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Intensidade
Retire a âncora aqui
Tempo
Coloque a âncora aqui
não como um observador se vendo. Se puder se ver no quadro e não através de seus próprios olhos, não está associado. Só no estado de associação você poderá realmente experimentar as sensações e ancorá-las. O Capítulo 1.2 explica o conceito da associação/dissociação.
Quando estiver completamente associado e estiver lá, preste atenção ao que vê. Que cores está vendo? São tons fortes ou pastel? Está claro ou confuso? Observe a qualidade do que vê e qualquer outra característica. O que está escutando? Está alto ou não? De onde vêm os sons? Existem vozes, você está falando com outras pessoas? Ouça esses sons e qualquer outra coisa que escutar. À medida que vê essa cena, permita-se passar pela sensação de estar lá até que essa sensação seja forte e envolvente para você. Ao fazer isso, toque seu dedo mínimo em seu polegar pelo tempo necessário para sentir intensamente essas sensações. Depois de ter a sensação e juntar o dedinho e o polegar, afaste-os. Balance o corpo ou movimente-se de modo a voltar ao presente, ó que chamamos de quebra de estado.
- Esse toque tornou-se a âncora para os sentimentos. Repita o processo várias vezes, até saber que existe uma forte ligação entre o toque e as sensações.
- Teste a âncora. Pense em outra coisa e, ao fazê-lo, junte o dedinho mínimo com o polegar exatamente da maneira como fez quando estava colocando a âncora. Isso se chama lançar a âncora.
O que acontece?
Se você tiver colocado a âncora, certamente recordará a cena, os sons e as sensações da memória como se estivesse lá.
Se isso não ocorrer, continue treinando. Talvez você não estivesse totalmente associado ao colocar a âncora. Verifique se está usando exatamente a mesma âncora para recordar a experiência que utilizou para colocá-la no início.
As sensações em uma experiência tendem a aumentar e enfraquecer. Coloque a âncora no momento em que a experiência estiver se aproximando do ápice e retire-a logo que as sensações começarem a enfraquecer, ou um pouco antes.
- Agora, pense em uma futura situação na qual você gostaria de ter essas sensações que ancorou. Dessa vez, ao imaginar a situação no futuro, lance a âncora. O que vê, ouve ou sente agora?
Ao conseguir fazê-lo, estará transferindo suas sensações desejadas, seu estado produtivo para outro contexto; nesse caso, para o futuro.
Primeiro, aprenda a fazer isso para si mesmo, para que possa lembrar-se dos recursos que quiser, quando quiser.
Lembre-se dos fatores-chave da ancoragem.
- Associe-se totalmente à experiência antes de colocar a âncora.
- Tome intensa a experiência ancorada.
- Use uma âncora específica que possa ser facilmente reproduzida.
- Coloque a âncora logo antes de atingir a parte mais intensa da experiência.
- Utilize exatamente a mesma âncora para recordar a experiência.
Nesse exemplo, usamos o toque como a âncora, mas ela pode ser qualquer coisa desde que esteja dentro dos critérios anteriores.
ASSUMA A RESPONSABILIDADE PELAS CONSEQÜÊNCIAS
QUE GERA PARA OS OUTROS
O mesmo processo que funciona para nós funciona para ancorar os outros. Nem sempre se pode identificar com facilidade exatamente quando ocorre o ponto de maior intensidade para a outra pessoa, a fim de saber quando colocar a âncora. Você terá que se basear em sua capacidade de detectar, a partir do comportamento externo da pessoa, exatamente quando isso ocorre. Comunicando-se com as pessoas e assumindo a 2ª posição, você aprenderá a detectar quando ocorre esse estado de pico. Exceto por esse ponto, o processo é exatamente o mesmo que seria se você estivesse se ancorando.
PASSOS PARA ANCORAR UM ESTADO PRODUTIVO A OUTRAS PESSOAS
- Pergunte à outra pessoa que estado quer ter em uma situação específica. Peça-lhe para identificar um momento no passado em que esteve nesse estado.
- Decida qual âncora vai usar e posicione-se de forma a poder usá-la facilmente.
Os exemplos de ancoragem que usamos anteriormente nesta seção, como por exemplo o toque, não estão tão disponíveis no contexto dos negócios. Nem sempre tocar os outros dessa forma faz parte da cultura. Toma-se necessário ser um pouco mais criativo com as âncoras utilizadas para fazer com que os outros tenham acesso a estados produtivos.
Âncoras nos negócios
Os exemplos de âncoras que você pode usar nos negócios são:
- Uma palavra ou palavras que normalmente não usaria em uma conversa, dita (s) em uma altura e entonação específicas.
- Utilização do espaço. Pode ser usada para obter-se bom efeito em uma apresentação na qual ancora diferentes informações e respostas a você ao parar ou se dirigir a diferentes partes da sala.
- Uma postura ou movimento que normalmente não faria em uma discussão.
Pela minha experiência, o uso das âncoras dessa forma só funciona se você usá-las com integridade, ou seja, de uma forma que esteja de acordo com as conseqüências em outras pessoas.
Acredito que se tentar usá-las de uma forma manipuladora, ou seja, desalinhada com as conseqüências em outras pessoas, a outra pessoa o sentirá, em geral intuitivamente, e as bloqueará.
PASSOS PARA ANCORAR UM ESTADO PRODUTIVO A UMA REUNIÃO
- Identifique o estado que quer ancorar na outra pessoa que apóie a concretização de seus resultados mútuos. Isso poderia, por exemplo, ser um estado de confiança, decisão ou satisfação.
- Decida que âncora usará, uma determinada palavra ou um gesto ou postura específicos.
- Quando a outra pessoa demonstrar naturalmente o estado desejado, use sua âncora. Provavelmente você precisará fazer isso quatro ou cinco vezes.
- Se a discussão chegar a um estágio em que esse estado seria valioso e não está ocorrendo naturalmente, lance sua âncora. Observe o que acontece.
MUDANÇA DE ESTADO
Existem muitas formas diferentes de utilizar âncoras. Uma maneira fácil é utilizar uma
técnica chamada de união de âncoras. É uma forma de conciliar dois estados, como por exemplo, um estado improdutivo e um produtivo.
Uma das maneiras mais simples de fazê-lo é usar as articulações de uma das mãos. Com a pontinha do dedo indicador da mão direita toque as articulações específicas da mão esquerda. Se for mais fácil para você, inverta o lado ao usar as mãos nesse exercício.
PASSOS PARA UNIR ÂNCORAS
- Determine um estado improdutivo com o qual queira trabalhar nesse exercício. Poderia ser, por exemplo, um estado de ansiedade, estresse, falta de confiança ou frustração.
- Associe-se a esse estado de forma a experimentá-lo novamente e ancore-o tocando com o dedo indicador a primeira articulação da outra mão. Teste a âncora até ter certeza de que funciona. Acesse esse estado apenas brevemente.
- Escolha um estado totalmente diferente, uma quebra de estado. Poderia ser pensar em algo engraçado ou apenas algo que nos faça raciocinar, como dizer o número do telefone de trás para frente.
- Escolha um estado produtivo, de confiança, tranqüilidade ou segurança, por exemplo. Associe-se a uma época em que teve essa sensação. Ao experimentar a intensidade dessa sensação, ancore-a tocando com o dedo indicador a segunda articulação da outra mão.
- Teste as âncoras na seguinte seqüência:
a. Quebra de estado.
b. Lance a primeira âncora.
c. Quebra de estado.
d. Lance a segunda âncora.
Se uma das âncoras não funcionar, repita a seqüência, recolocando-as.
- Agora aplique ambas as âncoras ao mesmo tempo. Você sentirá uma certa confusão, à medida que os dois estados harmonizam-se em um estado novo e integrado. Se o estado menos produtivo ainda for uma parte significativa do estado subseqüente, volte, escolha e ancore um estado ainda mais produtivo. Repita o processo. Você também pode descobrir que isso ajuda a lançar a âncora para o estado produtivo um segundo ou dois antes de também lançar a âncora para o estado improdutivo.
- Agora, pense em uma situação futura, que no passado tipicamente teria ocasionado o estado improdutivo. O que acontece quando você pensa nessa situação? Se as âncoras unidas funcionaram, o estado improdutivo não existirá mais.
ancoragem. Gene tem uma admirável capacidade de ensinar a um grande número de representantes como se estivesse falando para cada um individualmente. Enquanto está falando a uma pessoa, dá uma olhada sugestiva para outra e depois para outra. Geralmente utiliza esses olhares como âncora.
Um dia, durante uma sessão, Gene estava envolvido em uma conversa com um dos participantes do curso e virou-se para mim, olhando-me diretamente e disse: "Sue está tendo um insight quanto ao que isso significa para ela." Se realmente eu estava ou não, eu não sei, mas sei que isso me fez procurar conscientemente o que poderia ser insight. Certamente consegui. Nas sessões seguintes, de vez em quando, Gene me dava a mesma olhada, inicialmente com algumas palavras sobre insight, mas o seu olhar, sozinho, acabava tendo o mesmo efeito. E claro que eu nunca soube quando iria receber "o olhar", e não importava. Ele havia colocado uma âncora, por isso, sempre que alguém falava, ou mesmo sempre que algo ocorria, eu estava pronta com um insight.
Acabei não precisando mais da olhada e o insight ficou ancorado à experiência diária.
RESUMO
As âncoras são uma ocorrência natural. Muitas associações já estão estabelecidas, algumas individuais, algumas ligadas a outras pessoas. A maioria delas terá ocorrido por acaso, sem qualquer premeditação. Algumas dessas âncoras-associação serão úteis e agradáveis para você. Algumas não. O processo de ancoragem torna-o capaz de escolher as associações que quer tanto para você mesmo quanto para sua capacidade de influenciar outras pessoas. Dominar a capacidade de colocar âncoras significa ser responsável pelo controle de seu próprio estado de espírito. Também significa ser responsável pelo efeito que você tem sobre outras pessoas.
Ancoragem como estilo de vida
Neste capítulo, vimos algumas das formas como você pode aplicar as técnicas de ancoragem, mas você descobrirá que ancorar é uma parte de tudo o que faz. Comece a explorar o uso que pode fazer dessas âncoras criativamente de maneira a enriquecer sua vida diária e tomar seu envolvimento com os outros uma experiência recompensadora.
PARA REFLETIR
- Em geral, que estado você tem nas seguintes situações e que estado gostaria de ter?
Situação
Fazer uma apresentação
Dizer o que quer
Estado atual Estado desejado
Recusar pedidos pessoais
Avaliar ou ser avaliado
Ir a uma entrevista
Exercitar-se
Lidar com agressões
Ter suas idéias questionadas em público
Escolha uma dessas situações e use a técnica da auto-ancoragem ou das âncoras unidas.
- Escreva o estado que gostaria de gerar em si mesmo e nos outros, nas seguintes situações a seguir.
Situação
Avaliar os outros
Dar feedback
Explicar o que quer
Esclarecer informações técnicas
Coordenar ou contribuir para reuniões
Estado próprio Estado desejado nos outros
Utilize cada uma das técnicas de ancoragem para que experimente gerar um estado desejado em você e nos outros.
- Escreva o estado que gostaria de ter ao lidar com cada uma das seguintes pessoas e o estado que gostaria que os outros tivessem.
Pessoa
Um membro do staff
Um colega
Alguém de sua família
Seu melhor amigo
Um amigo
Estado desejado para si
Estado desejado para os outros
NÍVEIS LÓGICOS DE MUDANÇA
Um dos objetivos do treinamento e da consulta em PNL é a harmonia pessoal. Estabelecendo resultados atraentes, resolvendo conflitos internos e gerenciando mudanças pessoais, você pode se aproximar cada vez mais de um estado de alinhamento. E um estado concentrado em que nossas energias são canalizadas em uma direção. Assim como uma empresa pode funcionar mais efetivamente se cada uma de suas equipes cooperar e trabalhar em prol do mesmo objetivo, um indivíduo pode ser mais eficaz se cada uma das "partes" cooperar com as outras. Só podemos atingir esse tipo de estado alinhado se a mudança ocorrer em diversos níveis.
Robert Dilts, um dos principais instrutores internacionais de PNL, desenvolveu um modelo para mudança que foi criado por Gregory Bateson, o antropólogo. Esse modelo, os níveis lógicos de mudança, oferece uma estrutura teórica útil para decidir em que nível teremos que trabalhar a fim de se obter a mudança necessária. O modelo é este:
Espiritualidade/Objetivo Quem mais?
Identidade/Missão Quem?
Sistemas de crenças e Valores Por quê?
Capacidades Como?
Comportamento O quê?
OS DIFERENTES NÍVEIS
Os níveis possuem significados semelhantes tanto para indivíduos como para empresas.
Objetivo
O nível de objetivo às vezes é descrito como o nível de espiritualidade. Embora esse termo possa ter uma conotação religiosa, esse não é seu único significado aqui. O espiritual refere-se ao sistema maior do qual você faz parte. Compreender o nível espiritual significa, para si mesmo, compreender as interligações entre você e o sistema maior e suas implicações.
Isso é particularmente importante para empresas. Em empresas-modelo que conquistaram o sucesso no longo prazo e que são capazes de se desenvolver e crescer, descobrimos que uma das características que as destaca é sua atenção ao sistema do qual
fazem parte. São empresas que têm missões ecológicas, ou seja, cooperam e contribuem para o sistema como um todo. Por exemplo, se a empresa fosse uma agência de viagens, prestaria atenção aos efeitos que provoca sobre a cultura dos países com os quais faz negócios. Se fosse uma empresa de tecnologia da informação, estudaria e planejaria o impacto que teria sobre a cultura e o mundo no futuro, em geral através de seu desenvolvimento tecnológico.
Identidade/Missão
O nível de identidade/missão contém afirmações que descrevem seu conceito a respeito de si mesmo como pessoa, afirmações do tipo "Sou", como por exemplo:
- "Sou uma pessoa bem-sucedida."
- "Sou um otimista."
- "Sou uma pessoa tímida."
- "Sou prático."
Para uma empresa, a declaração de missão define a identidade da organização, a natureza peculiar de seu negócio. Por exemplo:
Nossa missão é apoiar e desenvolver os líderes de hoje e aqueles destinados a serem os líderes de amanhã.
Sistemas de Crenças e Valores
O nível de sistemas de crenças e valores contém declarações sobre você mesmo, outras pessoas e situações que considera verdadeiras. São visões de caráter emocional não baseadas em fatos:
- "Acredito que, em geral, podemos confiar nas pessoas."
- "Acredito que posso aprender com qualquer experiência que tiver."
- "Acredito que as necessidades do cliente são a alma do sucesso nos negócios."
Essas crenças seriam o alicerce sobre o qual uma empresa e sua forma de fazer negócios estão fundados. Só funcionam como crenças se o comportamento diário da gerência a dos funcionários forem uma expressão dessas crenças. Para que isso ocorra, é necessário que as crenças tenham origem nos funcionários da organização. As crenças extraídas de um livro sobre gerência por soarem ou parecerem boas ou por darem boa impressão não funcionam e provavelmente levam a uma insatisfação crescente se o comportamento diário contrariar as crenças divulgadas. Porém, nos casos em que corresponderem à realidade, o resultado pode ser um fator importante para a coesão e harmonia da organização.
Objetivo, Identidade Crenças e Valores, Capacidades
Exemplos de comportamentos:
- fazer perguntas;
- dizer o que se quer;
- perder a paciência;
- colocar suas metas no papel;
- dar feedback;
- cruzar os braços;
- sorrir;
- ruborizar-se;
- correr;
- olhar para alguém.
O comportamento também pode se refletir em planos de desenvolvimento pessoal que você define para si mesmo:
- "Vou estabelecer minha prioridade todos os dias."
- "Para guardar melhor o que ouço em cada reunião, farei resumos."
- "Concordarei e escreverei no flipchart resultados de cada reunião que realizar."
Uma empresa tem o comportamento diário que lhe é característico como um todo ou como departamentos e equipes dentro da mesma. Por exemplo:
- A equipe de apoio de vendas trata das dúvidas do cliente de forma eficiente e rápida.
- O staff deixa você esperando e culpa outros na empresa por qualquer erro.
Abaixo da superfície
- Funcionários da empresa tomam iniciativas e decisões imediatamente.
Pode ser também o estilo de planos de desenvolvimento que a empresa define para si mesma:
- "Atenderemos ao telefone depois que ele tocar três vezes."
- "Incorporaremos qualidade a tudo que fizermos."
- "Dotaremos as pessoas de autonomia para tomarem suas próprias decisões."
Talvez você tenha experimentado o valor relativo dos planos de comportamento anteriores quando foram colocados apenas nesse nível de comportamento: mínimo!
Ambiente
O ambiente refere-se a tudo que é externo a nós mesmos: o lugar onde você trabalha, a economia, pessoas ao seu redor, os negócios, os amigos e a família, os clientes. Sua opinião quando está no ambiente também é um indicador do nível de responsabilidade que você assume pelo que lhe acontece. Por exemplo:
- Se você diz "O mundo lá fora é duro", está sugerindo que você atribui parte do poder e influência a elementos externos.
- Da mesma forma, dizer "Eles..." ("Eles não o deixarão..." ou "Eles não lhe dirão..."; consulte o Capítulo 1.4) dá a mesma impressão.
A INFLUÊNCIA DOS NÍVEIS
Gregory Bateson observou que existe uma hierarquia natural nos processos de aprendizado, mudança e comunicação. As regras que orientam a mudança de alguma coisa em um nível são diferentes das que regem a mudança em um nível inferior. Mudar alguma coisa em um nível inferior poderia, mas não necessariamente, afetar os níveis superiores. Porém, mudar alguma coisa nos níveis superiores sempre mudaria as coisas nos níveis inferiores.
Mudança sustentável
O que você pensa a respeito de si mesmo nos níveis superiores determinará seu pensamento e comportamento nos níveis inferiores, enquanto, por exemplo, seu comportamento pode ou não influenciar suas crenças no nível superior. Como nos exemplos de comportamento no início do capítulo, as empresas que só prestam atenção ao comportamento ao tentarem introduzir uma nova cultura de qualidade, por exemplo, descobrem que a mudança não é sustentável a não ser que também abordem os níveis mais altos de crenças e valores. Para haver mudança, é necessário trabalhar um nível acima daquele
maneira corno responde a acontecimentos em sua vida? Manipulador ou marionete? O que distingue aqueles que influenciam seu próprio destino daqueles que o deixam nas mãos de outros, ou ao acaso?
As conversas de Steve centravam-se em tomo do que ele e outros fazem. Por exemplo, mediria a intensidade da amizade das pessoas por ele de acordo com o que fariam por ele. Da mesma forma, esperava que julgassem o nível da amizade dele pelo tipo de ações que fazia por outros. Era autônomo e considerava-se sortudo toda vez que "aparecia" um novo grande contrato. Nunca sabia ao certo de onde viria o contrato seguinte. Era muito influenciado pelo clima. Quando o tempo estava ensolarado e quente, geralmente sentia-se mais otimista, quando estava frio e nublado geralmente sentia-se deprimido.
Atenção aos níveis mais baixos
Steve é afetado pelo comportamento diário e pelo ambiente. Seu comportamento é reativo.
Se sua atenção for direcionada principalmente aos níveis mais baixos de mudança na estrutura de Dilts, estará pensando sobre como você e outros se comportam no ambiente. Será afetado por mudanças no comportamento de outras pessoas e mudanças no ambiente. Se o tempo está ensolarado, fica animado, se está nublado e molhado, você se sente para baixo. Isso tende a levar a uma forma mais reativa de lidar com a vida. É mais provável que uma empresa que se concentra nos níveis comportamentais e ambientais mais baixos responda à "concorrência" em vez de se mover rumo à sua própria visão do futuro.
Carla tinha uma noção muito clara de identidade e missão. Sabia o que queria alcançar e o que era importante para ela. Acreditava que é possível "confiar nas pessoas" e que se alguém se comportasse de forma agressiva com ela, não queria agredir sua personalidade, mas era mais uma afirmação do que estava sentindo interiormente. Acreditava que poderia aprender com qualquer coisa que acontecesse. Até encarava momentos de recessão como uma oportunidade de aprender como fazer uma abordagem diferente ao trabalho e aos clientes.
Atenção aos níveis mais altos
No comportamento pró-ativo, é necessário que você focalize os níveis mais altos de espiritualidade, missão e identidade, crenças e valores. Quanto mais for capaz de operar sem depender do comportamento de outras pessoas e de mudanças no ambiente, mais pró-ativo se toma.
Você leva consigo suas próprias condições climáticas.
Stephen Covey, Os Sete Hábitos das Pessoas Muito Eficazes
Por exemplo, se você acreditar que podemos confiar nas pessoas, mesmo se alguém deixá-lo para baixo, é provável que continue a manter essa crença e veja o incidente como
uma anormalidade que acontece só uma vez.
Aqui estão alguns exemplos de como as pessoas pensam de forma diferente sobre si mesmas.
A De modo geral, acho que tenho muita sorte tanto em minha carreira como em minha vida pessoal. Sempre estive empregada e agora trabalho por conta própria; fico espantada ao ver que o trabalho sempre aparece. Minha vida pessoal tem sido menos fácil e, embora tenha muitos arrependimentos, especialmente em relação aos meus filhos, tenho sido muito feliz. Gosto de estar e de me sentir em boa forma, gosto do meu trabalho, de demonstrar habilidades que tenho e de passar o tempo com meus filhos.
B Sou uma garota que sabe o que quer e como e quando vai conseguir as coisas. Decidi ser psicoterapeuta. Pesquisei sobre isso e até tive alguma experiência. Esse é o trabalho certo para mim e sou a pessoa certa para ele. Sou feliz e adoro ajudar as pessoas. Relaciono-me com qualquer um e com todos, característica pessoal da qual me orgulho.
C Acho muito difícil escrever a meu respeito, talvez por ser uma pessoa bastante tímida e fechada. Não gosto muito de que as pessoas saibam como estou me sentindo. Também sei que sou uma pessoa muito negativa. Não tenho confiança em mim mesmo e portanto nunca acredito no que faço. Gostaria de ter atitudes mais positivas na vida e queria ter a capacidade de não me preocupar e de estar mais relaxado.
A fala principalmente de questões no nível do comportamento e das capacidades. Essa pessoa provavelmente será mais afetada pelo comportamento de outras, por situações, pelos resultados que alcança. É provável que o estilo de A seja reativo. B, por outro lado, discute a si mesma com relação à sua identidade. Uma pessoa que sabe o que quer e consegue, uma pessoa feliz, alguém que se orgulha de si mesmo. Essa compreensão e clareza sobre sua identidade permeiam tudo o que faz e a forma como adquire sua experiência.
O autor de C, porém, descreve-se como uma pessoa tímida e fechada que não acredita no que faz e que queria ser diferente. Então, mesmo que tenha certeza de sua identidade, gera um comportamento que não quer e que gostaria de mudar. Certamente, independente do que os outros façam para convencê-lo de que é capaz e que não precisa se preocupar, suas crenças sobre sua identidade anularão isso.
Alcançando um equilíbrio
Assim, os autores de B e C são independentemente pró-ativos, embora de formas totalmente diferentes, enquanto o de A, cuja atenção está mais nos níveis mais baixos, provavelmente será afetado de forma significativa por mudanças do dia-a-dia no comportamento e no ambiente.
Talvez você seja feliz como é. Porém, se for como o indivíduo de C que deseja mudar, é importante identificar em que nível pode fazer essa mudança. Para ele, os comentários opressores estavam no nível da identidade e da crença: "Sou uma pessoa bastante tímida e fechada", "Nunca acredito no que faço". Um não tem necessariamente que levar ao outro. Ele
O processo de conscientizar-se do que são essas coisas para você lhe dará mais opções para que persista nelas ou não. A consciência leva à escolha. A pessoa que escreveu o parágrafo C acima, descrevendo-se como tímida e fechada, experimentou posteriormente mudanças significativas em sua percepção pessoal. Percebeu que o processo de escrever o parágrafo realçou alguns dos padrões em seu pensamento sobre si mesma de que não gostava e que queria mudar Essa pessoa desenvolveu confiança em si mesma, foi nomeada para um cargo de responsabilidade e, de um modo geral, está muito mais feliz com a vida e consigo mesma.
RESUMO
A pró-atividade é uma das palavras da moda nos negócios hoje. E embora não exista certo e errado a respeito dela e da reatividade, existe, sem dúvida, uma tendência a encorajar a pró-atividade nos negócios. Os níveis lógicos do modelo de mudança nos proporcionam uma forma de entender os padrões de pró-atividade e reatividade.
As pessoas que têm clareza quanto a sua identidade, crenças e valores e cuja atenção está centrada nesses níveis serão mais independentes das mudanças que ocorrem nos níveis de comportamento e ambiente e mais pró-ativas em relação a eles. As pessoas que têm menos certeza em relação aos primeiros níveis no que diz respeito a si mesmas, e cuja atenção se concentra mais nos níveis inferiores, serão afetadas e reagirão a seu próprio comportamento, ao dos outros e a mudanças no ambiente.
Existem muitas técnicas de PNL planejadas para provocar mudança em cada nível e algumas dessas mudanças podem ser provocadas de forma melhor com a ajuda de um facilitador externo. Porém, ao se conscientizar de seus pensamentos e crenças em cada um desses níveis e começar a questionar e desafiar aqueles que quiser mudar, você começará a influenciar seu próprio equilíbrio pessoal entre a pró-atividade e a reatividade.
PARA REFLETIR
- Considere os aspectos de sua vida listados a seguir. Você está perto da forma como gostaria de ser, em cada uma dessas áreas? Na coluna "Ideal", atribua uma nota até 10 a cada um, onde 10 significa que esse aspecto está exatamente como você quer que esteja e O indica que esse não está absolutamente como gostaria que estivesse. Na coluna "Reativo/Pró-ativo", avalie-se em termos de como influencia cada área com sua atividade. Dez indica que você está, sob seu ponto de vista, totalmente pró-ativo, influenciando essa área para trazê-la para o ideal. Zero indica que você está esperando e tem confiança (ou simplesmente desistiu).
Ideal Reativo/Pró-ativo
0-10 0-
Seu emprego
Sua vida social
Seus amigos
Suas habilidades
Você estará desenvolvendo uma descrição de onde fica na escala reativo-pró-ativo. Mesmo se tiver o que considera uma situação ideal, ou próximo dela, talvez ache que influencia ativamente aquela situação para mantê-la dessa maneira. Obter a impressão que outras pessoas têm de você nessa escala também pode ser útil. Às vezes pode ser fácil se enganar, por exemplo, ao pensar que ser ocupado é a mesma coisa que ser pró-ativo, quando na verdade o que você está fazendo é ter pouca influência.
- Imagine por alguns instantes que você está se candidatando a um novo emprego. Escreva um parágrafo sobre si mesmo, no qual, sob o seu ponto de vista, descreve o que o torna único.
- Pergunte a um colega ou amigo como ele responde as seguintes perguntas, nesta ordem.
a. O que você faz? (Comportamento)
b. Onde você faz isso? (Ambiente)
c. Que habilidades fazem você fazer o que faz? (Capacidades)
d. O que é importante para você com relação àquilo que faz? (Valores)
e. O que você acredita ser verdadeiro sobre si mesmo e sobre (Crenças) os que estão à sua volta que lhe permite fazer o que faz?
f. Quem é você? (Identidade)
g. De que sistemas você faz parte? (Espiritualidade)
Que facilidade teve para responder às perguntas? Foi mais fácil no início ou no final? Como a qualidade da comunicação mudou, à medida que você avançava com as perguntas? Cada pergunta corresponde a um dos níveis lógicos de mudança. A facilidade com que seu parceiro respondeu às perguntas pode ser uma indicação de como esse nível de pensamento sobre si mesmo lhe é familiar.
Gilbert Kaplan era um milionário editor americano. Havia alcançado todos os principais objetivos dos negócios que estabelecera para si. Também era um entusiasta de Mahkr. Sua obsessão começara em 1965, quando, como um jovem economista de Wall Street, escutou Stokowski reger a Segunda Sinfonia. Depois disso, ia a todas as apresentações possíveis dessa sinfonia, estudava avidamente cada gravação e aos 40 anos acabou concebendo a idéia extrema de reger, ek mesmo, a obra. Os especialistas torceram o nariz. A formação musical de Kaplan resumia-se a aulas de piano na infância.
