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INSTITUTO FEDERAL SUL-RIO-GRANDENSE
CAMPUS VENÂNCIO AIRES
DISCIPLINA DE PROJETOS DE SISTEMA
TRABALHO DO BSC
(Balanced Scorecard, a organização orientada para estratégia)
Integrante (s) Regina, Sara e Taís
Turma: Informática Manhã B / 2º Ano
Venâncio Aires, Junho de 2012.
Sumario
- INTRODUÇÃO
- DEFINIÇÃO DO BALANCED SCORECARD
- OBJETIVO DO BALANCED SCORECARD
- ESTRUTURA DO BSC
- PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD
- 5.1 PERSPCTIVAS FINANCEIRAS.................................................................................................
- 5.2 PERSPECTIVAS CLIENTES ....................................................................................................
- 5.3 PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS .................................................................................
- 5.3.1 PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO ...........................................................
- 5.4 OBJETIVOS .........................................................................................................................
- INTEGRAÇÃO DAS PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD A ESTRATEGIA EMPRESARIAL .....
- APRECIAÇÃO CRÍTICA ................................................................................................................
- 7.1 Vantagens .........................................................................................................................
- 7.2 Desvantagens ...................................................................................................................
- CONCLUSÃO ..............................................................................................................................
- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................................
desempenho, metas e planos de ação. Desta forma é possível gerenciar a empresa de forma integrada e assim garantindo que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia.
Contudo, várias empresas utilizavam o BSC de forma equivocada. Pois segundo Lunkes (2002) muitas empresas adotaram o BSC por simples modismo, desconhecendo as suas principais vantagens e desvantagens.
2. DEFINIÇÃO DO BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard é um modelo de gestão estratégico que demonstra a perspectiva e estratégia da organização num conjunto de objetivos conectados, medidos através de indicadores associados aos fatores cruciais.
Kaplan e Norton descrevem a inovação do BSC da seguinte forma: “O BSC retém medidas financeiras tradicionais. Porem as medidas financeiras fala apenas de eventos passados, perfeitamente adequados para empresa indústrias para as quais os investimentos em longo prazo em novas capacidades e relação com cliente não são críticos para o sucesso. Porem, essas medidas financeiras são inadequadas para guiar e descrever o caminho que as empresas da era da informação necessitam percorrer para criar valores futuros através de investimentos no cliente, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e inovação [2].”
O BSC permite uma direção objetiva para que as organizações devam medir a percepção de equilibrar as diversas perspectivas existentes. Sendo um modelo de gestão que permite as organizações classificar sua visão estratégica e converte-la num plano de ação. Significação de um método que fornece os dados necessários para uma analise continua do subsequente da estratégica e dos resultados obtidos.
O BSC propor-se a dar respostas a uma série de questões a diferentes níveis:
3. OBJETIVO DO BALANCED SCORECARD
Tem como objetivo de:
Alinhar o planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. Viabilizam os processos gerenciais críticos, como: Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; Notificação e unir-se aos objetivos e medidas estratégicas; Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico; De acordo com a lógica estabelecida pelo método, um BSC deve possuir os seguintes componentes: Objetivos estratégicos Indicadores chaves de desempenho Estabelecimento de metas ao longo do tempo Plano de ação e projetos estratégicos Ter um objeto como, grandes ou pequenas organizações, pois qualquer que seja seu setor de atuação, privado ou publico, com ou sem fins lucrativos, poderá ser aplicado desde o nível de topo na organização ao nível do individuo. Para cada nível organicional os BSC são resolutos em consensual com os objetivos comandos e determinados por uma unidade de uma empresa, seja uma divisão, um setor, um departamento ou funcionário.
4. ESTRUTURA DO BSC
O Balanced Scorecard tem uma estrutura que se divide num conjunto de quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
Financeira: Como o sucesso e medido pelos nossos acionistas? Clientes: Como nós criamos valor para os clientes Interno: Em que processos internos precisamos ser excelentes para satisfazer nossos clientes e acionistas? Aprendizado e crescimento: De que capacidades dos empregados, sistemas de informações e clima organizacional precisaram para melhorar continuamente nossos processos interno e relações com clientes?
Ênfase sobre o fluxo de caixa, qualquer investimento deverá prover retorno em caixa certo e imediato.
5.2 PERSPECTIVAS CLIENTES
A perspectiva os clientes deve estar direcionada de acordo com o que foi estabelecido na perspectiva financeira e na estratégia da empresa. Segundo Kaplan e Norton (1997), na perspectiva dos clientes do Balanced Scorecard, as empresas devem fazer uma segmentação de cliente e mercado em que desejam competir.
“Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes?” A empresa identifica os segmentos de cliente e mercado nos quais desejam competir. Esses segmentos representam as fontes que irão produzir o componente de receita dos objetivos financeiros da empresa. Indicadores: Participação no mercado (market share) Retenção de clientes Aquisição de novos clientes Satisfação dos clientes Rentabilidade dos clientes “O que a empresa deve oferecer aos clientes para alcançar altos níveis de satisfação”? Qualidade do produto Relacionamento com clientes Imagem e reputação
5.3 PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS
As perspectivas dos processos internos podem-nos identificar mais críticos das organizações, pelo fato de que, para alcançar o desempenho considerado ótimo do ponto de vista dos
clientes, a organização deve programar e gerir processos resultantes da tomada de decisões que a levam a esse fim.
Para Kaplan e Norton (1997), os sistemas de medição de desempenho da maioria das empresas baseavam-se na melhoria dos processos operacionais já existentes, diferindo assim do Balanced Scorecard, que se baseava na definição do conjunto de valores que completavam os processos internos, a começar pelo processo de inovação, que consiste na identificação das necessidades dos clientes, quer sejam atuais ou futuras e, no desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades, passando pelo processo de operações, caracterizado pela prestação de serviço ao cliente, e por fim o serviço pós- venda que completa o propósito proporcionado pelos produtos e serviços da empresa.
“Para a satisfação dos clientes, em quais processos devemos nos sobressair?”
Os executivos indicam os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas, depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas financeiras e do cliente. Cadeia de valores dos processos internos: Inovação (desenvolvimento de novos produtos e processos). Operação (produção, distribuição, venda). Serviços pós-venda (assistência técnica).
Motivação: Centra-se no ambiente organizacional para a motivação e a iniciativa do funcionário, partindo do pressuposto de que para contribuir para o sucesso o organizacional, devem estar em consenso e motivados a agir no melhor interesse da empresa, de acordo com as estratégias que esta segue. Kaplan e Norton (1997) evidenciaram que existiam muito menos medidas disponíveis para a perspectiva de aprendizagem e crescimento, em relação às outras perspectivas. Tal fato demonstra que as empresas têm vindo a ignorar a medição desses resultados, não definindo objetivos no sentido de motivar e manter ou melhorar o grau de satisfação dos trabalhadores.
5.4 OBJETIVOS
Os objetivos a atingir são definidos para cada uma dos quatros perspectivas definidos. Estes objetivos são definidos pelos gestores da organização, em função do seu setorial. Por exemplo, uma organização para fins humanitários terá certamente objetivos diferentes de uma organização empresarial ou industrial. Importa ainda referir que os referidos objetivos têm em conta a estratégia traçada pela organização [4].
O quadro a seguir mostra alguns dos objetivos associados as diferentes estratégias :
Perspectiva Financeira
- Melhorar rendibilidade - Reduzir custos
Perspectiva do cliente
- Reduzir prazos de entrega
- Fidelizar clientes
- Melhorar as vendas
Perspectiva dos processos
- Melhorar serviço pós-venda
- Aumentar produtividade
- Reforçar imagem
- Aumentar cota de mercado
Perspectiva da formação e crescimento
- Satisfação dos funcionários
- Melhorar qualificação dos funcionários
- Melhorar infra-estrutura tecnológica
6. INTEGRAÇÃO DAS PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD A
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Kaplan e Norton (1997) apresentam três princípios que permitem à integração do Balanced Scorecard a estratégia empresarial:
- Relações de causa e efeito: Os objetivos e medidas definidos para cada perspectiva devem estar integrados por meio de uma relação de causa e efeito. Resultados financeiros é consequência de um conjunto de atividades, permitindo um acompanhamento contínuo dos indicadores de resultados e tendências. Permite também que a estratégia permeie todos os níveis organizacionais. Para empresas com unidades de negócio distintas, é recomendável que sejam feito BSC’s diferenciados para cada unidade de negócio.
- Resultados e vetores de desempenho: O Balanced Scorecard deve ser uma combinação de medidas de resultados e vetores de desempenho. Os vetores de desempenho definem a forma de como os resultados serão alcançados e indicam se a implementação da estratégia esta se dando de forma correta. Da mesma forma, os vetores de desempenho necessitam das medidas de resultados para verificar se ações realizadas em uma perspectiva estão tendo efeito nas outras perspectivas.
- Relação com os fatores financeiros: O BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros. O Balanced Scorecard não é: Um novo sistema de indicadores financeiros Um sistema automático de informações Um sistema de gestão operacional Um formulador de estratégias Um projeto único e isolado dentro da empresa
8. CONCLUSÃO
A realização do trabalho de pesquisa sobre o BSC (Balanced Scorecard) foi extrema importância para o grupo, de modo que com a realização do trabalho, o grupo teve a oportunidade de pesquisar e conhecer de forma mais ampla o funcionamento e a historia do software.
O BSC tem como objetivo geral de comunicar-se com a estratégia corporativa a toda a empresa, os objetivos estratégicos e a correlação com as recompensas pessoais. O BSC não é uma lista estática de medidas, mas sim uma estrutura para a implementação e para o alinhamento de programas complexos de mudança e, em suma, para a gestão de organizações voltadas para estratégica. Já foi implementado em unidades empresariais estratégicas, funções de serviços compartilhadas e foi-se difundindo em vários níveis individuais e de equipe em centenas de organizações.
Sem suma, o que o BSC faz é destacar os pontos mais importantes e que carecem de maior atenção na organização. BSC não envia somente uma mensagem de estratégia, mas também indica a todos o que deve ser fito e demonstra as suas implicações, mas sim ele mostra a todos que existe uma estratégia trazendo-a para acesso de todos os intervenientes da organização, permitindo uma melhor distribuição dos recursos e arranjo das atividades. Assim dando uma arquitetura lógica (relação causa e efeito) para que a organização saiba exatamente as consequências das suas decisões e posa criar um sistema de gestão estratégica.
Espera-se que a contabilidade acompanhe o ambiente da empresa e adaptam-se as mudanças, auxiliando os gerentes nos processos de planejamento, execução e controle, já que o BSC é uma ferramenta imprescindível á contabilidade voltada para as questões gerenciais da empresa.
9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[1] - Revista Dirigir; nº 97; p.46.
[2]- KAPLAN, Robert S; NORTON, David P.; The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance; Harvard Business Review; 1991
[3]- KAPLAN, Robert S; NORTON, David P.; Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System; Harvard Business Review; 1996
[4] - MONTEIRO, Manuel José Ferreira; Análise de Decisão – Balanced Scorecard – Alcançar a Visão da Empresa; FE-UP; Janeiro de 2006
[5] – CRUZ, Carlos Pereira; Balanced Scorecard – Concentrar uma organização no que é essencial; Vida Econômica; 2007
Sites consultados:
http://www.balancedscorecard.org/ http://knowkapital.planetaclix.pt/modelos/bsc/balancedsc.htm http://www.kcd.com.br/artigos_clipping/usp_2003_dissertacao_kallas.pdf http://www.arikah.net/enciclopedia-portuguese/Balanced_Scorecard
