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Ciclo PDCA
(ACT) A
AÇÃO
P (PLAN)
PLANEJAR
D (DO)
EXECUTAR
(CHECK) C
VERIFICAR
DEFINIR METAS DEFINIR MÉTODOS PARA ATINGIR METAS TOMAR AÇÃO APROPRIADA VERIFICAR OS RESULTADOS TREINAR PARA EXECUTAR EXECUTAR O TRABALHO
GESTÃO ,QUALIDADE ,HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO
CURSO : 3º ELETRÔNICA – Prof. Benê
GESTÃO E QUALIDADE
SUMÁRIO
- Precursores da Organização Científica do Trabalho ASSUNTO Página
- Organograma e Estrutura Organizacional
- Organização da Fabricação
- Estudo dos postos de trabalho - Lay-out
- Segurança / higiene e saúde ocupacional no ambiente de trabalho - Manuseio e movimentação de produtos perigosos
- Prevenção e proteção contra incêndios
- Fadiga
- Noções de Ergonomia
- Ambiência: iluminação/ruídos/temperatura e ventilação
- Gestão da Qualidade
- CEP - Controle Estatístico de Processo
- Estatísticas básicas para o CEP
- Curva de Distribuição normal ou curva de Gauss
- Gráficos de controle
- Histograma;diagrama de Ishikawa ;ciclo PDCA
- Normas internacionais de Qualidade - Normas ISO
- Normas internacionais de qualidade Ambiental- Normas ISO
- Anexos (ilustrações) - extintores e sprinklers-
- BIBLIOGRAFIA
- 2.1 - Processo de desenvolvimento de um trabalho Segundo Taylor, em qualquer situação existe uma única maneira certa de executar qualquer operação; se essa maneira for descoberta e implantada estará garantida a máxima eficiência do trabalho. Ele admitia a execução de várias experiências como forma de definir o modo mais racional de execução. Nessas experiências, os vários movimentos tinham a sua duração medida com precisão até encontrar a maneira mais rápida de execução da tarefa. A idéia de que existe um padrão para cada operação, e portanto uma única forma correta de executá-Ia, pressupõe a identificação de alguém que a execute ;nasce assim a idéia de que existem pessoas certas para cada tipo de atividade ( o operário padrão). Este operário servia como referencial para estudo do desempenho dos demais; para que os operários alcançassem as metas padronizadas, era necessário haver seleção, treinamento, controle por supervisão e estabelecimento de sistema de incentivos na remuneração. Ainda segundo Taylor, em relação a administração,ele afirmava que o papel desta era assegurar o máximo a prosperidade da empresa e ao mesmo tempo o máximo de vantagens materiais para o operário, criando-se assim uma comunhão de interesses entre patrão e empregado. Para Taylor as relações empresa/empregado devia ser da seguinte forma: Atribuir a cada trabalhador a tarefa mais elevada possível conforme as suas aptidões (seleção científica) Exigir de cada um uma produção sempre igualou maior que o padrão. Conferir remuneração em relação a cada unidade produzida, com critérios diferenciados para a produção acima dos padrões.
- 2 - Vantagens do controle dos tempos e movimentos Esse controle sistemático elimina movimentos inúteis, substituindo-os por outros mais eficazes; com isto consegue-se uma base mais segura para a melhoria da eficiência do trabalho e em conseqüência o rendimento da produção. Também possibilita a uniformidade na distribuição do trabalho, evitando sobrecarga ou ociosidade, torna possível a fixação dos salários eqüitativos e os prêmios de produção, e também o custo da mão de obra pode ser calculado de forma mais precisa. Não podemos esquecer de acrescentar que essa sistemática torna mais eficaz e raciona também a seleção e o treinamento. Taylor buscava substituir a AÇÃO IMPROVISADA pela AÇÃO CIENTÍFICA, isso era visível na seleção e formação de operários na tentativa de gerar um modo técnico de desenvolver o trabalho, nos mecanismos básicos de sua divisão e das responsabilidades.
- 3 - Outros princípios básicos da organização científica
- Analisar cada atividade antes de fixar o seu padrão de operação.
- Eliminar ou reduzir movimentos inúteis ,aperfeiçoar e racionalizar os movimentos úteis.
- Dividir as atividades em duas fases: preparo e desenvolvimento, conferindo a cada fase características precisas e delimitadas.
- Estabelecer prêmios e incentivos a serem obtidos quando determinados alvos forem tingidos, e prêmios e incentivos maiores para quando forem ultrapassados.
- Dividir todos os resultados bons com toda a empresa e consumidores.
- Facilitar o uso de recursos por meio de classificação dos equipamentos, processos, materiais, e informações a serem utilizados facilitando o seu emprego. 1. 3 - FAYOL (1841 - 1925) Henry Fayol era francês, engenheiro de minas ocupou por muito tempo o cargo de diretor geral da empresa Aciarias de Commentry , a qual foi por ele recuperada de uma situação difícil. Fayol estudou cientificamente o trabalho de direção e destacou dois princípios essenciais :
- Em toda indústria existem seis funções
- A cada uma dessas funções deve corresponder uma capacidade particular. Essas funções, segundo ele dividem-se em dois grupos:
- Funções criadoras de recursos (produção e captação) técnica, comercial e financeira
- Funções não criadoras de recursos (conservação dos recursos e patrimônio) contábil, administrativa e segurança A cada uma dessas funções corresponde uma série de operações, tais como: OPERAÇÕES TÉCNICAS: produção, fabricação,transformação OPERAÇÕES COMERCIAIS: compra, venda, troca, aluguel, arrendamento OPERAÇÕES FINANCEIRAS: procura, captação e gestão de capital OPERAÇÕES DE SEGURANÇA: proteção de bens (patrimônio) e funcionários OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS: previsão, organização, comando e controle Diferente de Taylor, Fayol enfatizou as funções administrativas do alto escalão (diretorias). A função administrativa é semelhante ao Sistema Nervoso do corpo Humano: sua ação se manifesta em tudo, sem do que a importância da capacidade administrativa cresce à medida que se sobe na escala hierárquica. Assim, segundo o próprio Fayol, nas avaliações para admissão ou promoção de pessoal considerando-se capacidades técnicas equivalentes, a preferência é dada àqueles que apresentarem qualidades de autoridade, ordem, organização e liderança e outras próprias da capacidade administrativa. Para Fayol, administrar é: prever, organizar, comandar, coordenar, controlar, sendo os significados de cada termo o seguinte:
- Prever = sondar o futuro e traçar programa de ação.
- Organizar = constituir os órgãos que desenvolvem a atividade ,que é a própria vida da empresa.
- Comandar = dar as diretrizes e as instruções, fazer o pessoal funcionar.
- Coordenar = entrosar, unir, harmonizar todas as atividades, todas as ações e esforços.
- Controlar = verificar se tudo se desenvolve de acordo com o programa traçado e intervir, tomando medidas quando necessárias.
- 3.1 - As capacidades funcionais necessárias segundo FAYOL Após estudos, Fayol elaborou um quadro ,ao qual deu o nome de QUADRO DAS CAPACIDADES, onde demonstra, segundo seu entender, quais seriam as capacidades necessárias em um indivíduo de acordo com a função a ser exercida numa indústria. Partindo do "chão de fábrica" até a alta administração, ele mostra a influência de cada capacidade (em %) para cada grau de hierarquia funcional. Com base nesse quadro comparando-se o nível de operário e diretor, nota-se que o primeiro tem o predomínio da função técnica com 85 % de seu tempo, esforço e sua capacidade; e subindo a escala vai diminuindo a necessidade da capacidade técnica e aumentando outras capacidades, principalmente a administrativa que chega ao oposto no nível de diretor, onde esta ocupa 40% e a técnica apenas 15%. Veja quadro a seguir.
1. 4. 2 - Fatos relevantes na produção em massa segundo Ford , e seus princípios básicos A produção em massa segundo Ford , tende a produzir efeitos positivos; ele identificou os seguintes fatos relevantes:
- Prioridade ao controle de operações : é prioritário controlar as atividades produtivas.
- Prioridade à operação racional do homem : substituir o homem pela máquina,onde não for necessário o uso de muito raciocínio.
- Prioridade ao produto acabado : Ford já visualizava a íntima relação processo-produto, logo garantindo a repetibilidade do processo assegura-se alto padrão de qualidade.
- Prioridade aos procedimentos científicos de trabalho : Ford enfatizava o uso das ciências mecânicas como suporte ao desenvolvimento de crescente variedade de máquinas de produção simples, que seriam utilizadas não apenas para agregar um grande número de operações similares, mas também substituir operários. As idéias de Ford ficam mais claras considerando-se seus princípios básicos:
- Intensificação : consiste em diminuir o tempo de produção através da utilização de equipamentos e matérias-primas de forma imediata, com mínima demora;
- Economicidade: consiste em reduzir ao mínimo o volume de estoque da matéria-prima em transformação; por meio desse princípio, Ford gerou um sistema de fluxo de recursos financeiros muito intenso, de modo que, antes de vencer o prazo para pagamento de materiais adquiridos ou antes de atingir a época de pagar salários, sua empresa já tinha recebido pelo produto fabricado e entregue ao cliente.
- Maior produtividade : consiste em aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período, pela racionalização do seu trabalho. NOTA: Neste último princípio a idéia de Ford iguala-se a de Taylor: maior produção na mesma unidade de tempo. 2. O - ORGANOGRAMA E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS Organograma e estrutura Estrutura - é como estão dispostos os órgãos que formam uma empresa, conforme as suas condições de finalidade, de lugar e adequação operacional. Organograma - é a forma de representar graficamente a organização formal da estrutura implantada e regulamentada da empresa; ele serve para demonstrar os diversos órgãos, seus posicionamentos, vias hierárquicas existentes e as linhas de autoridade, subordinação e vinculação. Qualquer estrutura organizacional é composta por órgãos de linha e por órgãos de assessoria. Órgãos de linha : todos aqueles que comandam e tomam decisões, dentro dos objetivos e recursos da organização. Órgãos de assessoria : todos aqueles que orientam e prestam serviços aos órgãos de Iinha, sem decidir por si próprios.
Algumas das vantagens de um Organograma: Possibilita rápidamente visualizar quem é quem na estrutura, identificando-se os órgãos de linha, tipos assessores ,se existentes, quem está subordinado a quem, as ligações funcionais etc Possibilita melhor compreensão dos fluxos de autoridade, dos relacionamentos formais, de caráter hierárquico ou funcional. Demonstra a importância dos órgãos em termos hierárquicos, assim como das atividades exercidas através da especialização dos mesmos. NOTA IMPORTANTE: O organograma geral deve ser limitado a representação da estrutura básica da empresa, representação detalhada caberá aos organogramas de departamentos e setores, este procedimento evita a elaboração de um organograma complicado. O organograma deve representar a estrutura organizacional sempre atual, do contrário poderá induzir a erros de interpretação.
- 1 - Cuidados na elaboração de um Organograma Na elaboração de um Organograma, determinados cuidados deverão ser tomados, por exemplos: Ser claro: nas indicações, nos títulos, nos códigos empregados para os órgãos, nas convenções ,etc. Ser simples : Deve representar apenas o essencial e o desejável para compreensão da estrutura organizacional. Ser preciso: Deve ser o mais real e o mais atualizado possível ,pois as dúvidas que porventura possam existir,normalmente se apresentam na faixa intermediária e na base, por causa dos critérios utilizados para departamentalização. Ter estética: Apresentar, sempre que possível ,certo equilíbrio na distribuição e no posicionamento dos módulos ( órgãos).
- 1 - Regras para o desenho de um Organograma Em referência ao seu desenho, destacamos as regras seguintes: Os órgãos deverão ser representados por retângulos, representação clássica mais usual,embora existam outros ,sendo recomendável que a maior dimensão seja dada ao órgão máximo da empresa, decrescendo progressivamente até os órgãos da base. Assessorias e comitês podem ser representados tanto por retângulos como por círculos. As linhas de comunicação (relacionamento) serão representadas conforme segue: ligações hierárquicas (autoridade, comando) devem ser representadas por linhas cheias. ligações funcionais ou técnicas devem ser representadas por linhas tracejadas.
ligações de cooperação ou fiscalização ,representam-se por linhas pontilhadas.
2. 2 - ALGUNS TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS MAIS COMUNS E
SUAS REPRESENTAÇÕES
- 1- Estrutura linear ou militar, ou em linha Este sistema é baseado na organização dos antigos exércitos, estruturados em torno de chefes excepcionais. É representado graficamente por uma pirâmide, a qual demonstra com nitidez a unidade de comando e o princípio do escalonamento hierárquico. A total autoridade do chefe supre a falta de organização, as punições severas procuram evitar traições, usurpações e dificuldades de funcionamento, de modo a compensar as deficiências estruturais. A autoridade é mantida em linha reta, partindo o mais elevado nível hierárquico até atingir os funcionários localizados no plano inferior; assim um funcionário situado no meio da estrutura, recebe ordens do superior imediato e as delega ao seu subordinado direto. Os chefes superiores só delegam quando se encontram sobrecarregados. Apresenta tendência a burocracia, pois os setores operam independentemente, sendo que os elementos do mesmo nível não se comunicam diretamente, a não ser quando existe uma coordenação que realiza as comunicações horizontais dentro de determinado nível hierárquico. VANTAGENS - disciplina rígida, jurisdição precisa, limitação de responsabilidade ,facilidade no funcionamento e de comando ,maior economia para pequenas empresas (menos níveis hierárquicos). LIMITAÇÕES: exigência de chefes excepcionais, sobrecarga da direção, não favorece a especialização, não favorece o espírito de colaboração, dificuldade em formar chefes com visão global, aumento de burocracia favorecido. Veja abaixo exemplo dessa estrutura. ESTRUTURA LINEAR OU MILITAR
- 2 - Estrutura funcional A estrutura funcional resultou do trabalho crítico feito por Taylor a estrutura linear; ele partiu do raciocínio de que o operário devia ser sempre assistido por agentes especializados. Dividiu o processo da produção em dois níveis distintos assim:Estudos ou planos ;Execução ou contramestre Assim formulou a diretriz que até hoje comanda a concepção de organização, ou seja, separar a preparação (planejamento) de execução (produção), ou seja, uns fazem o planejamento, outros é que fabricam. Este tipo de estrutura apresenta o desenvolvimento do "princípio da especialização"; a necessidade de decompor a funções para torna-Ias mais fáceis faz aumentar o número de especializações através da divisão do trabalho, sendo obrigatório grande trabalho organizacional com fins de ajustar e coordenar todas as operações e movimentos isolados, transformando-os em uma ação cooperativa integrada. Nesse tipo de estrutura, criam-se várias funções equivalentes em hierarquia, em setores ou deptos. distintos (especializados), mas com atuação em paralelo; assim numa empresa podemos ter diversos gerentes, chefes, supervisores, todos interelacionando-se. Nesse tipo de organização não acontece nenhum tipo de choque de autoridade pelo que parece sugerir; havendo boa organização esse choque não acontece ,porque cada um cuida do que lhe compete em termos hierárquicos; por outro lado existe grande interação na troca de opiniões, informações, e sugestões, dando mais agilização nos serviços e estímulos a participação de cada funcionário. Diferente do tipo linear, esta estrutura não precisa de indivíduos excepcionais, mas apenas capacitados em áreas específicas, onde irá atuar exclusivamente. PRINCIPAIS VANTAGENS : promove o aperfeiçoamento e a especialização, não necessita de elemento excepcional, diminui a projeção individual, promove a cooperação e o trabalho em equipe, maior economia para as grandes empresas. LIMITAÇÕES: resistência dos subalternos à cooperação, difícil aplicação, requerendo grande habilidade por parte da gerência, dificuldade para apurar responsabilidades, custo inicial mais alto, apresenta tendência para diminuir a rapidez da ação. Veja exemplo a seguir
3. 0 - A ORGANIZAÇÃO DA FABRICAÇÃO
3. 1 - Fatores do processo de fabricação
Numa indústria, quatro fatores essenciais concorrem ao objetivo principal que é fabricar um produto. Embora o lucro financeiro seja a razão de existir de uma indústria, ela deve também proporcionar o bem-estar social pela melhoria da qualidade de vida através de seus produtos, pelos salários pagos aos seus empregados e por obras assistenciais em parcerias com órgãos públicos, ONG's e outras entidades representativas da comunidade em qualquer âmbito. São estes os seguintes fatores : Capital ----------------→ recursos econômicos - financeiros, bens de capital (instalações) Mão de obra - -------→ recursos humanos Matéria - prima-----→ materiais a serem transformados em produtos Tecnologia----------→ conhecimentos tecnológicos inerentes ( Know-How) Para ilustrar o que foi exposto inicialmente ,podemos representar pelo esquema abaixo:
3. 2 - As fases da execução de um trabalho industrial
Todo trabalho industrial compreende normalmente cinco fases sucessivas, as quais são: a fixação do objetivo a concepção do produto a preparação para a execução a execução o controle Essas cinco fases são confiadas aos seguintes deptos. : Depto. técnico Depto. de projetos Depto. de O & M Depto. de planejamento Depto. de produção Depto. de CQ
Além desses deptos. envolvidos diretamente na execução de um produto, não poderíamos deixar de fora o Depto. de manutenção , sem o qual não teríamos as instalações em condições operacionais. Devemos lembrar que todo produto antes de entrar em processo de execução numa indústria, normalmente já passou por uma fase preliminar, a qual podemos chamar de fase dos contatos, onde o cliente procura o fabricante, ou o fabricante procura o cliente para a negociação, onde são tratados os diversos assuntos de interesse relativo ao produto em questão, bem como a formalização de compromissos.
3. 2. 1 - Síntese das atribuições de cada depto. no processo industrial
Departamento técnico Estudar a viabilidade técnico-econômica e apresentação da sugestão do produto a ser fabricado, dando a idéia. Departamento de projetos Dar forma a idéia, criar o produto; começando pelo anteprojeto, projeto, execução de protótipos, ensaios e correções, depois de tudo acertado, fazer a documentação definitiva, fazer o registro do produto para o seu controle. Encaminhar todos os documentos ao departamento de O&M. Departamento de O&M Responsável pela preparação da Ordem técnica dos serviços; os desenhos vindos do Departamento de projetos são analisados criteriosa mente para elaboração da ordem de fabricação a qual conterá as seguintes indicações: produto a ser fabricado-tipo do material a ser utilizado - quantidade - método de fabricação - tempos concedidos - instruções de fabricação. Em resumo, cabe a este depto. indicar o método de trabalho, o tipo de mão de obra, tipo de máquina/equipamento a ser utilizado e tempos padronizados, as quais serão encaminhadas para o depto. de planejamento. Departamento de Planejamento Tem por responsabilidade o encaminhamento da ação, consistindo em : 1 - prever as dificuldades quando for iniciar o plano de trabalho 2 - organizar,preparando o pessoal e materiais em tempo oportuno 3 - comandar,atuando nos diversos setores envolvidos com a produção encomendada, agilizando o processo 4 - coordenar e harmonizar os esforços de todos os envolvidos para os ganhos de Produtividade em termos de pessoal e equipamentos 5 - controlar sempre o andamento do processo verificando produção e consumo de matérias- primas. Departamento de produção Responsável pela execução das ordens de fabricação; uma vez tendo recebido os documentos vindo do planejamento, cabe ao pessoal deste depto. desencadear toda ação necessária para que o produto possa ser fabricado o mais rápido possível, sem perda de tempo. Entretanto não deve esquecer do compromisso com a qualidade, seguindo portanto os padrões preestabelecidos, além das regras e procedimentos que implicam na segurança do trabalho e meio ambiente.
- 2 - Manutenção preventiva e preditiva Na manutenção preventiva ,as equipes de trabalho desenvolvem suas atividades de modo regular, com uma rotina de trabalho predefinida, sendo muito bom para o equilíbrio físico- emocional do trabalhador. Há redução dos estoques de peças, uma vez que as revisões são executadas de modo programado, portanto menos capital é imobilizado. Aumento da vida útil da máquina ou equipamento, uma vez que a substituição de uma peça avariada com antecedência evita a sobrecarga das outras, reduzindo custos. Redução do grau de improvisação, pois a intervenção sendo programada, é executada dentro de um intervalo de tempo previamente concedido, suficiente para um serviço completo e perfeito. Evita atrasos na produção, garantindo o cumprimento dos prazos de entrega do produto. Notas complementares Manutenção preventiva - originou-se nos EUA na década de 40, e posteriormente introduzida no Japão (1950) (Preventive Maintenance - PM ). Manutenção produtiva total (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE – TPM)- Surgiu no Japão, que tem por base um programa de manutenção preventiva e preditiva. Manutenção preditiva - indica as condições de funcionamento das máquinas e equipamentos, com base em dados que informam os desgastes ou processos de degradação; com isto é possível ter-se a idéia do tempo de vida útil restante dos componentes e as condições para o bom aproveitamento desse tempo restante.
4.0 - ESTUDO DOS POSTOS DE TRABALHO: LAY-OUT OU ARRANJO FÍSICO
- 1 - Conceito Em um sentido amplo, lay-out é a posição relativa de elementos distribuídos em um espaço delimitado qualquer, valendo para qualquer condição ou situação. Em nosso caso, onde estudamos postos de trabalho, esse arranjo refere-se a disposição de máquinas, equipamentos e acessórios e a correlação com o pessoal envolvido nas operações em uma área industrial. Um lay-out tem por objetivo encontrar a disposição relativa mais viável e econômica dos setores de produção com a utilização mais racional possível dos espaços, de modo a obter mais eficiência nos processos; a redução da movimentação desnecessária de pessoas e materiais, por meio de um bom lay-out torna isso possível.
4.. 2 - Princípios básicos para elaboração do lay-out
Entre os princípios que podem referenciar-se à filosofia do lay-out ,destacam-se as seguintes: Princípio da economia de movimento Um lay-out ótimo tende a encurtar a distância entre os operários e as equipamentos ou equipamentos, nas diversas operações de fabricação. Princípio do fluxo progressivo Quanto mais contínuo for o movimento entre uma operação e a subseqüente, sem paradas, voltas, ou cruzamentos, tanto para homens quanto para os equipamentos, mais correto estará o layu-out.
Princípio da flexibilidade Quanto mais flexível (menos rígido) for o lay-out, com fim de propiciar rearranjos econômicos em face das inúmeras situações que as empresas possam enfrentar, mais útil será para a instituição. Princípio de integração A integração entre os diversos fatores, indispensáveis a um lay-out ótimo, deve ter preferência. Princípio do uso do espaço cúbico Recomenda-se o uso das três dimensões, a horizontal, a vertical e a longitudinal; o uso dos espaços abaixo do nível do piso (sub-solo), bem como acima (espaços superiores) torna-se bastante interessante para instalação de meios de transportes, evitando-se assim cruzamentos desnecessários. Também um bom aproveitamento do "pé-direito", deixa mais área disponível no solo. Satisfação e segurança O elemento humano não pode ficar em segundo plano, deve ser sempre lembrado ao se planejar o lay-out. As condições de trabalho devem ser favoráveis com obediência as normas de segurança para a sua satisfação e seu melhor rendimento.
4. 3 - Os objetivos da distribuição de espaço em função do Lay-out
O lay-out em empregado com a finalidade de encontrar a colocação relativa mais econômica os vários setores de produção e serviços ou definir a utilização mais racional possível de espaço disponível, de modo a se obter a máxima eficiência no processo, que pode ser conseguido com a redução de movimentação desnecessária de materiais, produtos e pessoas. Todo planejamento que tenha por finalidade uma correta distribuição do espaço físico de uma área de trabalho, independente de sua natureza, deve pretender atingir entre outros, os seguintes objetivos: 1 - Aparência e conforto - o aproveitamento do espaço deve ser feito de modo que produza melhor aparência com a finalidade de poder proporcionar aos funcionários, independente da posição que ocupem na estrutura,o mais bem estar possível. 2 - Economia nas operações - compreende assegurar a economia de tempo, assim como o esforço despendido nas operações. 3 - Facilitar o fluxo de pessoas e materiais - com o fim de proporcionar a distribuição mais racional entre móveis, máquinas e equipamentos em geral, objetivando minimizar os atropelos, assim como as distâncias mínimas entre os postos de trabalho. 4 - Utilizar da melhor forma possível a área disponível. 5 - Permitir uma futura expansão, através de áreas de reserva,para colocação de novos equipamentos, máquinas etc.
QUADRO DAS SUPERFÍCIES
Equipamentos Se N Su K Sc St Qtde Area total A 2,8 1 2 , 8 0,5 2,8 84 2 16, B 3,5^2 7 ,^0 0,6^ 6,3^ 16,8^4 67, C 4,0 1 4 , 0 1,2 9,6 17, 6 3 52, D 4,2 1 4 , 2 0,5 4,2 12, 6 4 50 , 4 E 6, 0 1 6 , 0 0, 6 7,2 19, 2 1 19 , 2 Total----→ 20 , 5 - 24, O
4. 5 - Tipos de lay-out industrial
Existem dois tipos básicos de lay-out pela definição, mas na prática já é possível encontrar um terceiro tipo com a combinação dos dois. Temos ainda um terceiro tipo pouco comum, encontrado apenas em indústrias pesadas e construção civil. Dependendo da movimentação existente numa planta industrial, poderemos ter então os seguintes tipos: por produto ou linha;por processo ou funcional;agrupado e posicional ou fixo.
4. 5. 1 - Lay-out por produto ou em linha
É aplicado em indústrias que operam no sistema de linhas de montagens (automóveis, eletro- eletronicos, etc). Neste tipo de lay-out, as máquinas e equipamentos encontram-se dispostos de forma agrupadas de acordo com a seqüência do processo, de modo a propiciar que o os materiais ao entrarem no sistema produtivo, sigam sempre em frente na mesma linha entre os diversos pontos de processamento; é oportuno frisar que o produto se desloca enquanto as, máquinas são fixas. Este tipo de lay-out também á aplicado em indústrias de papel, química, petroquímica, siderúrgica (laminação, trefilação), onde o produto em processo desloca-se continuamente através dos diversos estágios. Matéria – prima Seções / Máquinas Produto Final LAY-OUT EM LINHA
4. 5. 2 - Lay-out por processo ou funcional
É aquele em que as máquinas são agrupadas em setores próprios, sendo ali realizadas operações semelhantes, assim aproveita-se ao máximo suas potencialidades. Neste tipo os produtos em processo movimentam-se através de setores especializados, onde conjuntos de máquinas executam parte do processo, que será completado por outras em outra seção. Podemos citar como exemplo de aplicação: nas fábricas de calçados, confecções, mecânicas.
LAY OUT POR PROCESSO OU FUNCIONAL
- 3 – Lay – out Agrupado É resultante do conceito de grupos de peças ou produtos que passam por processos semelhantes. Dentro dos grupos, a fábrica pode apresentar um arranjo por produto ou por processo. Este tipo de lay-out foi desenvolvido simultaneamente na ex-URSS, Alemanha e Inglaterra, pelo fato de economizar meios de transporte interno de matérias-primas e dispositivos para máquinas e/ou equipamentos. No Brasil, algumas fábricas já utilizam esse tipo de arranjo em torno de algumas máquinas especiais, fabricando subconjuntos comuns a vários produtos finais. LAY-OUT AGRUPADO
4. 5. 4 - Lay-out posicional ou fixo (por produto imóvel)
Caracteriza-se pelo grande peso ou a inviabilidade de movimentação do produto em processo. Neste caso movimentam-se máquinas e operários, que trabalham em pontos diversos do produto, agregando aos poucos os componentes, ou executando uma determinada fase do trabalho. Como exemplos, podemos citar: construção civil, construção de grandes embarcações, construção de locomotivas, vagões, aviões.
