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Modelagem de negócios
Módulo 1 - Introdução e definição
Houve um período, não muito distante, em que as relações entre administradores e analistas eram marcadas por grandes dificuldades de comunicação. Essa dificuldade histórica, no entanto, foi o que moveu pesquisadores da área de Engenharia de Software a buscar formas de estreitar as diferenças entre essas duas áreas de trabalho. Começaram a ser elaborados mecanismos e criadas novas técnicas para simplificar a comunicação, a fim de facilitar o andamento da fase inicial do desenvolvimento de software.
A mesma dificuldade antes identificada entre analistas e programadores estimulou a criação de mecanismos capazes de propor modelos de alto nível, que abstraíssem (de abstração, reduzir a fórmulas e sistemas) a realidade dos administradores. Dessa forma, pesquisadores criaram uma técnica de modelagem de alto nível denominada de Modelagem de Negócio. Parte integrante do processo de desenvolvimento de software, ela serviu para facilitar a comunicação com as pessoas que fazem parte do negócio e que não possuem conhecimentos de Engenharia de Software. Os ganhos obtidos foram significativos para ambas as partes.
A modelagem de negócios diz respeito à abstração completa do funcionamento de um negócio. A realização da modelagem de negócios pode oferecer à empresa melhor compreensão de seus negócios, ajudar na formação da base para desenvolvimento da TI e dos Sistemas de Informação, na melhoria da estrutura das operações; na geração de idéias inovadoras, no projeto de novos processos e na identificação de oportunidades de terceirização.
De acordo com os autores Michael Hammer e James Champy, “um processo de negócio é uma coleção de atividades que usam um ou mais tipos de entrada e criam uma saída que seja de valor para o cliente. Um processo de negócio tem um objetivo e é afetado por eventos que ocorrem no mundo externo ou em outros processos”.
Já a definição do autor Thomas Davenport aponta que o processo de Modelagem de Negócios “é um conjunto estruturado de atividades, desenhado para produzir um resultado especificado para um cliente ou um mercado em particular. Isso implica forte ênfase sobre como o trabalho é feito dentro da organização, em contraste com o foco no produto. Um processo é então uma ordenação específica de atividades de trabalho, por meio do tempo e do espaço, com começo e fim e entradas e saídas claramente identificadas: uma estrutura para ação”.
Serviços de Consultoria
Para construir o modelo de negócios a ser seguido, a empresa faz um estudo do mercado onde o cliente atua e analisa algumas variáveis. São elas: o tamanho do segmento e a posição do cliente no contexto do mercado global, as tendências mercadológicas gerais e as de seu segmento em particular, o posicionamento no mercado do cliente e de seus concorrentes diretos e indiretos e finalmente os objetivos mercadológicos do cliente a curto, médio e longo prazo.
Depois dessa etapa, busca-se a melhor solução a ser adotada, levando em consideração a relação custo-benefício para o cliente. A solução vai propor um cronograma de automação, programação de investimentos e previsão de incrementos de competitividade para o cliente.
A equipe responsável pela estruturação dos projetos normalmente é multidisciplinar, ou seja, é constituída por profissionais graduados em diversas áreas: Administração de Empresas, Engenharia e Análise de Sistemas, Economia e Marketing. Essa multidisciplinaridade facilita a elaboração de um planejamento completo e a estruturação de um modelo de negócio que atenda às reais necessidades da empresa cliente.
Muitas empresas especializadas oferecem consultorias, com o objetivo de auxiliar os clientes na escolha da solução ideal para cada tipo de negócio. Uma vez feita a escolha mais apropriada, a TI será capaz não só de aumentar a produtividade, como também de maximizar sua cadeia de valor.
Por intermédio da análise da empresa e de suas necessidades, faz-se um estudo detalhado das opções disponíveis no mercado e de como elas se compõem. Em seguida, propõe-se um conjunto de soluções, para atender às especificações da empresa. Também pode ser desenvolvido um plano de ação e de arquitetura da solução.
Características definidas
Um processo de negócio possui determinadas características, comuns a todos eles: tem uma meta, entradas e saídas específicas, usa recursos e tem um número de atividades executadas em certa ordem, dependendo das condições e dos eventos que ocorrem durante a execução do processo. Tais atividades podem ser vistas como subprocessos.
Modelagem nada mais é do que uma simplificação da realidade. Os modelos são construídos para compreender melhor o sistema que está sendo desenvolvido. De acordo com outra definição, atribuída aos autores Eriksson-Penker, “um modelo do negócio é uma abstração do funcionamento do próprio negócio". Tal modelo é composto por quatro etapas bem definidas: objetivos, recursos, processos e regras.
Quando se fala em Modelagem de Processos, há duas variáveis envolvidas: modelar, ou seja, fazer modelos, e a técnica em si, que se refere ao Diagrama de Atividades, definido na UML (Unified Modeling Language).
Terceira geração
A Unified Modeling Language (UML) é uma linguagem de modelagem não proprietária de terceira geração. A UML não é uma metodologia de desenvolvimento, o que significa que ela não determina o que fazer primeiro ou como projetar um sistema, mas ela ajuda a visualizar seu desenho e a comunicação entre objetos.
Basicamente, a UML permite que desenvolvedores visualizem os produtos de seu trabalho em diagramas padronizados. Junto com uma notação gráfica, a UML também especifica significados, isto é, semântica. É uma notação independente de processos, embora o Rational Unified Process (RUP) tenha sido especificamente desenvolvido utilizando a UML.
É importante distinguir entre um modelo UML e um diagrama (ou conjunto de diagramas) de UML. Este último é uma representação gráfica da informação do primeiro, mas o primeiro pode existir independentemente. O XML Metadata Interchange (XMI), na sua versão corrente, disponibiliza troca de modelos, mas não de diagramas.
A especificação, a documentação e a estruturação para subvisualização e maior visualização lógica de um total desenvolvimento são os objetivos da UML.
Embora a UML defina uma linguagem precisa, ela não é uma barreira para futuros aperfeiçoamentos nos conceitos de modelagem. O desenvolvimento da UML foi baseado em técnicas antigas e marcantes da orientação a objetos, mas muitas outras influenciarão a linguagem em suas próximas versões. Muitas técnicas avançadas de modelagem podem ser definidas usando UML como base, podendo ser estendida sem se fazer necessário redefinir a sua estrutura interna.
A UML será a base para muitas ferramentas de desenvolvimento, incluindo modelagem visual, simulações e ambientes de desenvolvimento. Em breve, ferramentas de integração e padrões de implementação baseados em UML estarão disponíveis para qualquer um.
A UML integrou muitos conceitos, alguns até opostos, e essa integração acelera o uso do desenvolvimento de softwares orientados a objetos.
A UML tem origem na compilação das "melhores práticas de engenharia" que provaram ter sucesso na modelagem de sistemas grandes e complexos. Sucedeu aos conceitos de Booch, OMT (Rumbaugh) e OOSE (Jacobson) fundindo-os numa única
linguagem de modelagem comum e largamente utilizada. A UML pretende ser a linguagem de modelagem padrão para modelar sistemas concorrentes e distribuídos.
A UML ainda não é um padrão da indústria, mas esse é o objetivo do Object Management Group (OMG). O OMG pediu informação acerca de metodologias orientadas a objetos que pudessem criar uma linguagem rigorosa de modelação de software. Muitos líderes da indústria responderam na esperança de ajudar a criar o padrão.
Modelagem de negócios
Módulo 2 – Arquitetura de Negócios
A arquitetura de negócios é um conceito que faz parte da modelagem de negócios. Ela pode ser descrita como um conjunto organizado de elementos com relacionamentos transparentes uns com os outros que, juntos, formam um todo definido pela funcionalidade.
O conceito de arquitetura de negócios é utilizado para definir visão, princípios, padrões e caminhos que guiem a escolha, desenvolvimento, operação e renovação de tecnologias dentro de uma organização. A visão geral da arquitetura de negócios é criada logo no início do ciclo de vida de um projeto, possivelmente quando é feita a proposta.
Freqüentemente, os resultados da arquitetura de negócios são apresentados em forma gráfica, com a utilização de alguma técnica de notação ou de encenação. Esse formato de apresentação representa a intenção e a idéia por trás de um esforço para modelagem de negócios. O gráfico geral deve indicar os principais elementos dos negócios e os elementos adjacentes, como equipes, ferramentas de negócios e fontes externas de influência (códigos regulamentares, parceiros, segmentos de mercado).
A definição da arquitetura não deve ser completa, mas deve abranger a extensão da organização. Da mesma forma como definimos abertamente a arquitetura de software, podemos falar sobre visões de arquitetura do negócio. Cada uma dessas visões contém um subconjunto significativo em termos de arquitetura do que seria uma definição completa. Um conjunto de visões pode ser:
- Visão de processos de negócios - inclui e resume os principais processos de negócios, aqueles que representam o motivo da existência do negócio.
- Visão da estrutura organizacional - resume os principais papéis e responsabilidades do negócio, bem como seu agrupamento.
Gerenciamento baseado em atividades
Dentre os sistemas internos das empresas, o de custos e as premissas utilizadas no seu desenvolvimento assumem papel central na construção do processo de compilação de informações para a tomada de decisões que afetam os negócios.
Nesse sentido, a metodologia ABM (gerenciamento baseado em atividades) se diferencia ao considerar as atividades e não os produtos ou serviços como responsáveis pelo consumo dos recursos da empresa (mão-de-obra, materiais, depreciação, etc.). Dessa forma, possibilita não apenas uma melhor alocação dos gastos indiretos, mas também uma visão profunda e reflexiva sobre a necessidade e contribuição das atividades para a existência do negócio.
Por isso, o gerenciamento baseado em atividades (ABM) é um dos conceitos que fazem parte da modelagem de negócios e consiste em uma disciplina ampla cujo objetivo é obter o valor para o cliente e o lucro da empresa por meio do gerenciamento de atividades. O ABM tem no custo baseado em atividades a sua principal fonte de informação.
Como ferramenta de controle, o ABM analisa o comportamento dos gastos por atividades, estabelecendo relações entre estas e o consumo dos recursos, independentemente das fronteiras departamentais, permitindo a identificação dos fatores que levam a empresa a incorrer em custos e a correta valoração dos processos de oferta de serviços e de atendimento a clientes.
Já como instrumento de gestão, o ABM procura as razões para a ocorrência dos custos e sua contribuição para a cadeia de valor do negócio, direcionando a ação dos executivos para a redução e/ou eliminação da despesa. Sua utilização atende, de forma global, às necessidades de informação da empresa, podendo ser usada para decisões sobre fixação de preços dos produtos e/ou serviços, redução ou eliminação de recursos (materiais ou humanos) análise de desempenho e de novos investimentos.
Dessa forma, embora possa ser encarada como uma medida acessória, a implantação de uma metodologia de custeio ABC demonstra-se de relevada importância para o sucesso na condução de medidas efetivas para redução de gastos, quer seja por intermédio da terceirização de algumas atividades ou pelo redesenho dos processos de negócio.
Identificação de áreas de melhorias
O custo baseado em atividades é utilizado com freqüência para comparar alternativas, como, por exemplo, mudança proposta versus prática atual ou para comparar diferentes mudanças propostas.
Há três tipos de parâmetros que podem ser usados para examinar as diferenças entre fluxos alternativos: mudança de valores de atributos de custo, mudança de estrutura do fluxo de trabalho e mudança dos recursos que são utilizados na mudança do fluxo de trabalho.
Cada fluxo alternativo representa um comportamento alternativo geralmente devido a exceções que ocorrem no fluxo principal. O tamanho desses fluxos poderá ser tão extenso quanto o necessário para descrever os eventos associados ao comportamento alternativo. Quando um fluxo alternativo termina, os eventos do fluxo principal de eventos são retomados a menos que seja especificado de outra maneira.
A mudança dos valores de atributos de custo é feita sem alterar a estrutura ou realização do fluxo de trabalho; por exemplo, supondo-se durações mais curtas. Já a mudança da estrutura do fluxo de trabalho é feita alterando-se a execução das atividades de seqüencial para simultânea. Por último, a mudança dos recursos utilizados na realização do fluxo de trabalho é feita, por exemplo, combinando-se recursos para eliminar entregas.
Para comparar essas alternativas, é indicada a criação de diagramas de atividades "irmãs" para mostrar as variações do caso de uso de negócios. Ao alterar os recursos utilizados na realização do fluxo de trabalho, devem-se estabelecer realizações "irmãs" dos fluxos de trabalho para examinar corretamente os custos dos recursos.
Cálculo do Desempenho de um Processo de Negócios
Para calcular o desempenho de um processo de negócios é preciso saber qual é o fluxo de trabalho e o tipo de recursos envolvidos nessa execução.
Para iniciar esse cálculo, são necessários os seguintes elementos que descrevem o fluxo de trabalho: descrição do caso de uso de negócios que representa o processo de negócios e um ou mais diagramas de atividades que descrevam o fluxo de trabalho.
Para cada estado de atividade de um diagrama de atividades, os responsáveis pelos custos básicos são os seguintes:
- Recursos: determinam os trabalhadores de negócios e as entidades de negócios participantes, bem como o número de instâncias de cada um. A alocação de um recurso para um fluxo de trabalho subentende um determinado custo.
- Taxa de custo: cada instância de trabalhador de negócios ou de entidade de negócios pode ter um custo por período em uso.
as pessoas são influenciadas por elas. As mudanças feitas nos processos de negócios exigem que também sejam feitas mudanças nas ferramentas de negócios.
Por exemplo, talvez um diretor-presidente (CEO) ou diretor de marketing agora esteja envolvido na definição de comércio eletrônico e das ferramentas de negócios relacionadas, ao passo que anteriormente é provável que fosse envolvido um "especialista no domínio do negócio", que pode saber como o negócio é administrado, mas que não está autorizado a tomar qualquer decisão sobre como mudá-lo.
Preocupação de todos
Um esforço para desenvolvimento de comércio eletrônico é mais do que simplesmente automatizar os processos existentes. Ele impõe certa dose de reflexão sobre a natureza do negócio e sobre a forma como ele é administrado. A modelagem de negócios e a definição do sistema não são apenas do interesse dos funcionários do departamento de Tecnologia da Informação, mas constituem uma preocupação de todos os envolvidos no desenvolvimento do negócio.
Um projeto para desenvolver uma nova ferramenta de negócios envolve pessoas de todas as áreas da organização, desde os executivos, que têm poder para tomar decisões, até os funcionários comuns e os usuários, que executam as conseqüências dessas decisões.
As ferramentas de negócios criadas com o aval da equipe responsável pelo projeto de desenvolvimento de comércio eletrônico podem ser classificadas de quatro maneiras: cliente para empresa (C2B), empresa para empresa (B2B), empresa para cliente (B2C) e cliente para cliente (C2C).
Cliente para empresa (C2B ou consumer-to-business): É um modelo de negócios de comércio eletrônico em que os indivíduos oferecem produtos ou serviços às companhias e são remunerados por elas. Esse modelo é uma inversão completa de modelo tradicional de negócio, em que as companhias oferecem mercadoria e serviços a consumidores. O advento do esquema C2B deve-se a duas grandes mudanças:
- Conexão de um grande grupo de pessoas a uma rede bidirecional tornou possível esse tipo de relacionamento comercial, graças à Internet.
- Redução do custo de tecnologia permitiu aos indivíduos têm acesso a tecnologias que antes disponíveis apenas para grandes companhias.
Empresa para empresa (B2B ou business-to-business): É o nome dado ao comércio eletrônico associado a operações de compra e venda de informações, produtos e serviços pela Internet ou com a utilização de redes privadas partilhadas
entre parceiros de negócios, substituindo assim os processos físicos que envolvem as transações comerciais.
O B2B pode também ser definido como troca de mensagens estruturadas com outros parceiros comerciais a partir de redes privadas ou da Internet, para criar e transformar assim as suas relações de negócios.
A Internet tem revolucionado os negócios, desempenhando um papel fundamental na transformação do mundo em um enorme mercado global, criando assim a chamada economia digital ou e-business – e estar conectado a esse mundo começa a ser uma necessidade cada vez maior para as empresas se manterem competitivas nos dias de hoje, deixando de ser uma mera questão de escolha.
Reflexos dessa evolução, a web tem criado oportunidades para as empresas expandirem os seus mercados, reduzir os custos, aumentar a eficiência e a satisfação dos clientes e colaborar com os seus parceiros, bem como com os concorrentes.
O comércio B2B é uma área em que as empresas podem atingir altos níveis de eficiência. Para responder ao desafio da globalização do comércio eletrônico, é necessário que as empresas contem com processos eficazes e eficientes, que satisfaçam sua necessidade de comprar e vender produtos de forma mais econômica.
Empresa para cliente (B2C ou business-to-consumer): É o comércio realizado diretamente entre a empresa produtora, vendedora ou prestadora de serviços e o consumidor final, por intermédio da Internet. Ao mencionar consumidor não se trata necessariamente do cliente, pois o consumidor pode desejar somente conhecer os produtos e serviços à venda.
Sob o ponto de vista do consumidor, define uma imagem de empresa atualizada, demonstrando uma organização moderna e apta a oferecer um produto ou serviço de qualidade.
Cliente para cliente (C2C ou consumer-to-consumer): É uma referência ao comércio eletrônico que se desenvolve entre usuários particulares da Internet. Nesse caso, o comércio de bens ou serviços não envolve produtores e sim ocorre de consumidor final para consumidor final, sem intermediários.
Características do Desenvolvimento
Um projeto de desenvolvimento de comércio eletrônico tem muitas características em comum com o desenvolvimento de qualquer sistema de informações complexo. Essas características normalmente incluem regras e normas impostas externamente, geralmente de alta complexidade, como regras de negócios; estruturas de dados de
Esse tipo de esforço geralmente começa com um simples gráfico, sem nenhuma intenção de alterar a organização, mas, na verdade, a criação e a implantação de um novo aplicativo sempre têm como conseqüência algumas melhorias nos negócios.
Cenário no^ 2 - Modelagem de Domínios
Ao criar aplicativos com a principal finalidade de gerenciar e apresentar informações, como, por exemplo, um sistema de gerenciamento de pedidos ou um sistema bancário, pode-se optar por criar um modelo dessas informações em nível comercial, sem considerar os fluxos de trabalho do negócio.
Esse processo é conhecido como modelagem de domínios. Normalmente, a modelagem de domínios faz parte do projeto de engenharia de software e é executada durante as fases de iniciação e elaboração do projeto.
Cenário no^ 3 - Um Negócio, Muitos Sistemas
Na criação de um sistema grande ou de uma família de aplicativos, pode ser necessário empreender um esforço para modelagem de negócios, que servirá de subsídio para vários projetos de engenharia de software.
Os modelos de negócios ajudam a detectar os requisitos funcionais e servem de subsídio para a criação da arquitetura da família de aplicativos.
Nesse caso, o esforço para modelagem de negócios geralmente é tratado como um projeto independente.
Cenário no^ 4 - Modelo de Negócios Genérico
Ao criar um aplicativo que será usado por várias organizações - por exemplo, um aplicativo de suporte a vendas ou um aplicativo de faturamento - poderá ser útil passar por um esforço para modelagem de negócios, a fim de alinhar as organizações quanto à maneira como elas funcionam, evitando com isso os requisitos demasiadamente complexos para o sistema (melhorias nos negócios).
No entanto, se não for possível alinhar as organizações, um esforço para modelagem de negócios pode ajudar a entender e a administrar as diferenças sobre a forma como as organizações utilizarão o aplicativo. Dessa forma, também será mais fácil determinar a funcionalidade do aplicativo que deve ser priorizada.
Cenário no^ 5 - Novo Negócio
Se uma organização decidiu iniciar uma linha de negócios totalmente nova (criação do negócio) e desenvolver sistemas de informação de suporte, deverá ser realizado um esforço para modelagem de negócios.
Nesse cenário, a modelagem de negócios tem como finalidade não apenas identificar os requisitos do sistema, como também determinar a viabilidade da nova linha de negócios. Nessa situação, o esforço para modelagem de negócios geralmente é tratado como um projeto independente.
Cenário no^ 6 - Renovação
Caso uma organização decida renovar completamente sua forma de fazer negócios (reengenharia de negócios), a modelagem de negócios geralmente consiste em um ou mais projetos independentes. A reengenharia de negócios costuma ser feita em diversos estágios: planejar o novo negócio, fazer a engenharia reversa do negócio existente, fazer a engenharia construtiva do novo negócio e instalar o novo negócio.
Modelagem de negócios
Módulo 4 – Organizações de Grande Porte
No mercado há inúmeras variações ao se definir o que é uma pequena, média ou grande empresa. Algumas definições se baseiam no número de funcionários, outras no faturamento e outras ainda em números de pontos de rede. Porém, é consenso que a diferença entre uma empresa de pequeno porte e um de grande porte está na ampla diversidade de produtos, geralmente contidos em famílias ou até séries distintas.
É comum notar que quanto maior a complexidade dos produtos, mais distribuídos serão a organização e o mercado. Isso resulta em uma quantidade maior de casos de uso de negócios mais complexos, envolvendo um número maior de funcionários com tarefas mais especializadas.
No mercado encontram-se técnicas para a modelagem de negócios que podem ser utilizadas de forma complementar e combinada ou de forma independente. As companhias complexas são as de grande porte por manterem colaboradores com alto grau de especialização. Em organizações com esse perfil, tomar decisões torna- se um grande desafio e com riscos a serem corridos, tendo em vista as limitações da mente humana para formular e resolver problemas complexos.
Modelos superiores e subordinados
Todos os procedimentos apresentados até agora sobre a técnica de modelar casos de uso de negócios são aplicados mais facilmente em organizações que possuem uma única área de negócio e, além disso, tenham suas atividades comerciais concentradas em um só local.
Já para empresas que mantenham atividades em mais de uma região geográfica, a técnica apresentada até o momento deverá ser ampliada. Nesse caso, a modelagem para companhias com mais de uma planta, ou seja, presença em mais de um local de forma independente, mas complementares ou interligadas, pode-se criar modelos de casos de uso de negócios superior que descreva toda a atividade-fim. Depois disso, devem-se elaborar modelos de casos de uso de negócios subordinados para cada área de negócio.
Ao identificar as unidades organizacionais e mostrar como podem colaborar entre si na execução no fluxo de trabalho é possível explorar as realizações dos casos de uso de negócios superiores. Nesse nível, uma unidade organizacional corresponde a uma área de negócio.
Pode ser bastante proveitoso utilizar interfaces no âmbito do negócio para elucidar a colaboração. Sendo assim, cada área de negócio pode ser tratada como uma organização independente, completando as interfaces definidas no modelo superior de objetos de negócios.
A engenharia de software contempla uma técnica denominada divisão em camadas que visa a dominar e a diminuir a complexidade de sistemas muito grandes. Essa técnica consiste em separar as partes específicas do aplicativo daquelas mais gerais do sistema. Com isso, as unidades e os serviços do programa podem ser reutilizados.
Esses mesmos princípios, de forma geral, são aplicados na estruturação de corporações. Uma situação que pode ocorrer é a camada inferior conter os recursos que oferecem serviços gerais; na camada no meio, geralmente, ficarem os recursos que possibilitam as ações específicas da atividade-fim e, por fim, na camada superior se situarem os especialistas da área de negócio ou do produto; pesquisa e desenvolvimento e tarefas de vendas. Todas as camadas deixam acessíveis recursos aos casos de uso de negócios centrais.
Os critérios para a separação das camadas são única e exclusivamente referenciais e não implicam em qualificações ou juízo de valor. Um colaborador de negócio na camada de habilidades gerais pode efetuar uma tarefa tão importante quanto as demais. As tarefas, nos casos de negócios centrais e nos auxiliares, nos quais são desenvolvidos sistemas de informação específicos do negócio, linhas de produção e outros tipos de infra-estrutura de negócios, podem exigir as mesmas habilidades específicas da organização dividida em camadas.
Classes de camadas
Estruturar a organização em camadas altera a efetivação do caso de uso de negócios, sendo ainda necessário produzir os mesmos resultados. O responsável pelo projeto deve estar alerta a algumas restrições pertinentes ao modelo de objetos de negócios em camadas, diferente de um modelo de objetos de negócios não dividido em camadas.
Entre elas estão: um colaborador de negócios de uma determinada camada nunca entra em contato com um trabalhador de negócios ou manipula uma entidade de negócios de uma camada superior, exceto se requisitado por um membro da camada superior; e um trabalhador de negócios tem responsabilidades somente dentro de sua própria camada. Se essas restrições não forem observadas, corre-se o risco de uma estrutura em camadas não ter aderência.
Além disso, é preciso identificar as habilidades necessárias para a execução de uma atividade dos envolvidos com especialidade de negócios e atribuir atividades específicas. Um executor de negócios da camada que destina recursos a essas habilidades específicas deve se voltar a uma tarefa que, por sua natureza, exija uma dada habilidade.
A regra prática, normalmente considerada no desenvolvimento de um caso de uso de negócios, é ter o mínimo possível de trabalhadores de negócios - com o máximo possível de responsabilidades - em cada uma das camadas e não destinar um número mínimo possível de trabalhadores de negócios.
Com a finalidade de oferecer serviços que possam ser reaproveitados em diversas áreas, deve ser considerada a generalidade ao desenvolver fluxos de trabalho, trabalhadores de negócios e entidades de negócios de camadas. Os executores de negócios e as entidades de negócios são distribuídos em unidades organizacionais de acordo com as especificidades de negócios.
As unidades organizacionais mais específicas da empresa podem ser alocadas na camada superior, ao mesmo tempo em que as unidades organizacionais (que incluem os fenômenos e as competências mais gerais) estão contidas na camada inferior.
Centrais e auxiliares
De acordo com cada nível, as execuções de casos de uso de negócios devem envolver trabalhadores de negócios de camadas distintas. A camada superior será muito exigida, sendo que as realizações de casos de uso de negócios definem o perfil da empresa e devem implementar a idéia de negócios além de serem centros de lucro. Essas atribuições correspondem aos casos de uso de negócios centrais e aos
A principal diferença está ligada à destinação do caso de uso de negócios. Os casos de uso de negócios auxiliares podem desenvolver o negócio em colaboração com os operadores e proprietários, se o proprietário de um processo for acionado. Em um modelo do negócio inteiro, um participante de negócio típico seria a diretoria. Quando a modelagem é delimitada somente para os casos de uso de negócios auxiliares, os participantes de negócio típicos são o proprietário e o operador do caso de uso de negócios.
Já os casos de uso de negócios de gerenciamento são responsáveis por executar e desenvolver os demais, seguindo as instruções do proprietário; iniciar e supervisionar os casos de uso de negócios centrais e os casos de uso de negócios auxiliares, de acordo com as instruções do proprietário. Em suma, gerenciar.
O modelo de objeto descreve como os executivos, os proprietários de recursos e os proprietários; líderes e operadores de casos de uso de negócios devem cooperar, sendo que os participantes de negócio típicos são o proprietário ou a diretoria.
Existem, ainda, inúmeras tarefas que compõem o processo de toda a empresa como manter a rede de computadores em funcionamento, atender ao telefone e cuidar da limpeza, que embora devam ser consideradas, não fazem parte de um caso de uso de negócios. No eventualidade de a empresa querer se certificar no padrão ISO 9000, essas atividades também devem ser incluídas no modelo. Uma abordagem direta, no caso de um emprego em período integral, é atribuir tais tarefas a um colaborador de negócio específico. Para uma carga horária inferior a de um período integral, essas tarefas devem ser atribuídas a um colaborador de negócios com habilidades necessárias, sem tentar incluí-las em nenhum outro caso de uso de negócios.
Modelagem de negócios
Módulo 5 – Padrões de Negócios
Um padrão de negócios são soluções generalizadas que podem ser implementadas e aplicadas quando o profissional se depara com um contexto de dificuldades. Essas soluções generalizadas irão contribuir para que o gestor do projeto elimine um ou mais problemas inerentes à situação que se apresenta. É possível considerar os padrões como protótipos para produção.
Esses padrões de negócios fazem parte do modo como é definida a arquitetura do negócio. Sendo assim, podem refletir soluções comuns para problemas comuns; podem contribuir para manter o estilo de arquitetura em toda a organização e podem capturar experiências de maneira simplificada.
Ao montar uma estrutura a ser tomada como base, podem ser utilizados determinados padrões que se baseiam em um vasto conjunto, como o padrão de
avaliação do processo; padrão de feedback do processo; padrão de interação de atividades e o padrão de histórico de eventos e resultados de negócios.
O padrão de Avaliação do Processo reflete uma necessidade de planejar investimentos estratégicos e de longo prazo durante o aprimoramento de um processo e, dentro desse contexto, é muito similar ao padrão de feedback do processo.
É possível ter uma idéia de um problema e uma solução com a seguinte situação: o padrão de avaliação do processo pode ser aplicado a todas as situações em que os resultados de um processo de negócios devem ser avaliados para se obter uma vantagem competitiva.
As tarefas executadas nas áreas fabril, de marketing e de vendas são exemplos de diferentes processos de negócios que devem ser avaliados sempre que implementados. A solução, nesse caso, pode ser adotar um processo de avaliação que, continuamente, proceda ao monitoramento e sugira melhorias em um processo de negócios, a longo e a curto prazos.
Processo Central
Integram a lista de pessoas envolvidas no padrão de avaliação do processo, o chamado ator de negócio (que pode ser mais de um) e um cliente o negócio. Existe um Processo Central de negócio, que tem principalmente a incumbência de atender a uma necessidade do cliente.
Essa atividade contém, ainda, o chamado Processo Central de Avaliação, que também pode haver mais de um e seu conceito está baseado em um processo de negócios com a principal função de monitorar um ou mais processos centrais a fim de propor melhorias para torná-los mais eficientes.
Vale ressaltar que esse padrão não tem uma visão estática, pelo contrário, é preciso obter e manter dinâmico o padrão de avaliação do processo. Todo processo de negócios central deve conter um processo de negócios auxiliar, para a devida avaliação e aprimoramento. É fundamental que haja interação do profissional que desenvolve as atividades do ator de negócio envolvido no processo básico, com o processo de avaliação.
No caso do Padrão de Feedback do Processo a contextualização se dá com a aplicação desse processo em todas as situações em que os resultados de um processo de negócios devem ser avaliados para se obter vantagem competitiva. Portanto, com base no feedback dos canais de vendas, se o processo de vendas for avaliado todas as vezes que for executado, o planejamento orçamentário de vendas poderá ser ampliado ou reduzido. Para exemplificar, tendo como premissa que um processo começa com uma entrada e termina com uma saída, esse procedimento vai
