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Capítulo 6: Planejamento Empresarial
CAPÍTULO 6
(Semana 7)
PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
Tendo em vista a complexidade do cenário empresarial e das turbulências e incertezas que esses impõem às empresas, notamos um aumento significativo de organizações que buscam técnicas que as auxiliem no processo gerencial. Podemos afirmar que uma dessas técnicas é o Planejamento, pois este além de contemplar as características das empresas de pequeno, médio e grande porte, também torna possível a definição de seus objetivos, e ainda permite traçar, antecipadamente, os caminhos a serem percorridos para atingi-los, o que se torna imprescindível à sobrevivência das empresas em um mercado extremante competitivo.
Planejamento é definido por Oliveira (2005), como uma ferramenta utilizada por pessoas e organizações para administrar suas relações com o futuro. Já para o SEBRAE, planejamento estratégico é o método pelo qual a empresa define a mobilização de seus recursos para alcançar os objetivos propostos. É um planejamento global a curto, médio e longo prazo. O processo de planejar envolve um modo de pensar que corresponde a questionamentos sobre: o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde.
PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO
Planejamento coordenado. Todos os aspectos devem ser planejados de maneira que atuem interdependentemente.
Planejamento integrado. Os vários níveis hierárquicos de uma empresa — de médio ou grande porte — devem ter seus planejamentos integrados. Em empresas em que seus objetivos dominam os dos seus membros, geralmente os objetivos são escolhidos de “cima para baixo” e os meios para atingi-los de “baixo para cima”.
Planejamento permanente. A turbulência do ambiente exige esta condição, pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo.
TIPOS DE PLANEJAMENTO
Considerando os grandes níveis hierárquicos existentes nas organizações, Oliveira (2005) distingue tipos de planejamento como: planejamento estratégico, tático e operacional. Segundo o autor, podemos relacionar esses tipos de planejamento aos níveis de decisão de uma pirâmide organizacional, conforme mostra a figura abaixo:
É um processo que possibilita determinar o rumo que a empresa deverá seguir, com a finalidade de se obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente, ou seja, estabelece os produtos e serviços que a organização pretende oferecer e os mercados e clientes a que pretende atender. Sua elaboração é de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa, pois diz respeito tanto à definição de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Devemos lembrar que este tipo de planejamento relaciona-se com os objetivos de longo prazo e considera a empresa como um todo.
Este tipo de planejamento tem como objetivo a otimização de determinada área de resultado (marketing, operação, recursos humanos, finanças, novos produtos) e não a empresa como um todo. Assim, podemos afirmar que trabalha com a decomposição dos objetivos, estratégias e políticas definidos no planejamento estratégico. Quanto ao seu desenvolvimento, este é de responsabilidade nos níveis organizacionais intermediários (gerentes das áreas), tendo como finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para atingir os objetivos previamente fixados, através de estratégia predeterminada, bem como as políticas orientadas para o processo decisório da organização. O planejamento tático está relacionado com os objetivos de médio e curto prazo e com estratégia e ações que, afetam apenas parte da empresa.
Pode ser considerado como a formulação das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas, através de documentos escritos, em que se têm os planos de ação de nível operacional. Este tipo de planejamento está relacionado a execução de objetivos localizados e de curto prazo.
- Estabelecimento da missão da empresa
Missão corresponde à razão de ser da empresa, em que se determina qual o negócio, por que ela existe e em que tipo de atividades deverá concentrar-se no futuro. Neste ponto devemos procurar responder: “Aonde se quer chegar com a empresa?” e “Quais necessidades e expectativas do mercado que a empresa pretende atender?”. Ao responder a essas questões, a alta administração definirá as áreas de atuação prioritárias para a aplicação dos recursos disponíveis e promoverá o consenso de que os esforços e os recursos destinados aos alvos estabelecidos na missão serão bem- sucedidos. Nunca devemos entender missão como sendo algo específico a ser alcançando, mas sim uma identificação a ser seguida. Para um melhor entendimento, podemos comparar a missão de uma empresa à utilização de uma bússola (definição da missão) na orientação de um navio (empresa). O navio poderá desviar a rota para fugir de uma tempestade ou por outro motivo. A empresa poderá desviar seu rumo em virtude de ameaças ambientais ou até mesmo sair de um mercado em virtude de uma ação do mercado consumidor.
Exemplos abaixo:
a- CEMIG: a Cemig existe para atender única e exclusivamente a seus consumidores: Residencial, Industrial, Comercial, Rural e Público. A busca permanente do aprimoramento da qualidade do serviço prestado é dever de todos empregados da Empresa;
b- BRADESCO: nossa missão é atender às necessidades dos clientes, desenvolvendo relacionamento de longo prazo de forma ética, criativa e em equilíbrio com os interesses dos acionistas;
c- BASF: nossa Missão é valorizar a cidadania por meio do comprometimento com as comunidades interna e externa, aplicando recursos e conhecimentos para o desenvolvimento social e respeitando a cultura e as necessidades dessas comunidades e o meio ambiente;
d- EMBRATEL: prestar serviços de telecomunicações globais destinados a atender às necessidades de seus clientes, no Brasil e no exterior, com qualidade, confiabilidade e custos adequados a seus negócios.
- Estabelecimento da estrutura e debate de cenários
Os cenários correspondem ao conjunto de características e condições do ambiente externo, esperado ou temido para o futuro, que poderão afetar as atividades da organização, de seus clientes, de seus concorrentes etc. A medida que o ambiente fica mais turbulento, os cenários tornam-se mais importantes para a tomada de decisão estratégica da organização, pois nos permite identificar onde estamos, onde gostaríamos de estar daqui a 15 anos, quais diferenciadores podem afetar os cenários e refletem influência e se devemos corrigir nosso rumo para alcançar nossos objetivos ou simplesmente devemos nos adaptar. As principais funções dos cenários são:
a- proporcionar meios seguros para reflexões sobre a maior quantidade possível de alternativas de evolução do ambiente;
b- prever o significado que essas opções poderão ter sobre a empresa; c- auxiliar a organização na tomada de decisões que possam contribuir para conquistar uma vantagem competitiva. A definição e analise dos cenários deve ser efetuada em situações de mais provável, de otimista e de pessimista.
Cenários alternativos: existem situações que não permitem que tenhamos um consenso sobre um cenário especifico único, nos fazendo imaginar cenários alternativos que terão um grande valor. Dessa forma, devemos definir e analisar cenários alternativos como, por exemplo, um cenário otimista e um pessimista em relação ao adotado como o mais provável.
B- Visão da empresa
Podemos definir visão como sendo a idealização de um futuro desejado para a empresa, ou seja, é aquilo que se espera ser num determinado tempo e espaço, devendo esta ser resultante do consenso e do bom-senso de um grupo de lideres e não da vontade de uma pessoa. A visão é a declaração da direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser, devendo seus leitores interpretar seu negócio como uma pessoa: como alguém que eles gostam, confiam e acreditam. A visão não estabelece ou expressa fins quantitativos, mas provê motivação, uma direção geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa. Além de apontar um caminho para o futuro, faz com que você queira chegar lá. Deve representar as maiores esperanças e sonhos da sua empresa, criando uma imagem clara do futuro.
Exemplos de visão:
a- ITAÚ: ser o banco líder em performance, reconhecidamente sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo de marketing, tecnologia avançada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes;
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Tem como objetivo a identificação dos pontos fortes, fracos (análise interna), oportunidades e ameaças (análise externa) que rondam a empresa, possibilitando melhor gerenciamento para aumentar o desempenho. A Análise SWOT ou Análise FOFA é uma ferramenta de análise de cenário desenvolvida por pesquisadores da Universidade de Harvard. Ela tem o objetivo de identificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão e devido a sua simplicidade pode também ser aplicada em pequenos negócios. O termo SWOT identifica o que será analisado: Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). Essa matriz ajuda o empresário a identificar as forças e fraquezas da organização, verificando os principais aspectos que diferenciam a empresa dos seus concorrentes e buscar também quais as ameaças e oportunidades da empresa.
Força: Sao os fatores que podem influenciar a empresa e considerados um ponto positivo junto ao mercado e em relação à sua concorrência. Uma forma de encontrá-las é utilizando as seguintes perguntas:
O que você faz bem? O que sua empresa tem de melhor está sob seu comando? Quais são os recursos que você tem? O que possui melhor que seus concorrentes? O que faz os clientes voltarem à sua empresa? Com estas respostas você consegue desenvolver esta parte da análise e quanto maior a vantagem competitiva que uma força lhe traz, mais importante ela é dentro da análise. Fraqueza: São fatores negativos que atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva nos quais a empresa possui influência direta. São as desvantagens frente aos seus concorrentes. Por exemplo, se a empresa não possui muita sinergia por conta de problemas e comunicação, este é uma fraqueza. Pode-se encontrá-las fazendo as seguintes perguntas:
Meus funcionários são capacitados para suas funções? Onde eu deveria melhorar minha empresa? Por que meus clientes escolhem os concorrentes? Quais são as deficiências dos meus colaboradores? Por que os clientes não voltam depois de uma compra? As fraquezas devem ser bem estudadas e mensuradas, pois muitas vezes é possível revertê-las em forças. Uma pequena parte das causas costuma causar a maior parte dos problemas. Oportunidades: São fatores que não possuem a influência da empresa, são externos, mas contam como um ponto positivo em sua atuação e vantagem competitiva. Por exemplo, uma ação governamental que incentive o ramo de atuação de seu negócio. As oportunidades muitas vezes podem vir através de algum aspecto econômico novo, como o advento da classe média, o aumento do número de filhos dos consumidores, a melhoria da renda e do crédito, entre outros.
Ameaças: São fatores fora do controle da empresa e negativos junto ao mercado. Elas podem ser consideradas como um desafio imposto à empresa e que pode deteriorar sua capacidade de gerar riqueza. Por exemplo, para uma empresa importadora, a alta do
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dólar pode causar sérios desequilíbrios dos seus custos e preços finais. As ameaças devem ser constantemente monitorada pelos gestores, pois, muitas vezes, podem apresentar um risco muito maior que a capacidade de retorno. Desde a criação dessa técnica, toda empresa que se propõe a realizar um planejamento estratégico passa obrigatoriamente por ela. Dela emerge um mapa através do qual a empresa consegue navegar com maior segurança, definindo objetivos mais claros e mais realistas.
Vantagens da SWOT são fáceis de perceber:
Identificar o que faz a empresa mais efetiva (forças), o que aumenta a confiança nas ações a serem tomadas, alem de fornecer um caminho mais seguro para a atuação no mercado; Identificar os pontos de melhoria da empresa (fraquezas), o que permite planejar ações de correção e ajuste; Capitalizar nas oportunidades identificadas; Mitigar os riscos inerentes às ameaças identificadas; Atingir um maior grau de compreensão do negócio, o ambiente e o mercado da empresa.
Os aspectos a serem considerados na análise SWOT são:
SERRA; TORRES (2004)
Os pontos fortes e fracos correspondem as variáveis controláveis enquanto as oportunidades e as ameaças representam as variáveis não controláveis pela empresa, ficando claro que o maior problema reside nas variáveis sobre as quais a empresa não possui controle.
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1 Ameaça de novos entrantes:
Ao receber novos concorrentes, o mercado tende a aumentar sua capacidade produtiva. Caso o mercado não esteja crescendo rapidamente, a entrada de novos concorrentes intensifica a luta por fatias do mercado, reduzindo os preços e diminuindo a lucratividade do setor. A entrada de novas empresas no mercado depende das barreiras de entrada e da retaliação esperada por parte dos concorrentes existentes. Podemos perceber que quanto maiores as barreiras de entrada no mercado, mais difícil será a tarefa para novos entrantes ansiosos em participar do setor. Dessa forma, os concorrentes já existentes sempre terão interesse em manter altas essas barreiras, de forma a não permitir o crescimento de concorrentes, e conseqüentemente, a redução da sua margem de lucro. Porter (2004) cita sete variáveis principais que constituem as barreiras de entrada:
a- economia de escala — declínio nos custos unitários de um produto — o entrante tende a ingressar em larga escala arriscando-se a uma forte reação das empresas existentes ou então ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo;
b- diferenciação de produtos — os entrantes são forçados a efetuar despesas pesadas para superar os vínculos das demais empresas com os clientes, visto que a marca dessas empresas é identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes;
c- Exigências de capital — investimento de muito recurso financeiro para competir com as empresas já estabelecidas;
d- custos de mudanças — quando o comprador se defronta com uma mudança de fornecedor (treinamento de colaboradores, custo de novo equipamento auxiliar, custo de tempo para testes etc);
e- acesso a canais de distribuição — necessidade de assegurar a distribuição de seu produto, pois os canais lógicos já estão sendo atendidos pelas empresas estabelecidas;
f- desvantagens de custo desvinculados de escala — empresas estabelecidas podem apresentar vantagens de custos impossíveis de serem igualadas (tecnologia patenteada de produto, acesso favorável às matérias-primas, localizações favoráveis, subsídios oficiais, curva de aprendizagem ou de experiência) e;
g- políticas governamentais — governo pode limitar ou até mesmo impedir a entrada em mercados com controles (exemplo: licença de funcionamento).
2 Poder de barganha dos fornecedores:
Listamos a seguir algumas situações em que o fornecedor tem elevado poder de barganha.
a- a empresa possui poucos fornecedores;
b- inexistência de produtos substitutos;
c- os compradores não são importantes para os fornecedores;
d- os produtos comercializados pelos fornecedores constituem insumos com importância significativa para o negócio do comprador;
e- os produtos comercializados pelos fornecedores são diferenciados ou têm custos de mudança elevados para os compradores.
Como exemplo, podem ser citados: combustíveis, eletricidade, comunicações, que têm grande poder sobre os demais ramos de negócios, porque em geral são monopólios.
3 Poder de barganha dos compradores:
Torna-se elevado sob algumas circunstâncias, conforme descrito a seguir:
a- compradores adquirem grandes quantidades em relação ao total de vendas do setor. no caso, de poucos compradores adquirirem uma considerável proporção das vendas do ramo de negócio, estes detêm grande poder de barganha sobre os preços.
b- os produtos que os compradores adquirem representam uma percentagem significativa de seus custos. assim, o preço será fundamental para eles, que tenderão a buscar preços favoráveis e comprar seletivamente;
c- os produtos adquiridos são padronizados e sem diferenciação. nessa situação, os vendedores são colocados uns contra os outros, possibilitando à guerra de preços;
d- em caso de mudança de fornecedores, não existem (ou são pequenos) os custos de mudança impostos aos compradores;
e- o produto ou serviço negociado tem pequena importância para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador;
f- os compradores estão plenamente informados sobre demanda e preços de mercado, bem como em relação aos custos de produção incorridos pelos vendedores, por exemplo: indústria automobilística.
4 Pressão de produtos substitutos:
São produtos alternativos que satisfazem às necessidades dos clientes, cujas características específicas são diferentes. Esses produtos acabam estabelecendo um teto para os preços, sendo que no caso da elevação do preço aceitável pelos consumidores, eles passariam a procurar substitutos. Exemplos:
a- substituição de materiais ferrosos por plásticos,
b- concorrência entre os cinemas e os canais de televisão por assinatura e ainda
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O estabelecimento de objetivos é básico para qualquer atividade ou negócio e devem ser estabelecidos com base nos anseios e expectativas humanas quanto ao futuro. O estabelecimento dos objetivos pode ser de cima para baixo ou de baixo para cima, podendo atuar nos dois fluxos, simultaneamente, resultando numa situação adequada para a empresa, quanto aos aspectos motivacionais e da participação com responsabilidade. Devemos lembrar que são inúmeros os benefícios oriundos do desenvolvimento e implementação adequada de um plano de objetivos na empresa, devendo estes ser constantemente reavaliados mesmo que as condições internas e externas à empresa não se alterem. Tais revisões não devem ocorrer em períodos de tempo muito curtos.
Exemplos de objetivo:
NASA: Antes de terminar essa década (60), colocar um homem na lua e trazê-lo de volta com segurança para a terra.
MERCK: Estabelecer a merck como o proeminente fabricante mundial de remédios na década de 80.
CITIGROUP: Atingir 1 bilhão de clientes em todo o mundo.
McDONALDS: Conseguir 100% de satisfação dos clientes... todos os dias .. em todos os restaurantes... para todos os clientes.
GE: Ser a empresa mais competitiva do mundo. Ser a primeira ou a segunda em qualquer negócio a que se dedicar. Globalizar todas as atividades na companhia. Abraçar a Internet e tornar-se um e-business global.
QUAKER: Alcançar um retorno de 20% ou mais, crescimento real médio de 5% ou melhor, ser líder de mercado de marcas reconhecidamente fortes, e aumentar a lucratividade de negócios com baixo retorno ou sair deles.
MOTOROLA: Crescimento de 15% ao ano com fundos próprios. Um retorno médio sobre os ativos de 13 a 15%. Um retorno médio no investimento de acionistas de 16 a 18%. Um balanço consistente.
B- Estabelecimento de estratégia:
Podemos definir estratégias empresariais, como sendo um caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada, as metas, os desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente (OLIVEIRA, 2005). A estratégia tem como finalidade estabelecer os caminhos, os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos e desafios estabelecidos, constituindo a melhor arma para que uma empresa possa otimizar o uso de seus recursos, ser mais competitiva, superar seus concorrentes e ainda otimizar a exploração das oportunidades que poderão surgir.
Estratégias Segundo Oliveira (2005)
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Estratégia de sobrevivência: deve ser adotada quando não se tem mais alternativa, isto é, quando o ambiente e a empresa apresentam perspectivas caóticas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas), obrigando o executivo tomar a decisão de parar os investimentos e reduzir ao máximo as despesas.
Estratégia de manutenção: é adotada quando a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças, mas ela possui uma série de pontos fortes (disponibilidades financeiras, recursos humanos, tecnologia etc.), o que permite querer continuar sobrevivendo e também manter sua posição atual no mercado. Deve ser utilizada por empresas que estão enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situação assumem uma atitude defensiva diante das ameaças.
Estratégia de crescimento: embora apresente a predominância de pontos fracos, o ambiente lhe oferece oportunidades. Normalmente o executivo procura, lançar novos produtos, aumentar o volume de vendas etc.
Estratégia de desenvolvimento: existe a predominância de pontos fortes e de oportunidades, possibilitando que o executivo desenvolva sua empresa em duas direções principais. Pode-se procurar novos mercados, clientes ou novas tecnologias, assumindo assim a forma de uma empresa que atua em diversos tipos de empreendimentos.
Estratégias Segundo Porter (2005)
Segundo Porter, existem três estratégias genéricas que a empresa poderá utilizar para conseguir vantagem competitiva, ou seja, defender-se contra as cinco forças competitivas, manter seus clientes e crescer. Isso pode ocorrer quando a empresa oferece bons produtos a preços baixos ou pela diversificação, podendo oferecer um produto melhor, pelo qual o consumidor está disposto a pagar um preço maior.
Essas estratégicas genéricas são:
Liderança de custo total: consiste em fazer um grande esforço para reduzir ao máximo seus custos, podendo, assim oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maior participação no mercado com retorno acima da média, embora tenha a presença de intensas forças competitivas. A liderança de custo poderá ser alcançada quando a empresa executar com mais eficiência cada atividade da empresa, reduzindo, assim os custos, ou inovar, reinventando tais atividades.
Diferenciação: está estratégia tem como objetivo diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja valorizado por grande parte do mercado. Neste caso, a empresa pode esforçar-se para ser líder em serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc. (múltiplas opções, variedades e conveniência, serviço superior, confiabilidade, prestígio).
Enfoque: Concentra a atenção da empresa em uma parcela restrita do mercado, um nicho que tenha condições de atender melhor e/ou preços mais baixos do que a concorrência.
C- Estabelecimento dos planos e ação.
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