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Neste documento, encontram-se dois estudos de caso sobre a domino's pizza e a ibm. O primeiro descreve as diretrizes da domino's pizza, a análise do ambiente e a formulação de objetivos. O segundo aborda a formulação e implementação da estratégia da ibm. Ambos os casos fornecem informações valiosas sobre a importância da análise do ambiente, da declaração de missão e dos objetivos organizacionais.
Tipologia: Notas de estudo
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Não perca as partes importantes!
Prof. Aluízio Caffé Alves Fev / 2005
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A análise do ambiente é o processo de monitoração do ambiente organizacional para identificar os riscos e oportunidades presentes e futuros que possam influir na habilidade das empresas em atingir suas metas. Para efeito de análise, este ambiente é dividido em três segmentos, ou níveis principais: ambiente interno (constituído pelos aspectos organizacional, de marketing, financeiro, de pessoal e de produção), ambiente operacional (constituído pelos componentes fornecedor, concorrência, cliente, mão-de-obra e internacional) e ambiente geral (constituído pelos componentes econômico, tecnológico, legal, político e social).
Não existe uma forma ideal de se realizar uma análise ambiental. Entretanto, determinar a relevância para a organização dos diversos níveis ambientais, bem como das diversas questões estratégicas, pode ajudar a melhorar a qualidade da análise ambiental independentemente do método usado.
Diversas técnicas estão disponíveis para ajudar a administração a desenvolver uma análise ambiental valiosa. O exame ambiental é a técnica através da qual o administrador revê as informações derivadas de diversos níveis do ambiente organizacional para manter no mesmo nível as questões ambientais e os eventos críticos. A análise de riscos e oportunidades não apenas ajuda os administradores a organizar a informação ambiental, como também forçam a formular conclusões baseadas nessa informação. A previsão ambiental é a técnica por meio da qual o administrador tenta prever as características futuras do ambiente organizacional e, conseqüentemente, tomar decisões que ajudem a empresa a lidar com o ambiente de amanhã.
Tendo implementado o processo de análise ambiental, a administração deve avaliar e empenhar-se continuamente para melhorá-lo. O processo deve estar ligado ao planejamento operacional atual, ser responsável pelas necessidades de informações da alta administração, apoiado pelos administradores chave e realizado pelo pessoal que entende a diferença entre ser um analista e ser um estrategista.
1 – Quais as falhas que você vê no sistema de análise do ambiente do HCA? Quais são seus pontos fortes?
2 – Se você fosse o Dr. Frist, que recursos específicos a sua previsão ambiental conteria? Explique a importância desses recursos.
3 – O Dr. Frist deveria usar um sistema de exame do ambiente irregular, regular ou contínuo no HCA? Explique.
Dois ingredientes organizacionais normalmente usados para estabelecer diretrizes organizacionais são: a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é o propósito, ou a razão de ser, da organização. Uma missão organizacional deve ajudar a concentrar o esforço, garantir a compatibilidade dos processos organizacionais, fornecer uma razão lógica para a alocação de recursos, indicar as áreas gerais de responsabilidade funcional e fornecer os fundamentos para os objetivos organizacionais. Normalmente, a missão está voltada para os tópicos de produtos ou serviços, marketing e tecnologia da companhia e os objetivos, filosofia, auto-conceito e imagem da companhia.
Os objetivos organizacionais são metas para as quais a organização deve estar direcionada. Os objetivos refletem a missão organizacional e são importantes porque os administradores podem usá-los como auxílio na tomada de decisão e como guias para aumentar a eficiência da organização e conduzir avaliações de desempenho. Os objetivos, que podem ser tanto de curto como de longo prazo analisam áreas como posição no mercado, inovação, níveis de recurso, lucratividade, desempenho e desenvolvimento administrativos, desempenho e atitudes dos trabalhadores e responsabilidade social.
Para estabelecer diretrizes organizacionais, os administradores devem confiar em uma combinação consistente da missão e objetivos organizacionais. Os administradores podem estabelecer essas diretrizes refletindo sobre os resultados de uma análise do ambiente, desenvolvendo uma missão organizacional apropriada e formulando objetivos organizacionais claros. Ao moldar os objetivos organizacionais, os administradores devem analisar as tendências, desenvolver objetivos para a organização como um todo, criar uma hierarquia de objetivos e especificar objetivos individuais.
Que questões esboçadas aqui provavelmente afetarão os objetivos de lucratividade (margem de lucro, Retorno sobre o Investimento, Retorno sobre o patrimônio líquido) que a companhia formula para o futuro? Certifique-se de explicar como cada questão poderia influenciar os objetivos.
ESTUDO DE CASO 3: As diretrizes da Domino's Pizza
Bob Popiolek lembra-se de Tom Monaghan se arrastava de volta de sua pizzaria para casa às três da madrugada, carregando os recibos da noite em um saco de papel pardo. Finalmente, na tarde seguinte, ele contava a féria na mesa da cozinha do trailer em que morava.
"Engraçado, mas essa tarefa parecia um peso para ele, como se a alegria estivesse no trabalho e não no dinheiro", diz Popiolek, que morou no mesmo estacionamento de trailer em Ypsilanti, Mich, e apostou com Monaghan sobre quem construiria o edifício mais alto, ganharia mais dinheiro, conseguiria mais fama.
Eles não se viram por quase 20 anos, mas Popiolek concorda que Thomas S. Monaghan, 48 anos, fundador da Domino's Pizza, a maior cadeia particular de restaurantes do mundo, venceu a aposta.
De uma quase falência em 1970, a cadeia lutou à sua maneira para voltar à solvência - e ainda mais. As receitas somaram US$98 milhões em 1980. O slogan da Domino's no ano passado foi "Um vírgula cinco em 85". Isto é, US$1,5 bilhão em vendas e royalties de franquias, mais que o dobro do valor de 1984. O relatório de 1985 da oompanhia, publicado em março, revelará que a Domino's atingiu a sua meta. (Apesar de ser uma empresa de capital fechado, a Domino's é muito aberta acerca de suas finanças, com o espírito "não temos nada a ocultar" que Monaghan promove. Ela publica relatórios anuais, distribuídos a cada empregado, corporações amigas e banqueiros. O relatório de 1984 foi entregue em uma caixa de nogueira polida que também continha pedras de jogo de dominó.)
Em 1984, Monaghan tinha um valor estimado em US$200 milhões; em 1985: tinha US$ milhões a mais. A Domino's está se expandindo a uma taxa de 21 lojas por ç semana. Os dias da receita em saco de papel pardo é coisa do passado, conforme foi '' evidenciado pelos marcos de Monaghan:
Tendo desejado ser um zagueiro do Detroit Tiger quando era criança, em vez disso, ele comprou o time por US$53 milhões em outubro de 1983, após uma temporada de 92-70 em que se classificou em segundo lugar na Liga Leste Americana. O time venceu a World Series em 1984 e obteve um lucro líquido pouco inferior a US$4 milhões, um provável recorde de temporada para um dos times da liga principal. Desde então, dizem os executivos da Domino's, o conhecimento da companhia por parte do público aumentou de 41 para 78%, em parte devido aos Tigers, mas também por causa dos anúncios em redes de TV que começaram em 1984.
Em dezembro, por ocasião da festa do 25° aniversário da companhia, foi inaugurada, em Ann Arbor, Mich., terra natal de Monaghan, a primeira fase de um complexo de escritórios orçados em US$300 milhões, chamado de Domino's Farms. Pretende-se que o complexo seja uma homenagem ao arquiteto Frank Lloyd Wright, que lidera a longa lista de heróis de Monaghan. Ele incluirá uma torre de 30 andares baseada no projeto de Golden Beacon de Wright não concluído. "Será um desperdício do ponto de vista econômico", admite Monaghan, "mas não abrirei mão do projeto. Nenhuma companhia jamais construiu algo parecido com isto. Minha teoria é que, como ninguém mais fará algo igual, ele será único, e perdurará".
Eventualmente, o complexo abrigará não somente a matriz mundial da Domino´s, mas também um centro de medicina esportiva, um centro de convivência dos empregados, um lago artificial, pistas de jogging (pistas de esqui no inverno) e uma fazenda de 60 hectares que incluirá uma plantação de abóboras, acessível a todos os adores locais a cada outono. Uma equipe de frades poloneses será recrutada para ar da fazenda. Monaghan também quer abrir um pequeno orfanato na propriedade, será dirigido por idosos locais.
Amigos e concorrentes de Tom Monaghan concordam que o seu sucesso é atribuível a uns poucos traços-chave:
1 - Com base nas informações fornecidas aqui, descreva uma declaração de missão para a Domino's Pizza que represente as diretrizes que a companhia precisa seguir.
2 - Esboce três objetivos de curto prazo e três de longo prazo que você acredita que reflitam essa missão. Os objetivos que você redigiu são compatíveis uns com os outros? Explique.
3 - Liste tantas áreas quantas possa, nas quais a Domino's pareça ter objetivos. A partir do que foi dito aqui, que áreas os executivos da Domino's estão negligenciando? Isso pode causar danos à companhia? Por quê?
Fonte Susan Ager, "An Appetite For More Than Pizza", Reimpresso com permissão, Nation's ss, fevereiro de 1986. Copyright © (1986), U.S. Chamber of Commerce.
A formulação da estratégia não pode ser iniciada até que os administradores responsáveis pela sua moldagem entendam o contexto em que suas estratégias: vão aplicar-se. Dessa forma, eles confiam na análise do ambiente para fornecer as informações que necessitam. Neste capítulo, pesquisamos duas abordagens! que enfocam a análise do ambiente na formulação da estratégia. O administrador que tiver respostas confiáveis para as quatro questões formuladas na; análise das questões críticas pode ter mais certeza de que sabe onde a organização está, para onde ela está indo e o que provavelmente encontrará ao longo do caminho. De forma similar, a análise dos fatores internos e externos fornece um modo de equilibrar os pontos fortes e fracos de uma organização com as oportunidades e riscos previstos ou conhecidos do ambiente externo.
ESTUDO DE CASO 4: Formulação de estratégia para a IBM
Se é um urso quando vende grandes computadores para corporações, a IBM transforma-se em um Bambi na frente de batalha do varejo. No início dos anos 80, a companhia começou a abrir lojas de computadores muito decoradas, chamadas IBM Product Centers, em caros distritos de negócios, por todos os Estados Unidos. Mesmo com as 81 lojas tendo vendas estimadas em US$100 milhões em 1983, a IBM arquivou os planos de expandir a cadeia para 100 lojas.
Os centros vendiam computadores pessoais (PC) e máquinas de escrever IBM junto com periféricos e software feitos pela IBM e por terceiros. Sobrecarregadas com os custos iniciais e altas despesas gerais, as lojas geraram bem menos que os 20% ao ano que a IBM estava acostumada a receber sobre o capital investido.
Vislumbrando a chance de vender máquinas de escrever para pequenas empresas e filiais de grandes companhias sem o custo das visitas aos clientes, a IBM abriu três IBM Product Centers em meados de 1981. Então, quando o PC surgiu em cena, a companhia decidiu bancar lojas em cada área metropolitana. Entretanto, a maioria das 1.600 lojas independentes, que vendiam o PC da própria IBM e dos concorrentes realizou um melhor trabalho nas vendas para a clientela- alvo. As lojas rivais pertenciam, a maior parte, a grandes cadeias como a ComputerLand, Entré Computer Centers e Sears Business Systems Centers.
A IBM cometeu erros logo na primeira rebatida. Apesar de ser a maior produtora de sofisticados sistemas de computadores de ponto de venda para centralizar as auditorias de faturamento, estoques e vendas - com vendas estimadas em US$ milhões em 1983 - a companhia forçava seus próprios vendedores a registrar transações em faturas de papéis carbonados. Ao final de cada dia, os funcionários digitavam as informações em um computador no escritório dos fundos. Resultados: erros aos montes na digitação e faturamento.
Ao escolher a decoração das lojas Product Centers, a IBM revelou ingenuidade no varejo. Ansiosa para não parecer fria e remota, ela abandonou o seu tradicional azul-gelo e decorou os centros em vermelho-brilhante. "O vermelho irrita não só os touros", lembrou Warren Winger, presidente da CompuShop, uma cadeia de Dallas.
“Ela faz com que os vendedores fiquem hostis e assusta os clientes." Para dar um toque de classe às suas lojas, a IBM evitou os ornamentos de aparência relaxada normal no varejo de computadores - mostruários piscantes, brochuras e prateleiras de itens de compra por impulso próximas dos caixas. "Nós nunca imaginávamos o quão importante era a comercialização dentro de lojas", confessou Jim Turner, vice-presidente responsáoel pelos centros. As equipes das lojas
Neste capítulo, sugerimos que a implementação é uma parte importante da administração estratégica, que é freqüentemente negligenciada. Após investigar como a qualidade da formulação e da implementação afeta as chances de sucesso dessa estratégia, desenvolvemos um modelo de cinco etapas sobre o processo de implementação estratégica.
Em primeiro lugar, é importante analisar uma estratégia proposta em termos do quanto a própria empresa terá de mudar a fim de implementá-la com sucesso. As estratégias, nós descobrimos, podem ser de continuação, sem nenhuma mudança; de mudança de rotina; de mudança limitada; e de mudança radical, com redirecionamento organizacional. Esta última consiste em transformações radicais que, normalmente, uma firma somente enfrenta quando entra em uma nova indústria ou toma parte de uma fusão ou aquisição.
A etapa seguinte do processo de implementação estratégica é a análise das estruturas formal e informal da organização. Sua estrutura formal pode ser simples (proprietário- administrador); pode estar dividida em funções (como marketing, operações e finanças), divisões (refletindo diferentes linhas, áreas, canais de distribuição de produtos e similares) ou grupos de divisões conhecidos como unidades estratégicas de negócios; ou ter estrutura organizacional de matriz em que as responsabilidades funcionais e por projetos podem se sobrepor. Cada estrutura tem pontos fortes e fracos. Reconhecer o impacto provável da estrutura na implementação bem-sucedida da estratégia é sempre importante. A organização informal também pode ser usada para facilitar o sucesso da implementação.
A análise da cultura organizacional é importante tanto na formulação como na implementação da estratégia. A cultura organizacional consiste nos valores, crenças e atitudes da empresa que os empregados compartilham. Comportamentos de lideres, critérios para recrutamento e recompensas para empregados, regras e procedimentos, declarações formais do "credo da companhia", histórias contadas com freqüência acerca de eventos e pessoas importantes na história da organização e até a disposição física do edifício - tudo pode contribuir para culturas organizacionais efetivas e pode ser usado para moldar as atitudes e comportamentos dos empregados. Uma vez engrenada, a cultura organizacional é persistente e as mudanças estratégicas que a atingem freqüentemente estão destinadas ao fracasso.
A seguir, discutimos diversas abordagens sugeridas por Brodwin e Bourgeois para implementar uma dada estratégia. Em primeiro lugar, há a Abordagem do Comandante, em que o administrador formula uma estratégia e simplesmente instrui seus subordinados a implementá- la. Também útil é a Abordagem da Mudança Organizacional, que assume que a estratégia é boa e as abordagens comportamentais para as estruturas organizacionais mutantes devem ser dirigidas para serem implementadas. A Abordagem Colaborativa, em que uma equipe administrativa é convidada a participar tanto na formulação como na implementação da estratégia, e a Abordagem Cultural, que democratiza a Abordagem Colaborativa, incluindo os níveis hierárquicos inferiores da organização, também podem ser empregadas. Finalmente, na Abordagem Crescente, os subordinados são encorajados a implementar estratégias de sua própria criação. Provamos os méritos e desvantagens de cada abordagem e delineamos em que condições cada uma delas é mais apropriada.
Finalmente, observamos a importância, para o processo de implementação, das experiências dos administradores em interagir e ter empatia com outras pessoas, em alocar recursos, em monitorar progressos em direção às metas e em organizar novas redes informais na medida das necessidades para facilitar a implementação da estratégia. Os administradores com tais tipos de experiências são capazes de supervisionar efetivamente a implementação das estratégias e avaliar o processo de implementação à medida que ele se desenrola, aplicando a ação corretiva, se necessário.
ESTUDO DE CASO 5: Implementação de estratégia na Cross
Pens
Alguns dos mais bem-sucedidos cidadãos de corporações dos Estados Unidos as têm no bolso de suas camisas. Elas são as canetas Cross - símbolos de posição e ferramentas de poder para a elite. Mas, agora, após 15 anos como campeã de vendas em sua classe de preço, a Cross está sob ataque de dois concorrentes rejuvenescidos.
A A. T. Cross Co., que proporcionou um retorno de capital de 20% ou mais durante dez anos, é uma companhia com 140 anos de idade que tem mantido o seu invejável recorde cultivando uma imagem de presteza. Raramente a companhia introduz novos modelos, e ela oferece uma garantia para toda a vida. "Preferimos um crescimento comedido. Não queremos nos sentar sobre nossos louros, mas tampouco estamos operando em uma situação de pânico", diz o presidente Bradford R. Boss.
Como ele enfrenta uma concorrência mais forte, Boss planeja expandir o negócio oferecendo mais itens para presentes. Entre os itens atuais incluem-se relógios artigos de couro como carteiras. Outros novos produtos são planejados. Eles herdarão da linha atual uma reputação que ajudou a capturar mais de 50% de participação no mercado dos EUA para canetas caras.
Para entrar no mercado de artigos para presentes, Boss comprou as lojas de artigos de couro Mark Cross em 1983. Ele também adquiriu a Chelsea Clock Company comercializar cronômetros náuticos. E a companhia planeja intensificar seus esforços no mercado externo de canetas, que atualmente representa somente 18% de vendas. A Parker Pen Ltda., com 80% de suas vendas de US$155 milhões em mercados externos é a líder no exterior.
A recente venda da Parker Pen para a Manpower Inc. e a expansão da Scheaffer Eaton, outra grande concorrente da Cross, provavelmente provocarão aumento na concorrência. Por exemplo, a Scheaffer Eaton está ampliando a sua linha de produtos com 2.000 itens - que é 20 vezes maior que a linha da Cross. Os novos produtos da Scheaffer incluem canetas coloridas enfeitadas com estojos ou adornos decorativos para mulheres. Murray R. Eisner, presidente da companhia, diz não mais encarar a Cross como não-vulnerável. Conforme ele observa: "Eu não consigo entender como as pessoas continuam a querer os antigos e desgastados modelos".
Boss diz que não está preocupado com a crescente concorrência e planeja continuar a comercializar principalmente a tradicional linha Cross de canetas prateadas e douradas ou esmaltadas de preto no mercado de canetas. Alguns varejistas acreditam que os novos produtos da Scheaffer reduzirão as vendas da Cross. Apesar disso, um analista afirma: "Eu ficarei muito surpreso se a Scheaffer provocar mais do que uma onda no lago. Uma caneta Cross é uma caneta Cross".
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO:
1 - Que nível de mudança estratégica está sendo implementado pela Cross Pens?
2 - Que problemas você acredita que a Cross terá para implementar essa estratégia?
3 - Que recomendações você faria ao presidente Boss acerca da implementação dessa estratégia?
Baseado em Debra Michals, "How Cross Pens Keep the Black Ink Flowing", Business 18 de agosto, 1986, p. 58.
ESTUDO DE CASO 6: Controle estratégico na Winnebago
Industries
Foi difícil para a Winnebago Industries, Inc. Em 1971, o fabricante de veículos de lazer de Forest City, Iowa, passava por seu melhor ano, com as ações valorizando 462%. Então, veio o primeiro choque do petróleo e, quando a Winnebago estava saindo da crise, chegou o segundo choque. As receitas caíram dos US$229 milhões em 1978 para US$92 milhões - e um prejuízo de US$13,5 milhões - em 1980. Foi quando o fundador e proprietário de 45% das ações, John K. Hanson interrompeu sua aposentadoria, despediu uma multidão de bacharéis e tornou a companhia lucrativa novamente. Durante o processo, seu filho John B. deixou a companhia.
"Nós não estávamos mais fazendo dinheiro", exclama Hanson, agora com 70 anos. "Eu via erros e voltei para corrigi-los. Simples como derrubar uma árvore." Hanson não diz muita coisa mais do que isso acerca do passado.
Mas Ron Haugen sim. Ele é o rapaz da cidade que se juntou à Winnebago logo após terminar o colégio. Agora, ele é o executivo-chefe de 42 anos de idade e quase um filho-substituto de Hanson. "A indústria caiu de 140 mil unidades por ano para não mais que 26 mil em 1980", lembra-se ele. "A sobrevivência era incerta. Reduzimos os empregados de 4 mil para 800 e consolidamos 29% de nossas fábricas e edifícios de escritório. Saímos de um prejuízo de US$ milhões de dívidas para US$18 em caixa, 18 meses depois." A principal razão? Graças ao aperto, o ponto de equilíbrio caiu de US$240 milhões para pouco mais de US$100 milhões.
Mas sobreviver foi somente o começo. "Nós sabíamos que o produto era inadequado", reconhece Haugen. O projeto básico da Winnebago não tinha mudado muito desde a sua introdução em 1965 e a Coachmen e Fleetwood tinham-no colocado em terceiro lugar. Mas a Winnebago viu uma saída. Ninguém tinha um veículo eficiente em termos de consumo de combustível num novo mercado consciente do desempenho por quilometragem.
Haugen e Hanson puseram-se a trabalhar. "Queríamos deixar as coisas mais claras, melhorar a aerodinâmica e, dessa forma, melhorar dramaticamente o consumo de combustível", diz Haugen. "Afirmávamos que iríamos descobrir um veículo que fizesse todas as coisas que um trailer convencional fazia, mas que fosse mais acessível, mais manobrável, talvez com finalidade múltipla." Haugen esperava atrair jovens compradores em potencial que tinham tirado suas habilitações em tempo para esperar nas filas de postos.
A Renault, da França, provou ser a solução. "Nós fomos à General Motors, Chrysler e Ford", diz Haugen. "Eles não tinham nada nessa capacidade de carga, nem tinham nada na prancheta. Os japoneses também não tinham nada para nós."
Mas a Renault terminara recentemente um programa de sete anos e US$2 bilhões para desenvolver um motor a diesel para trabalho pesado, para veículos de tração dianteira. Hanson e Haugen foram a Paris e renegociaram um contrato exclusivo de três anos.
Em meados de 1982, a Winnebago lançou uma nova linha de pequenos trailers com motores a diesel Renault. Esses veículos foram vendidos por cerca de US$20 mil em vez dos mais de US$40 mil, preço dos modelos maiores e fazia 12 quilômetros ou mais por litro, em vez dos 4 a 6 quilômetros, padrão anterior da companhia. Eles estão vendendo tanto quanto os antigos Winnebago. Apesar dos atrasos de produção, falta de peças e dolorosas alterações de ferramentas - e distribuidores que tiveram de ser treinados para lidar com motores Renault -, a Winnebago vendeu 15 mil unidades no ano fiscal de 1983, encerrado em agosto.
Partindo da ruptura, os engenheiros de pesquisa e desenvolvimento da Winpegaram pegaram seus ganhos aerodinâmicos e os aplicaram em uma linha nova e extremamente necessária de trailers grandes. Atualmente, Steven Eisenberg, da Bear Stearns, acha que a Winnebago pode vender de seis a sete mil de seus novos veículos grandes e pequenos, no ano fiscal de 1984. E a respeito da Coachmen e Fleetwood?
“Acreditamos que a Winnebago tem pelo menos dois anos de vantagem", diz Eisenberg.
Nesse meio tempo, Haugen estava cuidando de alguns detalhes geradores de dinheiro, como o licenciamento do nome Winnebago para fabricantes de tudo, de barcos de pesca a sacolas e vinhos espumantes. No ano fiscal de 1984, através dos distribuidores existentes, Haugen também espera entregar 200 trailers alugados. Os analistas acham que isso pode aumentar em cinco centavos a receita por ação. Acima de tudo, com uma indústria de veículos de lazer de US$3,3 bilhões em franca recuperação, as receitas da Winnebago poderão superar US$ milhões. O lucro por ação pode chegar US$1,65.
Essas são boas novas para Forest City, Iowa, uma comunidade que aguardava a batalha da Winnebago com mais do que simples preocupação. Conforme John Hanson coloca: "Nós somos a comunidade". O sinal que lhe dá as boas-vindas à "Capital do veículo de Lazer dos Estados Unidos" está danificado e sumindo, mas o número de empregados na Winnebago está novamente acima dos dois mil e a companhia, de volta em atividade, com mais de um terço do mercado de veículos de lazer.
O que acontecerá se ocorrer outro choque de petróleo? Seria difícil, mas Winnebago acredita que sobreviveria. E sobreviver é a primeira etapa para continuar a existir.
Questões para Discussão
1 – Este caso analisa questões de controle estratégico? Explique.
2 – Que etapa do processo de controle estratégico é mais importante para o futuro sucesso da Winnebago? Dê exemplos de como essa etapa pode afetar a companhia.
3 – Que etapa do processo de controle estratégico é mais discutida aqui? Dê exemplos que apóiem a sua resposta.
