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Este documento trata sobre o processo de tomada de decisão, descrevendo como é feita uma tomada de decisão em uma organização e quais os respectivos tipos da mesma.
Tipologia: Trabalhos
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Psicossociologia das Organizações Turma C Nomes: Docente: Belarmina Malela Augusto Hunguana Ethen Langa Naira Nhatugueja Shesley Matimbe Sónia Munembe Maputo, Maio de 2021
Índice
1. Introdução Como já sabemos e é notório que pessoas a todo o momento têm que decidir entre as mais diversas situações e sobre problemas mais diferentes possíveis utilizando-se para isso de suas experiências passadas, seus valores e crenças, seus conhecimentos técnicos, suas habilidades e filosofias, as quais norteiam a forma pela qual tomam decisões. Essas diversas maneiras de tomar uma decisão podem representar tanto o sucesso como o fracasso das pessoas que a tomam e
O processo de tomada de decisão nas organizações é feito por um conjunto de profissionais com o objetivo de melhorar o funcionamento da empresa. Dessa forma, trata-se de uma atividade contínua e dinâmica que permeia todas as outras atividades pertencentes à organização. 2.1. Tópicos principais para a tomada de decisão O que é Tomar Decisões? Pré-condições para uma tomada de decisão Condições sob as quais as decisões são feitas Suporte (framework) para tomada de decisões Metas e tomada de decisão Modelos de tomada de decisão 2.1.1. O que é Tomar Decisões? Gestores e patrões tomam decisões todos os dias. Eles definem o problema, reúnem informação, identificam e avaliam as alternativas e finamente decidem o que fazer. Neste capítulo irão ser apresentados os fundamentos para tomar decisões, os quais incluem a definição de problemas, reunião de informação, geração de alternativas e a escolha de rumo de acção. Devemos ter sempre presente a ideia de que uma gestão bem sucedida envolve o enredar de funções do planeamento, organização, liderança e controle para a alcançar os objectivos organizacionais. Nestas decisões e processos fundamentais de tomada de decisão estão embebidos assuntos de responsabilidade ética e social. 2.1.2. Pré-condições para uma tomada de decisão Os fundamentos para uma tomada de decisão aparecem em jogo quando alguém numa organização planeia, organiza, lidera ou controla algo. Contudo, é necessário existirem certas pré-condições antes de os processos de tomada de decisão serem completados. Estas pré- condições são satisfeitas se todas as quatro perguntas que se seguem podem ser respondidas com um sim:
Existe um buraco ou diferença entre a situação presente e os objectivos desejados? Quem toma a decisão está ciente do significado desse buraco? Quem toma a decisão está motivado para agir de forma a tapar o buraco? Quem toma a decisão tem os recursos (ex: habilidade e dinheiro) para agir de forma a tapar o buraco? A maior parte dos indivíduos tem que avaliar esta quatro pré-condições diariamente numa variedade de situações. Eles frequentemente fazem esta avaliação tão rapidamente sem estarem conscientes de que a estão a fazer. A relativa facilidade ou dificuldade de análise destas pré- condições varia com as condições envolvidas no processo de tomada de decisão. 2.1.3. Condições sob as quais as decisões são feitas As condições sob as quais os indivíduos numa organização tomam decisões reflectem as forças ambientais (desenvolvimento e acontecimentos) que esses indivíduos são incapazes de controlar, mas que podem, no futuro, vir a influenciar os resultados das suas decisões. Os impactos destas decisões são sempre sentidos no futuro, mais cedo ou mais tarde. Podemos classificar de uma forma geral as condições sob as quais as decisões são feitas como certeza, risco e incerteza. ⮚ Certeza Certeza é a condição sob a qual os indivíduos estão completamente informados acerca do problema, em que as soluções alternativas são obvias e os resultados prováveis de cada solução são claros. Debaixo de uma condição de certeza, as pessoas podem pelo menos antecipar (se não controlar mesmo) acontecimentos e os seus resultados. Esta condição significa que quer o problema quer as soluções alternativas são conhecidas e bem definidas. A partir do momento em que um indivíduo identifica soluções alternativas e os seus resultados esperados, tomar a decisão
É a condição sob a qual um indivíduo não tem a informação necessária para atribuir probabilidades para os resultados das soluções alternativas. De facto, o indivíduo pode mesmo não ser capaz de definir o problema, quanto mais identificar soluções alternativas e possíveis resultados. A incerteza frequentemente sugere que o problema e as soluções alternativas são ambos ambíguos e altamente incomuns. Por exemplo , as organizações enfrentam esta condição de incerteza quando entram em novos mercados ou lançam produtos significativamente diferentes que requerem o uso de novas tecnologias. 2.1.4. Suporte (framework) para tomada de decisões Os gestores devem tomar decisões numa variedade de situações e não existe um único método de tomada de decisão que as possa cobrir todas. As condições já citadas em que as decisões são feitas providenciam uma base para um suporte compreensivo e dirigido à tomada de decisão. As decisões podem ser classificadas como rotineiras, adaptativas ou inovadoras. Estas categorias reflectem o tipo de problema encontrado e o tipo de soluções consideradas. Os tipos de problemas que os gestores lidam variam na dentro da gama de bem conhecidos e definidos, até incomuns e ambíguos, como já foi dito. As soluções alternativas também variam desde as bem conhecidas e definidas até às não experimentadas e ambíguas. Tipos de decisões. As decisões rotineiras são escolhas padrão feitas como resposta a problemas relativamente bem definidos e conhecidos. Os gestores encontram frequentemente uma solução baseada em regras estabelecidas ou procedimentos standard. As decisões adaptativas são escolhas feitas como resposta a uma combinação entre problemas moderadamente incomuns e problemas e soluções alternativas parcialmente conhecidas. As decisões adaptativas envolvem frequentemente modificações e melhorias a decisões e práticas
rotineiras anteriores. De facto, o conceito de melhorias sucessivas é a chave para uma gestão total e de qualidade. Estas melhorias sucessivas envolvem fluxos de decisões adaptativas feitas com o decorrer dos tempos numa organização, cujo resultado é um grande número de pequenas melhorias incrementais anos após ano. Requerem também um compromisso com um diagnóstico constante de processos técnicos, organizacionais e administrativos na procura de melhorias. O objectivo destas melhorias sequenciais é providenciar melhor qualidade, melhorar a eficiência e ser compreensível para com os clientes. Tipicamente estas melhorias servem para: ● Aumentar valores para o cliente através de novos produtos e serviços melhorados; ● Reduzir erros, defeitos e desperdícios; ● Aumentar responsabilidades sobre as mudanças e expectativas do cliente e ● Elevar a produtividade e eficiência no uso de todos os recursos. Por último temos as decisões inovadoras. Estas são escolhas baseadas na descoberta, identificação e diagnóstico de problemas incomuns ou ambíguos e/ou baseados no desenvolvimento de soluções alternativas únicas ou criativas. As soluções envolvem frequentemente séries de pequenas e interrelacionadas decisões feitas ao longo de um período de meses ou anos. Em particular, inovações consideradas de "ponta" podem demorar anos a serem desenvolvidas e envolvem numerosos especialistas e equipas profissionais. Devido a estas decisões inovadoras representarem uma mudança radical para com o passado, elas normalmente não acontecem numa sequência lógica ou ordenada. De facto, elas podem mesmo ser feitas antes de os problemas estarem completamente percebidos. 2.1.5. Metas e tomada de decisão As tomadas de decisão numa organização debaixo de condições de risco e incerteza estão ligadas directamente com metas numa de duas maneiras: O processo de tomada de decisão é disparado por uma procura de melhores formas de atingir as metas estabelecidos; ou o processo de tomada
Os empregados numa organização não são os únicos que podem beneficiar com o fixar de metas em condições de avaliação e controlo. Metas gerais e operacionais As metas gerais providenciam uma vasta direcção para tomar decisões em termos qualitativos. Por seu lado, as metas operacionais declaram o que se pretende atingir em termos quantitativos, desde quem a dentro de que período de tempo. Metas hierárquicas A actividade de gestão normalmente tenta ligar metas – de um nível organizacional para outro e entre departamentos, equipas e empregados. Esta tarefa não é fácil e pode ser fonte de conflitos. Uma hierarquização de metas representa a ligação formal de metas entre níveis organizacionais de maneira a que alcançando metas do nível mais baixo ficamos como uma precisa ajuda para atingir as metas para o próximo nível mais alto, e assim consequentemente, até as metas da organização são atingidas como um todo. Quando possível, a gestão não deve estabelecer metas unilateralmente e impô-las ao resto da organização. O estabelecimento de metas deve ser um processo participativo. O papel dos correctores (stakeholders) Existem três conceitos importantes a reter. As exigências são os desejos expressos de poderosos correctores para que uma organização faça certas decisões e alcance metas particulares. Os constrangimentos limitam os tipos de metas, as decisões feitas e as acções tomadas. Dois importantes constrangimentos são a lei e a ética. Outro aspecto importante, são as escolhas que não são mais do que metas e alternativas que uma organização e indivíduos são livres de seleccionar, mas não têm de o fazer.
O leque relativo de escolhas que uma organização tem para estabelecer metas, varia largamente, dependendo da magnitude do poder do corrector. 2.1.6. Modelos de tomada de decisão As pré-condições e as circunstâncias que rodeiam a maioria do processo de tomada de decisão, estabeleceram o cenário para examinar três modelos de tomada de decisão: o racional, o da certeza racional e o político. Estes três modelos foram desenvolvidos por gestores teóricos para descreverem vários processos de tomada de decisão. As metas são sempre importantes nestes três modelos. Modelo Racional O modelo racional prescreve uma série de passos que indivíduos e equipas devem seguir para aumentar a probabilidade de as suas decisões serem lógicas e bem fundadas. Uma decisão permite a máxima realização das metas dentro das limitações que a própria situação impõe. Este modelo processa-se através de uma série de sete passos. Começa com a definição e diagnóstico do problema e usa uma série de passos sucessivos que devem ser seguidos e controlados. Passo 1 : Definir e diagnosticar o problema Envolve três habilidades conceptuais: identificar, interpretar e incorporar. O processo de identificar envolve identificar e monitorizar numerosas forças ambientais internas e externas, e decidir quais são aquelas que estão a contribuir para o problema ou problemas. Interpretar envolve aceder às forças identificas e determinar as que são causas, não meramente sintomas, do problema real. Finalmente, incorporar envolve relacionar essas interpretações para a meta corrente ou desejada (passo 2) do departamento ou organização. Se estas três habilidades são executadas de forma incorrecta, o indivíduo ou a equipa eventualmente acabam por escolher uma solução mais pobre. Passo 2 : Estabelecer metas Depois de terem sido definidos os problemas, os indivíduos ou equipas podem e devem estabelecer metas especificas para os eliminarem.
Modelo da certeza racional (bounded ractionality) O Modelo da certeza racional refere-se às tendências individuais para seleccionar menos que a melhor meta ou solução alternativa, para se atarefar numa pesquisa limitada de soluções alternativas, e para ter informação e controlo inadequados sobre forças ambientais externas e internas que estão a influenciar as decisões tomadas. Este modelo é particularmente útil devido a por ênfase nas limitações da racionalidade e, deste modo, providencia uma melhor visão dos processos de tomada de decisão usados diariamente pela maioria das pessoas. Neste modelo existem certos conceitos cuja compreensão é fundamental. Um deles é o conceito de satisfação. A prática de seleccionar uma meta aceitável ou uma solução alternativa é a chamada satisfação. Uma meta aceitável pode ser mais fácil de identificar e atingir, menos controversa e, doutra forma, mais segura do que a melhor meta disponível. Outro conceito é o da pesquisa limitada. As pessoas normalmente fazem apenas uma pesquisa limitada para encontrar metas possíveis e soluções alternativas a um dado problema., considerando várias opções até que encontram uma que aprece adequar-se à situação. Outro conceito é o de informação inadequada ou mal interpretada. A racionalidade saltitante também reconhece que os indivíduos frequentemente têm informação inadequada acerca dos problemas e que os acontecimentos que eles não conseguem controlar, irão influenciar os resultados das suas decisões. Finalmente, neste modelo há que ter em conta as influências no processamento da informação. As pessoas frequentemente ficam presas a certas influências de processamento de informação, no momento em que se empenham no uso deste modelo. A seguir se listam cindo dessas influências: A influencia da disponibilidade: significa que uma pessoa que facilmente se relembra de circunstâncias específicas de um dado acontecimento, podem subestimar a frequência com que o acontecimento ocorre. A influência da percepção selectiva: significa que o que as pessoas esperam ver frequentemente, é o que realmente vêm.
A influência da informação concreta: significa que experiências directas e vívidas usualmente prevalecem sobre a informação abstracta. A influência da "lei dos números pequenos": significa que alguns incidentes ou casos podem ser vistos como representativos de uma população maior (ou seja, alguns casos comprovam a regra), mesmo quando não o são. A influência da "fraude/erro do apostador" (gambler’s fallacy): significa que ver um número inesperado de acontecimentos semelhantes, pode conduzir à convicção de que um acontecimento não visto irá ocorrer. O Modelo Político O modelo político descreve o processo de tomada de decisão em termos dos interesses e metas particulares de poderosos correctores internos e externos. Antes de considerar este modelo, precisamos de definir este termo de poder. Poder é a habilidade de influenciar ou controlar metas e decisões individuais, departamentais, de equipa ou organizacionais. Ter poder significa ser capaz de influenciar ou controlar a definição do problema a escolha da meta, a consideração das soluções alternativas, a escolha da alternativa a ser implementada e, finalmente as acções e sucesso da organização. Os processos políticos são mais prováveis de acontecerem quando as decisões envolvem incerteza, desacordo e informação pobre. As 5 etapas do processo de tomada de decisão 1ª etapa : Identificação do problema Na maioria das vezes, uma decisão tem como objetivo solucionar um problema. Assim sendo, é importante identificar a natureza da questão a ser resolvida e delimitá-la. Essa etapa é fundamental porque, ao final do processo, a decisão tomada deverá estar de acordo com o problema identificado. Caso contrário, há grandes chances de você tomar uma decisão ineficaz, que não consiga trazer a solução que você precisa. Portanto, qual problema precisa ser solucionado? Defina-o de forma racional e detalhada.
4ª etapa : Escolha da melhor alternativa Escolher a alternativa mais adequada para enfrentamento do problema é uma das mais importantes etapas do processo de tomada de decisão. Por isso, é preciso traçar possíveis cenários para cada alternativa, como forma de prever o resultado. Avalie se a necessidade identificada na 1ª etapa seria atendida com o uso de cada alternativa. À medida que você passa por esse difícil processo de escolha, já vai ficando mais claro quais alternativas têm um potencial maior para alcançar seu objetivo. Depois, coloque as alternativas em uma ordem de prioridade, com base em critérios e valores coerentes à situação que se tem em mãos. No final, você pode até escolher uma combinação de alternativas. 5ª etapa : Decisão e acompanhamento Depois de avaliar as alternativas e suas respectivas consequências, os dados apurados com as pesquisas ajudaram a tomar a melhor decisão. Com a decisão tomada, no entanto, é de fundamental importância que você procure acompanhar os resultados dessa escolha, a fim de verificar o seu grau de eficiência na solução do problema. Nesse exemplo específico que acabamos de dar, você pode fazer pesquisas de satisfação periódicas com os seus clientes e descobrir se a decisão de investir em treinamento das equipes de atendimento e pós-venda está surtindo o efeito desejado. Veja mais: Como fazer pesquisa de satisfação do cliente? Se a decisão não atendeu à necessidade identificada, talvez seja conveniente repetir algumas etapas do processo. Você pode, por exemplo, coletar informações mais detalhadas ou explorar novas alternativas.
3. Tomada de Decisão em Moçambique Em Moçambique podemos tomar como exemplo três métodos explícitos de tomada de decisão : Tomada de Decisão com base na Legislação: são tomadas de decisão que devem ser guiadas por políticas e leis. Ex1: Tomadas relacionada com recursos hídricos, pode em última analise afectar práticas de uso de solo e a distribuição de recursos e pode identificar uma necessidade de recolha de dados adicionais ( Lei Nacional da Água 16/91 (1991) de Moçambique ). Ex2: O uso obrigatório de máscara é uma norma estabelecida recentemente, devido a pandemia Covid-19, portanto qualquer decisão tomada que envolva a exposição pública da população deve seguir esta norma, tanto fora como dentro da empresa ou instituição. Tomada de Decisão por levantamento estatístico de Dados: Na tomada de decisão por levantamento estatístico, elabora-se um esquema ou projecto de pesquisa, onde faz-se a recolha de dados de uma determinada população, região ou produto para tomar uma decisão. Ex1: Recolha de dados para estimar os impactos do Ciclone Idai em Moçambique para decidir como e onde fazer as reabilitações e prevenir nas possíveis próximas vezes. Ex2: Recolha de dados sobre o crescimento demográfico, género e custo de vida são realizados em empresas focadas em servir e melhorar a vida da população de uma determinada região. Este método é útil porque diminui o risco de tomar uma decisão que não levará a alcançar as metas da empresa. Tomada de Decisão por eleições ou Democracia: Neste método, a tomada de decisão é feita através de votos de um determinado público com direito do mesmo. Ex1: Nas eleições Autárquicas, são escolhidos os membros que vão dirigir o país através de votos pelo público pertencente a região (Canhanga, 2009; Nguenha, 2009). Ex2: Nas empresas, também encontramos este método que é realizado pelos membros presentes da empresa.
buraco, a motivação para fechar o buraco, e o acesso aos recursos necessários para se actuar de forma eficiente. As decisões são feitas debaixo de condições que reflectem a probabilidade de desenvolvimentos e acontecimentos virem a ocorrer, sobre os quais quem toma a decisão não tem qualquer controlo, mas podem influenciar as decisões resultantes. Estas condições podem ser caracterizadas como um contínuo que vai desde a certeza ao risco e à incerteza. Quanto maior for o risco e incerteza dos acontecimentos futuros, mis difíceis e desafiante é a tomada de decisão. Combinações de variados tipos de problemas e soluções alternativas têm como resultado três categorias gerais de decisões: rotineiras, adaptativas e inovadoras. As decisões de rotina envolvem problemas e soluções relativamente bem definidas e conhecidas. As decisões adaptativas envolvem um misto de problemas pouco usuais e/ou soluções de baixo a moderado risco. As decisões inovadoras envolvem problemas pouco comuns e ambíguos e/ou soluções de alto risco ou incerteza. É necessário aplicar as metas ao processo de tomada de decisão As metas indicam a direcção que as decisões e as acções devem tomar e a qualidade ou quantidade dos resultados desejados. Desta acção de estabelecer metas resultam quatro benefícios: focar em decisões e esforços, ajuda ao processo de planificação, motivar pessoas e estimular a performance, e assistência na avaliação de performance e controlo. O modelo racional é uma sequência de sete passos para a tomada de decisões: definir e diagnosticar o problema, estabelecer metas, procura de soluções alternativas, comparar e avaliar as soluções alternativas, escolher entre as soluções alternativas, implementar a solução escolhida, e seguir e controlar os resultados. Fim
