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Reengenharia de Processos em Empresas: Porque e Como, Notas de estudo de Direito Administrativo

Centro Universitário do Distrito Federal (UDF)Direito Administrativo

Este documento discute a necessidade de reengenharia de processos em empresas para atingir objetivos de velocidade, flexibilidade e custo relativamente baixo. Ele descreve as estruturas de comando complexas atuais e as vantagens de processos simples e diretos. Além disso, ele apresenta indicações estratégicas para determinar se uma empresa precisa de reengenharia e descreve as fases de um processo de reengenharia, incluindo a identificação de processos existentes, a recriação de processos e a gestão da mudança.

Tipologia: Notas de estudo

2013

Compartilhado em 04/11/2013

Picapal_amarelo
Picapal_amarelo 🇧🇷

4.6

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202 documentos

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1. Custo / Produtividade
2. Qualidade / Serviço
3. Rapidez de resposta / Flexibilidade
Corremos rapidamente no sentido da necessidade de uma empresa ser boa, na
totalidade das três áreas. As empresas vão ter de oferecer qualidade, com um serviço
rápido
e flexível e por um custo relativamente baixo. De forma a atingir estes objetivos as
empresas estão a estudar e desenvolver processos de forma a produzir o que é realmente
importante para o cliente. A necessidade de aumentar a flexibilidade quanto à aceitação
dos
pedidos e a diminuição do tempo de resposta são objetivos já urgentes.
Na época (já longínqua ...) em que as condições de mercado estavam bastante
estáveis, o trabalho nas empresas estava dividido em tarefas muito simples, que eram
efetuadas por uma força de trabalho sem qualquer especialização.
Eram então necessários vários níveis de supervisão, que garantiam que as tarefas
individuais eram interligadas convenientemente. Os processos daqui decorrentes eram,
necessariamente, cada vez mais complexos.
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FUNÇÕES
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simples
indiretas
estrutura de comando complexa
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diretas
compreensão e acordo quanto à Visão e aos Processos
Nos tempos atuais, as empresas ao serem confrontadas com, cada vez mais,
exigências de velocidade, flexibilidade e capacidade de resposta tendem a desenvolver
processos que sejam simples.
Tais processos só podem ser criados criando ligações diretas entre pessoas que
podem, e devem, estar aptas a executar tarefas complexas e inter-disciplinares. Uma
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estrutura de comando complexa absorve muito do tempo disponível. Os processos são
agora geridos por uma compreensão e acordo geral sobre a Visão da empresa e os
processos
utilizados.
Cada empresa deve determinar, por si mesma, se e quando deve implementar uma
ação de reengenharia.
Um processo de reengenharia só vale a pena se for para melhorar uma posição
estratégica da empresa. É pois essencial que, antes de qualquer estudo de reengenharia a
empresa tenha a sua estratégia perfeitamente clara e definida.
Listam-se seguidamente alguns indicadores estratégicos que podem indicar se
uma empresa está necessitada de uma ação de reengenharia.
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  1. Custo / Produtividade
  2. Qualidade / Serviço
  3. Rapidez de resposta / Flexibilidade Corremos rapidamente no sentido da necessidade de uma empresa ser boa, na totalidade das três áreas. As empresas vão ter de oferecer qualidade, com um serviço rápido e flexível e por um custo relativamente baixo. De forma a atingir estes objetivos as empresas estão a estudar e desenvolver processos de forma a produzir o que é realmente importante para o cliente. A necessidade de aumentar a flexibilidade quanto à aceitação dos pedidos e a diminuição do tempo de resposta são objetivos já urgentes. Na época (já longínqua ...) em que as condições de mercado estavam bastante estáveis, o trabalho nas empresas estava dividido em tarefas muito simples, que eram efetuadas por uma força de trabalho sem qualquer especialização. Eram então necessários vários níveis de supervisão, que garantiam que as tarefas individuais eram interligadas convenientemente. Os processos daqui decorrentes eram, necessariamente, cada vez mais complexos. X FUNÇÕES LIGAÇÕES GESTÃO antes simples indiretas estrutura de comando complexa agora complexas diretas compreensão e acordo quanto à Visão e aos Processos Nos tempos atuais, as empresas ao serem confrontadas com, cada vez mais, exigências de velocidade, flexibilidade e capacidade de resposta tendem a desenvolver processos que sejam simples. Tais processos só podem ser criados criando ligações diretas entre pessoas que podem, e devem, estar aptas a executar tarefas complexas e inter-disciplinares. Uma 10 estrutura de comando complexa absorve muito do tempo disponível. Os processos são agora geridos por uma compreensão e acordo geral sobre a Visão da empresa e os processos utilizados. Cada empresa deve determinar, por si mesma, se e quando deve implementar uma ação de reengenharia. Um processo de reengenharia só vale a pena se for para melhorar uma posição estratégica da empresa. É pois essencial que, antes de qualquer estudo de reengenharia a empresa tenha a sua estratégia perfeitamente clara e definida. Listam-se seguidamente alguns indicadores estratégicos que podem indicar se uma empresa está necessitada de uma ação de reengenharia.
  1. Percepção de que os concorrentes têm uma vantagem no custo, velocidade, flexibilidade, qualidade ou serviço
  2. Nova visão ou nova estratégia : necessidade de criação de capacidades operacionais
  3. Necessidade de reavaliação de opções estratégicas, entrar num novo mercado ou redefinir serviços/produtos
  4. Percepção de que os processos em curso estão baseados em tecnologias/conceitos ultrapassados
  5. Percepção que os objetivos estratégicos da empresa são inatingíveis
  6. Mudança do mercado
  7. perda de percentagem de mercado
  8. novas regras de concorrência / novos concorrentes
  9. novas normas 10.ciclos de vida de produto mais curtos 11.novas tecnologias Depois de se saber o que é, e depois de ter uma percepção aproximada dos motivos pelos quais uma empresa pode ser tentada a executar uma ação de reengenharia, é necessário ter uma idéia de... 11 COMO É FEITA A REENGENHARIA? - COMO SE APERFEIÇOAR E PROGREDIR CONSTANTEMENTE SEM PERDER ESPAÇO PARA A CONCORRÊNCIA CADA VEZ MAIS FEROZ As várias fases de um processo de reengenharia estão sumariamente descritas seguidamente Fase 1 - Posicionamento para a mudança Não é mais do que a definição do posicionamento estratégico da empresa e a constatação das razões e dos objetos da mudança. Desenvolvem-se objetivos e mobilizamse recursos necessários à aplicação. Fase 2 - Identificação dos processos existentes É fundamental identificar os processos existentes e o motivo dos mesmos terem sido aplicados assim. Este conhecimento quando associado aos objetivos da empresa e aos necessários níveis de qualidade, permite estabelecer os alicerces da recriação daqueles processos. Fase 3 - Recriação dos processos Consiste no repensar de novos métodos organizativos e operacionais, de forma a atingir os objetivos da empresa, satisfazendo as suas necessidades. É essencial solicitar ajuda aos elementos e grupos chave, à medida que a Visão é criada, de forma a garantir o sucesso da transição. Fase 4 - Transição para o novo sistema Engloba todo o desenvolvimento estratégico e comercial para a transição para os processos relativos à Visão. São efetuados os ensaios dos novos processos de forma a demonstrar e desenvolver os conceitos associados e assim fazer aumentar o entusiasmo dos envolvidos. É efetuada a gestão da mudança a todos os níveis da empresa. 12 LUTAR PARA SUPERAR A CONCORRÊNCIA, OTIMIZANDO RODOS OS RECURSOS E PROCESSOS DISPONIVEIS, PARA NÃO FICAR EM
  1. reconhecimento
  2. recompensa
  3. compreensão individual do que é que eu ganho com isto? Com os incentivos as pessoas tendem a valorizar mais rapidamente os seus benefícios com as mudanças e a organização aproxima-se mais da sua visão. Os recursos abarcam
  4. pessoas
  5. dinheiro
  6. informação
  7. instalações várias
  8. equipamento Sem recursos as pessoas frustram-se devido a serem mandatárias de uma mudança que cada vez parece mais irrealista. Um Plano de ação composto por :
  9. lista de atividades
  10. definição de responsabilidades
  11. datas limite 14 oferece o necessário suporte de ação que permitirá implementar as mudanças objetivadas. Sem um plano haverão falsas partidas, pois as pessoas não saberão o que fazer a seguir e não compreenderão como é que atividades, aparentemente, distintas se movem todas em direção ao mesmo objetivo. Deve assegurar-se que cada um destes elementos foi levado em consideração e está preparado para ocupar o seu lugar, é um fator essencial e fundamental para que a ação de reengenharia pretendida possa ser levada a bom termo. Muito deste trabalho será feito, por si, à medida que os quadros superiores se forem mentalizando e posicionando (de forma positiva) para a mudança. Quem deve ser envolvido Para um processo de reengenharia ter sucesso é necessária a contribuição, dedicada, de vários elementos. A mais critica, é sem dúvida, a prestada pelo dono, presidente ou director-geral da organização. Este elemento tem de estar convencido da necessidade da reengenharia e colaborar na resolução dos acidentes de percurso que, inevitavelmente, surgirão. Em algumas situações esta pessoa, passa a colaboradores seus as tarefas do dia-adia, para se dedicar em exclusividade à tarefa da reengenharia. São também necessários os formadores de opinião, estes elementos serão escolhidos entre os lideres de opinião dentro da organização, estas pessoas estão prontas a adotar as mudanças necessárias e serão úteis a ajudar e a encorajar outros a adotá-las igualmente. Estes elementos desempenharão um papel chave nos processos de comunicação interna e de mudança efetiva. Chega-se assim à necessidade de criar equipes de condução estratégica e tática. As suas funções passam por fornecer linhas de orientação de acordo com a estratégia definida, ajudam a gerir as necessárias mudanças e comunicação e resolvem questões organizacionais relacionadas com os processos. Tipicamente estas pessoas são lideres internos, que têm a ganhar com a iniciativa de reengenharia e possuem uma perspectiva ampla de como processos específicos podem afetar a organização no seu todo.

Um dos seus objetivos é assegurarem-se que os necessários fatores de sucesso estão a ser devidamente utilizados, para aumentar as probabilidades de sucesso do exercício de reengenharia em curso, e monitorarão, procurarão e escolherão os necessários recursos, de acordo com as necessidades apresentadas pelas várias equipas. Muitas vezes é nomeado um Chefe da Reengenharia, pertencendo normalmente à(s) equipe(s) de condução tática, este indivíduo coordena os trabalhos desenvolvidos pelas várias equipes que contribuem para a reengenharia da organização. Ele (ou ela) é o guardião da metodologia adotada e é o interlocutor ideal para com os consultores externos, o Chefe assegura-se que as equipas têm, à sua disposição, os necessários recursos sejam eles humanos, ou de equipamento e coordena as várias atividades no sentido destas se reforçarem mutuamente. 15 Por fim, é obviamente necessário que ao longo das vária etapas da reengenharia, se formem várias equipes para efetuar trabalhos definidos e claramente objetivados. Estas equipes serão constituídas por um líder, um facilitado e os restantes elementos.

  1. Ao líder cabe a responsabilidade pela execução da equipa, sendo ainda o polo de comunicação entre a equipa e o resto da organização.
  2. Ao facilitado cabe o trabalho de dar apoio ao líder e de manter o trabalho da equipa dentro da direção previamente definida, assegurando-se que todos têm possibilidade de colaborar. Analisar os resultados O benefício mais significativo que as empresas podem ter da aplicação de uma reengenharia é significativo; têm uma melhoria nos processos entre 50% a 100%. Os custos diminuem, enquanto que a velocidade, qualidade e serviços prestados aumentam de forma dramática. Infelizmente, a reengenharia permite em apenas 20% dos casos que os lucros aumentem. Para que os lucros e receitas aumentem e os custos diminuam, requer uma dedicação, profundidade de ação e uma liderança que a maioria das empresas não consegue acompanhar. A reengenharia terá uma probabilidade de sucesso muito maior se for entendida como um meio de crescer, aumentando as mais valias criativas. Caso a reengenharia seja encarada como uma mera ferramenta de diminuir custos e reduzir pessoal, então as probabilidades de a implementar serão muito baixas devido à resistência passiva introduzida pelo elemento humano. As empresas que venham a considerar uma reengenharia têm de entender que a reengenharia, por si só trás custos, e como tal é necessário pesá-los face aos ganhos que se pretendem vir a obter. Aqueles custos são de nível contratual, consultoria, e implementação das medidas a tomar, a mudança, ou a implementação da reengenharia, só é óbvia quando os custos da manutenção do sistema forem maiores do que os custos da mudança...mas então já poderá ser tarde. Atingir ganhos significativos leva tempo, mas este tempo também depende de um conjunto de variáveis, que podem ser, por exemplo :
  3. Número e complexidade dos processos selecionados