias.

Há ainda a opção de uso de um grupo de profissionais para o ge- renciamento de projetos, avaliação de viabilidade ou outras etapas do processo de gestão da inovação. Esta modalidade consiste em um con- junto de profissionais que atendem várias unidades de negócio de uma mesma empresa ou presta serviço para uma cooperativa ou associação de empresas. A cada projeto encerrado, passam a atuar em outra uni- dade organizacional.

SEÇÃo 4: BArrEIrAS dA INoVAÇÃo

Vimos anteriormente, na Introdução à Gestão da Inovação, cinco tipos de barreiras da inovação: financiamento inadequado; aversão a ris- cos; silos organizacionais; pressão por prazos; e medição incorreta.

As barreiras à inovação são os fatores relacionados com a estrutu- ra ou cultura da empresa que dificultam ou se apresentam como limi- tes para o processo de inovação. A empresa deve remover ou contornar essas barreiras para que a inovação ocorra de uma forma sustentável.

As barreiras podem impedir que excelentes ideias se transfor- mem em inovações

Vejamos algumas dicas para “contornar” essas barreiras.

Leia novamente a descrição de cada tipo de barreira na discipli- na Introdução à Inovação.

Financiamento inadequado : normalmente, a inexistência de recursos não é o único problema e, em certos casos, não é o “principal” problema. A questão a ser gerenciada é o surgimento de oportunidades de inovação quando todos os recursos financeiros já estão alocados.

Para noções de gerenciamento de riscos uma dica é o site britâ- nico: . Ele traz desde o con- ceito de risco até ferramentas para gestão de riscos.

Silos organizacionais : ainda encontramos empresas nas quais o organograma é quase um mapa medieval, e cada unidade organiza- cional parece um feudo com imponentes muralhas.

Cada departamento foca na própria eficiência, sem que os “óti- mos locais” resultem em um bom resultado global. O processo de ino- vação não acontece isoladamente em um determinado departamento, é preciso envolvimento das diversas áreas de empresa.

E o desafio é ainda maior, pois a empresa também não pode atuar sozinha, dependendo de parceiros para inovar.

Para demolir os silos organizacionais é preciso adoção da visão por processos, tema que será estudado mais adiante nesta disciplina.

Pressão por prazos : outra característica marcante da era do co- nhecimento é a compressão extrema do ciclo de vida dos produtos. Produtos têm ciclos de vida medidos em meses, em oposição a perío- dos de vários anos como ocorria no passado.

Um produto pode ter uma nova versão que torne a anterior obso- leta em menos de um ano. Em um ambiente como este, cada “minuto” de tempo é valioso.

Para contornar esta barreira seguem algumas sugestões: l Defina o grau de importância dos projetos de inovação em re- lação aos demais projetos da empresa, para facilitar a realocação de recursos. l Com base na lista de atividades de um projeto, repasse ativi- dades de menor complexidade para pessoas como menos experiência, desafogando recursos críticos. l Verifique se os prazos definidos não estão desnecessariamente apertados. Muitas vezes, o prazo final de um projeto é reduzido na fase

de planejamento como forma de minimizar o risco de atrasos. Esta pressão excessiva pode engessar a inovação.

Medição incorreta : a lucratividade de um produto consolidado no mercado não pode ser comparada com a de um produto em seus primeiros meses de comercialização. As medidas tradicionais como lu- cratividade, rentabilidade e participação de mercado podem não ser suficientes para medir os resultados do processo de inovação. Para exemplificar a barreira da medição incorreta, criamos um caso de uma empresa fictícia, a XTECHY. Ela adiantou o lançamento de um software , sem um dos módu- los originalmente previstos, que não era essencial para o produto, mas trazia um diferencial em relação aos clientes. A decisão foi tomada em função da ameaça de um produto concorrente recém-lançado. Nos seis primeiros meses, a comercialização do produto foi irri- sória, o que poderia ter gerado a descontinuidade do produto se so- mente fossem medidos os resultados imediatos. A empresa manteve o desenvolvimento do módulo faltante, o que no final foi considerado um sucesso, pois as revistas especializadas divulgaram que em breve seria lançada a versão atualizada do produto da XTECHY, com o módulo não contemplado na primeira versão, com atualização gratuita. A estratégia fez com que os clientes aguardassem pela nova ver- são e não comprassem o produto do concorrente.

Faça uma reflexão e tente se recordar de situações nas quais as barreiras da inovação se manifestaram em sua empresa. Tente se recordar de cada uma dos tipos de barreiras: financiamen- to inadequado; aversão à riscos; silos organizacionais; pressão por prazos.

rESuMo

Nesta unidade, vimos que a mudança é cada vez mais presente no dia a dia das empresas e exige respostas rápidas a cada transição para que os resultados não sejam afetados.

A reação às mudanças gera aprendizado e fortalece a empresa. A inovação se apresenta como “arma” para a gestão da mudança. Inovar não necessariamente significa criar algo inédito, mas obrigatoriamen- te exige geração de valor.

As barreiras do processo de inovação foram exemplificadas e fo- ram apresentadas sugestões para contorná-las. Ficou clara a necessi- dade de atenção especial às pessoas e, por fim, foram apresentadas algumas propostas para a gestão de pessoas no ambiente de inovação.

O conteúdo aqui apresentado permite que você já implante algu- mas soluções. São elas: l registrar as mudanças às quais sua empresa é submetida, os impactos, as reações e a forma como as pessoas são afetadas; l avaliar se sua empresa está gerenciando adequadamente os drivers da inovação; l discutir se há necessidade de evolução na gestão de pessoas, com base nos processos e sugestões apresentadas; l verificar quais das barreiras da qualidade apresentadas afetam em maior grau o processo de gestão de inovação na sua empresa e de- senvolver um plano de ação para minimizá-las.

ATIVIdAdES dE APrENdIZAGEM

Ao final de cada unidade de estudo, serão apresentadas breves atividades para que você possa recordar o que aprendeu. Primeiro, ten- te realizá-las sem recorrer ao texto e depois compare suas respostas para verificar a sua aprendizagem.

1. Assinale falso (F) ou verdadeiro (V): a - ( ) Mudança emergente é aquela que é planejada previamente pela organização, fruto de um projeto de inovação de produto ou pro- cesso. b - ( ) No modelo de gestão de mudanças apresentado, os regis- tros e apontamentos das atividades do processo de mudança são reali- zados na etapa “comunicação da mudança”. c - ( ) Restrições de matéria-prima, fornecedores e clientes são exemplos de “ drivers da inovação”. d - ( ) Na gestão de pessoas em empresas inovadoras, o estabele- cimento de uma política de recompensa para ideias e projetos inovado- res é um exemplo de ação para incentivo e retenção de talentos. e - ( ) A empresa não obtém sucesso apenas com pessoas criati- vas e inventivas. É necessário que também tenha pessoas que avaliem com prudência suas ações, cujo estilo pessoal é denominado cauteloso- reflexivo no modelo apresentado. f - ( ) Os silos organizacionais são verdadeiras “usinas de ideias”, compostos por grupos multidisciplinares de pessoas que analisam e implantam oportunidades de inovação.

UNIDADE 2 | o ProCESSo

dE INTElIGÊNCIA

TECNolóGICA

PArA CoMEÇAr o ESTudo

Vamos iniciar a discussão sobre o conceito de Inteligência Tecno- lógica fazendo uma pergunta: sua empresa possui algum documento no qual constem quais as fontes de informação sobre tecnologia de processo, situação do mercado, perfil de concorrentes e dados atuali- zados do mercado?

Se a resposta é sim , sua empresa está no caminho certo! Esta par- te da disciplina servirá para aprofundar o conhecimento e conhecer novas ferramentas.

Se a resposta é não , saiba que há uma lacuna importante em ter- mos de gestão da inovação em sua empresa. A boa notícia é que esta parte da disciplina vai auxiliar no processo de estruturação da inteli- gência tecnológica.

OBJETIVOS

Ao final desta unidade, você estará apto a: l Definir o que é inteligência tecnológica. l Entender a importância da tecnologia para o negócio. l Aplicar ferramentas para proteger a tecnologia da sua empresa. l Definir o que é planejamento tecnológico.

SEÇÕES DE ESTUDO

SEÇÃO 1: O CONCEITO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

SEÇÃO 2: A TECNOLOGIA COMO PROTEÇÃO DO NEGÓCIO

SEÇÃO 3: INTELIGÊNCIA TECNOLÓGICA

SEÇÃO 4: O CICLO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

SEÇÃO 5: PLANEJAMENTO TECNOLÓGICO

SEÇÃo 1: o CoNCEITo dE

INTElIGÊNCIA CoMPETITIVA

Antes de falar especificamente em inteligência tecnológica, é pre- ciso conhecer o conceito de inteligência competitiva: “a coleta ética e legal, análise e distribuição da informação sobre o ambiente competi- tivo, incluindo os pontos fortes, fracos e intenção dos concorrentes.” (VASCONCELOS E DINIZ, apud COIMBRA et alli, 2008, p. 4).

Repare que o autor diferencia a inteligência competitiva da es- pionagem industrial, ao frisar que a coleta de informações deve ser feita de forma ética e legal.

>> PARA REFLETIR

A obtenção de informações sobre concorrentes de forma ilegal ou que não atenda princípios éticos é, muitas vezes, uma tentação para empresários, principalmente em uma situação de concorrência crítica. Pense bem antes de seguir este caminho, pois os resultados podem ser desastrosos para sua empresa e para sua carreira.

O conceito também deixa claro que a simples “coleta” de informações não basta. É preciso prever formas de distribuí-las para aqueles na em- presa que possam transformá-las em algo útil. As fontes de informa- ção são internas e externas à organização e incluem dados públicos sobre o perfil e comportamento da concorrência e do mercado.

A inteligência competitiva deve suportar o planejamento estraté- gico, podendo usar como direcionador o modelo das forças competiti- vas de Porter (1999), exibido na figura 2.1, a seguir.

Tendo em mente o modelo da figura 2.1, podemos descrever como a inteligência competitiva pode contribuir para o planejamento de respostas da empresa.

Figura 2.1: O modelo das cinco forças competitivas Fonte: Porter (1999)

A seguir, o quadro 2.1 traz uma breve descrição de cada força competitiva e exemplifica quais informações são coletadas e tratadas para cada uma delas.

SEÇÃo 3: INTElIGÊNCIA

TECNolóGICA

O que faz o homem ( homo sapiens ) diferente dos demais animais é o uso de meios auxiliares, na forma de ferramentas e métodos, para contornar suas limitações naturais.

O uso de pedras para esmagar alimentos e do fogo para aquecer são exemplos das primeiras tecnologias desenvolvidas. Posteriormen- te, o homem passou a usar símbolos para registrar o conhecimento obtido e desenvolveu meios de propagar este conhecimento.

Embora uma definição simples e sucinta seja difícil (VERASZTO et al, 2006), podemos dizer que tecnologia é a aplicação do conheci- mento científico e saber humano para prover uma solução para uma demanda específica.

Veraszto (2006) afirma que a tecnologia não se limita ao produ- to criado, mas também inclui todo o conhecimento envolvido em sua concepção e ainda seus efeitos sobre a sociedade.

Conforme vimos acima, quando falamos em tecnologia não es- tamos nos limitando à eletrônica, informática, e biotecnologia, mas sim todo conjunto de conhecimento técnico e científico.

A tecnologia pode mudar a cultura e a forma de organização da sociedade. Quando a tecnologia agrícola permitiu que alimentos fos- sem cultivados, o homem deixou de ser nômade, dando origem às pri- meiras povoações, com grande impacto na forma de se relacionar.

Mais recentemente, o advento da internet criou novas formas de relacionamento entre seres humanos. Um aspecto importante da tec- nologia é que ela evolui em ciclos ou “ondas” (FADEL, 2005; ŠMIHULA, 2010). Cada onda inicia como uma ruptura, gerada por um conjunto de novos conhecimentos científicos e inovações tecnológicas.

De acordo com Šmihula, a humanidade passou por cinco ondas de inovação tecnológica na era moderna:

Onda Revolução tecno- lógica

Período Duração (anos)

Setores líderes

1ª Agricultura-finan- ceira

1600-1740 180 Financeiro, agricultura, comércio. 2ª Industrial 1780-1840 100 Têxtil, metalúrgico, carvão, ferrovias. 3ª Técnica 1880-1920 60 Química, indústria eletro- técnica, maquinaria. 4ª Técnica-científica 1940-1970 45 Indústria aérea, indústria nuclear, materiais sintéti- cos, indústria do petróleo, cibernética. 5ª Informação e tele- comunicações

1985-2000 30 Telecomunicações, ciberné- tica, informática, internet. Quadro 2.2: As cinco ondas da inovação na era moderna Fonte: Adaptado de Šmihula (2010)

Conforme se observa no quadro, cada onda tem duração menor, em consequência da evolução da base de conhecimento e das tecnolo- gias utilizadas na pesquisa científica.

Vivemos hoje na quinta onda da inovação tecnológica, que já vai perdendo força. Há quem diga que já estamos iniciando uma sexta onda, conforme o quadro 2.3.

Onda Revolução tecno- lógica

Período Duração (anos)

Setores líderes

6ª Mundo sub-micros- cópico

2000-Até ou- tra onda.

Até outra onda

Biotecnologia, nanotecno- logia, genética. Quadro 2.3: Sugestão para a sexta onda Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

A sexta onda será marcada por avanços e novas aplicações na bio- tecnologia, nanotecnologia e genética. As aplicações da ciência para manipulação da molécula, do átomo e do DNA são promissoras.

Tendo sido esclarecido o conceito de tecnologia, passemos a dis- cutir a inteligência tecnológica (IT). Ela pode ser vista como o uso da inteligência competitiva para se obter inovação. Consiste em obter in- formações sobre oportunidades e ameaças relacionadas com tecnolo- gias existentes e em desenvolvimento, comportamento do mercado e tendências nas atividades científicas.

A IT é um conceito mais amplo do que antes era denominado vigilância tecnológica, o que deixa claro a importância de a empresa estar alerta às informações do meio externo, mantendo um radar per- manentemente ligado.

Quanto maior o alcance e a precisão do “radar tecnológico” me- lhor a possibilidade de responder aos ataques, usando como arma a inovação.

Inteligência Tecnológica – O radar da Inovação

Mas o processo de inteligência tecnológica não consiste apenas em capturar informações. Compreende a seleção das informações váli- das e o uso para tomada de decisão.

Denomina-se um “produto inteligente” aquele de alto valor agregado, diferenciado dos demais com base no processo de in- teligência tecnológica.

Reforçando a característica disciplinar do processo de gestão da inovação, a inteligência tecnológica faz uso de outras áreas do conhe- cimento recentemente desenvolvidas, como a cienciometria e a bi- bliometria , ambas ramos da Ciência da Informação.

A bibliometria utiliza a estatística para analisar as tendências de crescimento em determinadas áreas de conhecimento. Estudos têm sido realizados para romper os limites da bibliometria como instru- mento meramente quantitativo (ALVARENGA, 1998), incluindo o su- porte à inovação.

A cienciometria é uma derivação da bibliometria, mas não se res- tringe à produção bibliográfica, incluindo também a pesquisa de pa- tentes, as informações da web e outras fontes.

As redes de informação, fontes para a inteligência tecnológi- ca, são diversificadas e formadas a partir de diferentes elementos (MENDES, 2005):

l contatos com autores de artigos; l contatos pessoais ( networking); l eventos em geral (feiras, seminários, congressos, exposições etc.); l listas de especialistas; l membros de associações; l participação em associações representativas de classe; l participação em listas de discussão; l pessoas-chave na própria empresa.

>> PARA REFLETIR

Além das fontes externas, não se esqueça das redes internas

de inovação. Crie um sistema para divulgação de currículos, inte-

resses pessoais, projetos pessoais, e incentive o relacionamento

entre o pessoal. Dê oportunidade para todos participarem de al-

guma fase do processo de gestão da inovação a fim de identificar

pessoas de destaque.