Qualidade de Vida no Trabalho: Um Ativo Estratégico para as Organizações, Trabalhos de Gestão de Recursos Humanos

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ANHANGUERA EDUCACIONAL LTDA.

UNIDADE ANHANGUERA – OSASCO

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS PARA

PROMOÇÃO DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO.

THALITA LIMA DE ALMEIDA

OSASCO

THALITA LIMA DE ALMEIDA

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS PARA

A PROMOÇÃO QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Projeto Interdisciplinar (PROINTER) apresentado à Instituição de ensino superior Anhanguera Educacional de Osasco, no Estado de São Paulo, como exigência ou requisito parcial para graduação e obtenção de título de Tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos, sob orientação do Professor Esp. Paulo César Leopoldo Constantino.

OSASCO

ABSTRACT

The present work was carried out as an exploratory research, using as a theoretical reference books, articles and journals, according to Gil (2008), "aims to develop, clarify and modify concepts and ideas, in order to formulate problems more precise or searchable hypotheses for later studies”; and it is a question of conceptualizing the Quality of Life at Work, used by Louis Davis in the 1970s, which consists of healthier lifestyles, a greater appreciation of the professional, and a favorable environment for the achievement of his goals and demands, thus seeking to better utilize the employee's skills in the company's technological, strategic, operational and human processes. In addition, it will also highlight the relationship of QWL with the success of both the employee and the organization, analyzing the benefits gained by adopting policies that promote the quality of life, as well as the importance of Strategic Management of Human Resources in the implementation of such policies and programs

Keywords: Quality of life, management, human resources, benefits, well being, work.

LISTA DE ELEMENTOS EXPLICATIVOS E ILUSTRATIVOS

FIGURA 1 – Hierarquia das necessidades de Maslow

FIGURA 2 – Comparação dos modelos motivacionais de Maslow e Herzberg

2.3 Indicadores de QVT .............................................................................................................................................. 22

2.4 Implantação de programas de Qualidade de Vida no Trabalho ....................................................................................................................................... 23

CAPÍTULO 3................................................................................................................................ 25

3. Gestão Estratégica de Recursos Humanos ...................................................................................................................................... 25

3.1 Dificuldades na gestão ........................................................................................................................................... 25

3.2 O RH como ativo estratégico ............................................................................................... 26 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................................................................... 28

BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................... 33

INTRODUÇÃO

A área de Recursos Humanos surgiu a fim de atender as demandas das organizações decorrente aos avanços ocorridos desde a Era Clássica até a Era da Informação, que resultou na crescente globalização e competitividade organizacional. Dessa forma, ela trata da resolução de aspectos internos, identificando forças e fraquezas, bem como externos, avaliando riscos e oportunidades. A Administração de Recursos Humanos (ARH), segundo Dessler (2003), conduz aspectos relacionados às pessoas no trabalho, especificadamente no que tange a contratação, ao treinamento, a avaliação, a remuneração e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcionários da empresa. Levando-se em conta o autor citado, podemos entender que a Administração de Recursos Humanos é responsável por tratar assuntos de diferentes campos de conhecimentos ou seja, possui características multivariadas e interdisciplinares, já que aplica desde conceitos e teorias de Psicologia Organizacional até conceitos de Direito do Trabalho, entre outras áreas. Chiavenato (2006) afirma que a ARH por se referir tanto ao nível individual, como grupal, departamental e ambiental de uma organização, algumas técnicas da área são aplicadas diretamente as pessoas, ou seja, processo de seleção, recrutamento, entrevista, entre outros. Também há técnicas que são aplicadas indiretamente às pessoas, por exemplo, descrição e desenvolvimento de cargos, planos ou programas. Com isso podemos entender que técnicas aplicadas diretamente visam a obtenção de dados, e as aplicadas indiretamente objetivam a tomada de decisões sobre os dados obtidos. Além disso, entendemos que as aplicações dessas técnicas são essenciais para uma boa gestão estratégica de Recursos Humanos, já que o mal uso dessas diretrizes podem resultar em erros durante a contratação de pessoas qualificadas, elevada rotatividade, altos índices de desmotivação, insatisfação e insegurança. A administração de Recursos Humanos, de acordo com Chiavenato (2008), possui origem em meados do século XX, após a Revolução Industrial, com a denominação Relações Industriais, com o objetivo de realizar uma mediação entre a organização e os funcionários das industrias. Conforme a organização sofria alterações e passava por um processo de transição da Era Clássica para a Era da Informação, o RH também se ampliava e alterava. Podemos dizer que até hoje as organizações passam por diversas mudanças devido ao fato da crescente globalização, que exige da Administração de Recursos Humanos um papel essencial para a

CAPÍTULO 1

1. Contexto Histórico

O ambiente organizacional no século XX, segundo Chiavenato (2008), passou grandes mudanças e transformações que marcaram a maneira de administrar pessoas. Assim, podemos visualizar três eras organizacionais: A Era da Industrialização Clássica, a Era da Industrialização Neoclássica, e a que nos encontramos hoje em dia, a Era da Informação.

1.1. Industrialização Clássica

A Era da Industrialização Clássica compreende o período de 1900 a 1950, tendo início logo após a Revolução Industrial, e sendo caracterizada, como o próprio nome já diz, pela intensificação da industrialização. Chiavenato (2008) afirma que essa era é caracterizada por intensificação da industrialização, com uma estrutura organizacional totalmente burocrática, piramidal e centralizadora, com ênfase na departamentalização funcional; e cultura organizacional voltada para o passado, visando tradicionalismo. Os funcionários eram vistos somente como máquinas para produção em grande escala. Com a crescente demanda da industrialização, aumentaram os conflitos entre os donos e os funcionários das industrias, surgindo então a necessidade de um departamento, denominado de Departamento de Relações Industriais, que além da resolução de conflitos, realizava o controle de horas trabalhadas, faltas e atrasos.

1.2. Industrialização Neoclássica

A Era da Industrialização Neoclássica teve seu início em 1950, com o final da Segunda Guerra Mundial, e teve fim em 1965. O antigo modelo da Era da Industrialização Clássica se tornou vagaroso para acompanhar as mudanças que aconteciam, e com isso, as organizações começaram a buscar novos modelos a fim de incentivar a inovação, encontrando solução na estrutura matricial, apesar de não ter sido suficiente para remover a rigidez da estrutura funcional. Segundo Chiavenato (2008), a era é caracterizada por esquema matricial, onde há a de departamentalização por produtos e serviços; cultura organizacional voltada para o

presente, razoável capacidade para mudança e inovação, início do desenvolvimento tecnológico e fim da previsibilidade. Com a mudança organizacional, o antigo Departamento de Relações, foi renomeado para Administração de Recursos Humanos, e segundo Chiavenato (2007), assumiu além das responsabilidades operacionais e burocráticas, a responsabilidade de realizar processos de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança do trabalho.

1.3. Era da Informação

Por fim, a Era da Informação, com início em 1990 e presente até os dias atuais, caracteriza-se pela rapidez na disseminação de informação e por constante mudança, sendo uma era baseada no conhecimento e na terceirização. De acordo com Chiavenato (2008), a tecnologia da informação resultou na globalização e na competitividade entre as organizações. Em uma época onde dispõe-se da informação em tempo real, organizações com capacidade de tomar informação e transformar em produtos ou serviços, são bem mais sucedidas. Esse novo paradigma fez com que as organizações aumentassem a capacidade de aprender e colaborar, de inovar, de buscar qualidade e satisfação total do cliente, investindo em diversas formas de vantagens competitivas, como por exemplo, capital intelectual e capital humano. Com isso, a Administração de Recursos Humanos foi substituída pela gestão de pessoas, onde as pessoas são vistas como seres inteligentes, dotadas de conhecimentos e habilidades, sendo este o capital mais importante das organizações (CHIAVENATO, 2007).

1.4. O início da preocupação com o trabalhador e com Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

Mesmo com diferentes contextos, a preocupação com o trabalhador sempre existiu no decorrer da história, mas somente no século XX, com ajuda de muitos pesquisadores, foi possível enfatizar a importância do homem dentro de uma organização, e não vê-lo somente como mão-de-obra. Limongi-França (2010) afirma que após os estudos de Taylor sobre produção em massa, Elton Mayo iniciou um movimento em Hawthorne a fim de enfatizar as relações humanas, numa preocupação com a saúde física e mental do trabalhador.

Limongi-França (2010) afirma que “as definições de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) vão desde cuidados médicos estabelecidos pela legislação de saúde e segurança até atividades voluntárias dos empregados e empregadores nas áreas de lazer, motivação, entre outras inúmeras”. Chiavenato (1999) conceitua o termo Qualidade de Vida no Trabalho como a preocupação com o bem-estar dos colaboradores no desempenho de suas tarefas. A Organização Mundial da Saúde, também definiu Qualidade de Vida como “a percepção do indivíduo de sua inserção na vida, no contexto da cultura e sistemas de valores nos quais ele vive e em relação aos seus objetivos, expectativas, padrões e preocupações”. Com isso, podemos entender que QVT consiste em estilos de vida mais saudáveis, maior valorização do profissional e um ambiente favorável para a realização de suas metas e demandas, buscando assim aproveitar melhor as habilidades do colaborador nos processos da empresa, estando diretamente ligada aos níveis de bem-estar físico, mental, psicológico e emocional dos colaboradores. Segundo Limongi-França (2010), existem alguns desencadeadores na sociedade pós- industrial que vivemos:

• Vínculos e estrutura da vida pessoal (família, saúde, alimentação);
• Fatores socioeconômicos (economia, desemprego, governo, tecnologia);
• Metas empresariais (competitividade, produtividade, qualidade nos serviços prestados);
• Pressões organizacionais (agilidade, responsabilidade, remuneração). A proposta da Qualidade de Vida no Trabalho é de promover um ambiente de trabalho que seja sadio, que incentive o desenvolvimento de habilidade dos colaboradores, que vise a redução do estresse ocupacional, além de um trabalho mais humanizado e cooperativo.

2.1 Motivação e satisfação no trabalho

Para prosseguirmos, é necessário que possamos realizar a diferença entre motivação e satisfação, pois apesar de estarem relacionadas no processo de QVT, elas medem coisas diferentes, podendo apresentar divergências nos indicadores.

"A Qualidade de vida no Trabalho é afetada ainda, por questões comportamentais que dizem respeito às necessidades humanas e aos tipos de comportamentos individuais no ambiente de trabalho, de alta importância, como, entre outros,

variedade, identidade de tarefa e retroinformação". (LIMONGI-FRANÇA, 2010, p.

O conceito de motivação, de acordo com Chiavenato (2006), se encontra associado à vontade, interesse, impulsão em alcançar determinadas metas, ou realizar determinadas atividades, ou seja, um conjunto de fatores que provocam alguma mudança no comportamento humano. Já a satisfação nada mais é do que um conjunto de sensações atribuídas por determinada experiência positiva, e no caso, dentro do ambiente de trabalho. Pereira (2014) afirma que “a satisfação no trabalho está intimamente ligada à qualidade de vida”, e isso pode ocorrer através de sensações físicas ou recebimentos materiais, para alguns ela pode vir através de gratificações, salários altos, para outros, pela simples sensação do dever cumprido. Dentro da organização, a motivação é responsável pelos resultados de atitudes voltadas para a satisfação e bem-estar de seus funcionários, tomando por base as recompensas e benefícios oferecidos aos empregados. Juntas, a motivação e a satisfação são ferramentas indispensáveis para o sucesso de uma organização, e essenciais na QVT, já que estão totalmente ligadas por afetarem o comportamento humano, atingindo a produtividade, seja individual ou em grupo.

2.2 Fatores que influenciam a QVT Cada pessoa tem a capacidade de se motivar ou desmotivar, mas dentro de uma organização, ela pode ser influenciada por alguns fatores que podem ser relevantes para seu desempenho, uma vez que funcionários mal motivados, por diversos fatores de uma rotina diária, o resultado é tender ser insatisfeito e possuir baixo desempenho. Com isso, para podermos entender esses fatores, citaremos a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, a Teoria de Dois Fatores de Herzberg.

2.2.1 Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow De acordo com Pereira (2014), se a motivação é interna ao indivíduo, o ambiente de trabalho poderá somente atender as suas necessidades. Para entender qual necessidade deverá ser atendida primeiro, o psicólogo Abraham Maslow desenvolveu a Teoria da Hierarquia de Necessidades. Maslow mostra que, através da forma da pirâmide, as necessidades mais básicas, essenciais, primárias são as que estão na base (necessidades fisiológicas e de segurança), e conforme são satisfeitas, os indivíduos se tornam motivados a galgar as demais necessidades, as chamadas necessidades secundárias (necessidades sociais, de estima e de autorrealização).

FIGURA 3 – Comparação dos modelos motivacionais de Maslow e Herzberg

Fonte: Chiavenato (2006).

De acordo com Pereira (2014), os fatores motivacionais (satisfacientes), como o próprio nome já diz, são fatores que geram satisfação dos funcionários, sendo então intrínsecos, como por exemplo:

• Possibilidade de crescimento profissional;
• Busca de reconhecimento;
• Responsabilidade;
• Senso de realização;
• Promoção e oportunidades;
• O trabalho em si. Chiavenato (2006) afirma que a busca por melhoria no desempenho, rotação no trabalho, atitudes quanto à administração e à saúde mental foram ênfase no desenvolvimento dessa teoria por Herzberg. Os fatores higiênicos (insatisfacientes), podem causar insatisfação e baixo desempenho, sendo ligados ao ambiente externo, ou seja, algumas condições de trabalho. Pereira (2014) afirma que esses fatores não chegam a motivar o colaborador, mas caso não sejam satisfeitos podem ocasionar desmotivação. Alguns fatores a serem citados são:
• Salário;
• Relacionamento interpessoal;

• Políticas da empresa;
• Condições físicas de trabalho;
• Modelos de liderança/supervisão;
• Benefícios. A satisfação no cargo acontece por conta das atividades realizadas, ou seja, por fatores motivacionais; já a insatisfação no cargo é decorrente do ambiente, da liderança/supervisão, ou seja, por fatores de higiene. Chiavenato (2008) afirma que a QVT envolve os fatores intrínsecos e extrínsecos do cargo, por isso é muito importante identificar quais os fatores que motivam e satisfazem os colaboradores, conforme citado acima, mas para isso é necessário à utilização de indicadores.

2.3 Indicadores de QVT

Os indicadores ou modelos de QVT são ferramentas que auxiliam no levantamento de dados de forma quantitativa, e consiste em avaliar a qualidade de vida no trabalho numa visão sistêmica, levando em consideração o ponto de vista da empresa, e a satisfação e motivação do empregado. Chiavenato (2008) afirma que “a QVT não é determinada apenas pelas características individuais (necessidades, valores, expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional, tecnologias, sistemas de recompensas, políticas internas), mas sobretudo pela atuação sistêmica dessas características individuais e organizacionais”, já que a necessidade de um indivíduo numa organização também é marcada pela própria cultura e clima organizacional. A insatisfação é um problema que ainda afeta a maioria dos colaboradores, sendo necessário que a organização identifique a causa, já que é prejudicial para ambos. Embora atualmente possuam vários indicadores que foram aprimorados com o passar dos anos, dentre eles os mais importantes são os de Nadler e Lawler, de Hackman e Oldham, e o de Walton; sendo então o modelo de Walton é o mais utilizado dentro das organizações. Walton, de acordo com Pereira (2014), afirma que a QVT é uma ferramenta que objetiva a gestão humanizada, onde há responsabilidade, autonomia e feedbacks a fim de melhora no desempenho, e consequentemente, redução de custos operacionais. Limongi-França (2010) afirma que com isso, Walton, em sua pesquisa, proporcionou um modelo de análise de Qualidade de Vida no Trabalho, e o associou oito critérios, como:

• Compensação justa e adequada: pagamento de acordo com as atividades realizadas e de acordo com o mercado e piso salarial, e equidade tanto interna como externa;

O objetivo dessa pesquisa é fazer com que as organizações consigam enxergar qual o tipo de cultura organizacional e como ela interfere no comportamento dos colaboradores, qual o ponto da sua gestão que precisa ser aprimorado, se há a possibilidade de introduzir inovações, e então realizar ações modificando algumas políticas e formas de tomada de decisões.

É fundamental que a empresa esclareça aos funcionários qual o objetivo da realização da pesquisa e que o tratamento será dado aos resultados obtidos. O objetivo é não criar falsas expectativas, o que pode levar a uma insatisfação com os resultados. Se um funcionário tiver expectativa de que terá um aumento salarial e isso não ocorrer, poderá haver insatisfação. (PEREIRA, 2014, p.225)

Com isso, indica-se cinco fases para implantação de um programa de QVT, que são:

• Sensibilização: é a fase onde será apresentado o programa para os representantes da organização a fim de indicar as mudanças significativas nas condições de trabalho a fim de atender a demanda e o dilema produção x qualidade, enfatizando a possibilidade de realizar primeiramente em um grupo experimental;
• Preparação: fase onde há a formação da equipe desse projeto, estruturação do modelo de QVT a ser implantado e identificação de instrumentos a serem utilizados;
• Diagnóstico: realização da pesquisa de clima organizacional com base no modelo proposto por Walton, onde que, por meio de um questionário, identifica-se o nível de satisfação dos funcionários, além da obtenção das sugestões dos colaboradores sobre o que poderia ser melhorado;
• Concepção e implantação do projeto: após a coleta de dados a equipe responsável pelo projeto estabelece as prioridades para serem realizadas as mudanças passíveis de melhorias;
• Avaliação e difusão: entendendo que a primeira implantação desse projeto poderá acontecer com um grupo experimental, é importante prosseguir a implantação visando difusão para demais setores.

CAPÍTULO 3

3. Gestão Estratégica de Recursos Humanos

Tradicionalmente, o RH é visto como basicamente administrativo e operacional, e nunca como parceiro estratégico da organização, mas na década de 1990, desenvolveu-se uma nova pesquisa sobre estratégia de negócios e a importância de sistemas de RH. Segundo Becker, Heselid e Ulrich (2001), os pesquisadores passaram a reconhecer o impacto do alinhamento dos sistemas de RH e do sistema estratégico, com o esforço de uma implementação de estratégia mais ampla da empresa, representando as diferentes perspectivas da evolução dos Recursos Humanos como ativo estratégico, ou seja, um recurso que permite sua diferenciação dos demais concorrentes.

• Perspectiva do pessoal: a empresa contrata e remunera, mas não visa capital intelectual.
• Perspectiva da remuneração: a empresa utiliza incentivos, bônus para motivar colaboradores que possuem alto e baixo desempenho, mas não explora o RH como ativo estratégico;
• Perspectiva de alinhamento: os gerentes veem os colaboradores como ativo estratégico, mas não investem em recursos de RH.
• Perspectiva do Alto Desempenho: enxerga-se o RH como um sistema estratégico, e o inclui na implementação de estratégias, passando a gerenciar e medir o desempenho da empresa. Pereira (2014) afirma que a Gestão de Recursos Humanos tradicional tem como foco processos e tarefas a fim de atrair, recrutar, selecionar e treinar pessoas para melhor desenvolvimento de atividades. O processo de seleção, por exemplo, visa somente captar