Planificación Empresarial: Misión, Visión y Objetivos, Apuntes de Administración de Negocios

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La planificación

Administración

Estratégica

Nombre de la asignatura Administración Estratégica.

Resultado de aprendizaje general de la asignatura

Analiza críticamente una situación competitiva, a través de herramientas de diagnóstico estratégico para el diseño de una solución o para la toma de decisiones en una organización.

Resultados de aprendizaje de la semana

Utilizan herramientas de diagnóstico estratégico.

Semana (^) 1

Descripción general de la guía

Temas que se abordarán

a) Modelo de dirección estratégica. b) Misión, visión y objetivos.

El presente apunte te permitirá analizar el modelo de dirección estratégica a partir de la revisión de sus elementos y características más relevantes, además de su aplicación en distintas organizaciones.

Concepto de planificación o planeamiento

La planificación o planeamiento constituye la primera función de la administración y consiste en determinar las metas u objetivos a cumplir.

Se puede afirmar que la planificación es básica para las otras funciones de la administración, ya que sin la formulación de un objetivo no habría para qué organizar, nadie para dirigir y nada que controlar.

Esto, que parece contradictorio, en realidad no lo es. Muchos hombres y empresas conceden una importancia extrema a la acción, sin detenerse a pensar antes de actuar, con lo que desperdician esfuerzos al no tener claro qué pretenden, hacia dónde quieren llegar con esa acción. ¿Cuántas empresas antes de embarcarse en una costosa campaña publicitaria estiman los beneficios que dicha campaña puede reportarles a la luz de hechos y antecedentes reales, o al menos basándose en supuestos explícitos realistas?

Se nos viene a la mente un viejo aforismo náutico: si no sabe qué rumbo tomar, ningún viento es bueno.

En muchos casos, si bien existen objetivos, estos se formulan de un modo vago o ambiguo, sin determinar una meta precisa. ¿Constituye el objetivo aumentar las ventas un elemento útil para decidir una campaña publicitaria? Definitivamente no, porque el aumento en las ventas puede resultar insignificante respecto al costo de la campaña y con eso no estamos actuando en forma racional.

En general son preferibles los objetivos cuantificados , si bien es posible plantearse objetivos menos precisos dentro de plazos más largos, deben irse cuantificando en forma más certera a medida que el plazo se aproxima.

Los objetivos son de enorme importancia para la administración, pues le dan un sentido, una dirección u orientación a los esfuerzos aplicados. Estos objetivos bien definidos, conocidos y planteados de un modo práctico, tienen fuerza motivadora en sí por ellos mismos. Por eso se dice que la sola formulación de un objetivo claro implica obtener ya la mitad de su cumplimiento.

Los objetivos

La fijación de objetivos no es un privilegio ni una obligación exclusiva de los niveles directivos de una organización, sino lo es de todos y cada uno de los que actúan en ella. Es evidente que el alcance o naturaleza de esos objetivos variará según el ámbito de control que abarque cada nivel organizativo; por otro lado, es posible distinguir entre objetivos de la empresa, de los administradores y de los individuos. Lo importante es que tengan una orientación común y no contrapuesta.

La armonización de los objetivos sugiere una cierta jerarquía entre ellos. Así, hay objetivos principales y secundarios; de grupos o unidades e individuales. Cada objetivo subsidiario deberá contribuir a que se cumpla su inmediato superior dando así forma a una estructura integrada de objetivos.

Por ejemplo, el objetivo del vendedor X debe estar enmarcado dentro del objetivo de su unidad, digamos el Departamento de Ventas Santiago Oriente, y este dentro del de la unidad superior, digamos Ventas Santiago, y a su vez este objetivo ventas en Santiago debe encuadrarse en uno más general: Ventas.

El proceso de derrame de objetivos significa que primero se definen los objetivos generales o principales, luego estos se van extendiendo hacia abajo. Si el objetivo ventas para el año es de 80.000 unidades al mes, el objetivo ventas en Santiago no puede ser superior a este ni tampoco tan lejano, haciéndolo irrealizable, si se atiende a la significación que tiene la venta en Santiago respecto de la venta total.

Con el análisis precedente, ya podemos establecer de un modo más preciso que planear consiste en seleccionar, relacionar los hechos, formular y emplear ideas con respecto al futuro, efectuando una predicción de actividades necesarias para alcanzar los objetivos o resultados esperados. El planeamiento colma la brecha entre el punto donde usted está y aquel a donde quiere llegar.

E s esencial definir objetivos que vayan acorde al alcance, naturaleza y nivel organizativo.

Como ya se dijo, el hecho de conocer y precisar las metas de la empresa es de Por sí una ayuda para alcanzar los resultados esperados. Posibilita la fijación de tareas necesarias en forma ordenada para el propósito definido, lo que redunda en un mejor aprovechamiento de los recursos, haciendo a la empresa más eficiente.

Otra razón por la que es importante y necesaria la planificación, reside en que permite el control de la marcha de la empresa. Al establecer metas precisas, se puede comparar lo realizado con lo programado, determinando así las diferencias o desviaciones , sentando bases para aplicar medidas correctivas en la ejecución y en la propia planificación futura.

La planificación facilita además la coordinación de las distintas funciones de la empresa, dado que los planes para cada una de ellas deben estar en concordancia y al servicio de un plan general o principal.

Especificar mediante la planificación, las metas u objetivos de una empresa para un período determinado, es lo primero que se define y sirve para orientar todas sus acciones hacia dicho objetivo.

Estas medidas tienden a eliminar todo trabajo que no se encuadre o no sirva al logro de la meta, reduciendo de esta manera la dispersión de actividades.

Otro elemento por el cual es importante planear, es que se evitan o aminoran riesgos innecesarios. Al planificar, es necesario determinar y prever los posibles elementos adversos al plan y cómo este puede verse

El contestarnos la pregunta “¿qué pasaría si...?” nos lleva a adelantarnos a los problemas, tratar de solucionarlos

Elaboración propia.

Importancia y limitaciones de la planificación

Limitaciones

Por ello, aún cuando el planeamiento es esencial para conseguir eficiencia en la acción posterior, tiene dificultades y limitaciones que es útil conocer y considerar, para no caer en ellos o paliar sus efectos.

Una de las críticas que corrientemente se hace a la planificación es su poca exactitud en relación con los resultados obtenidos. Ante esta observación, cabe llamar la atención en que la mayor o menor exactitud del plan dependerá de los datos considerados para formularlo. En la medida que estos sean reales o bien estimados, mejor será el resultado logrado.

Sobre el mismo punto, no olvidemos que cuando se planifica no se pretende adivinar el futuro; el proceso en sí contempla ciertos márgenes de error. Lo que realmente interesa es que dichos márgenes se reduzcan a niveles tolerables y las diferencias que surjan no sean significativas.

Supongamos, por ejemplo, que nuestra meta de ventas de paraguas para la temporada es de 2.000 unidades y que al término de la misma logramos una venta similar. Si nuestra predicción se basó en condiciones climáticas normales respecto de la cantidad de lluvias, y ese año resultó excepcionalmente favorable en cuanto a caída de agua, la planificación no fue buena. El resultado simplemente fue una coincidencia, ya que si las condiciones climáticas hubiesen sido normales, lo más probable es que nuestra venta hubiera sido inferior. Con esto se quiere destacar que la importancia de la planificación, más que en

la adivinación de un resultado, reside en la predicción de las variables pertinentes para alcanzarlo.

También se suele afirmar que la efectividad de la planificación se concentra en las actividades más recurrentes, es decir, aquellas que se realizan en los niveles bajos de la organización , siendo repetitivas o rutinarias y, por ende, más conocidas. Este comentario solo sugiere nuestra mayor atención en los planes amplios y generales -que ofrecen la mayor importancia y dificultad- y no constituye un desmerecimiento a la planificación.

La importancia de la planificación no reside en adelantarse con certeza a la realidad. Es posible que el resultado final coincida con

diseñar una política de inversiones de un eventual superávit; en consecuencia, estamos abocados a la elaboración de un plan llamado presupuesto de caja.

El siguiente paso consiste en reunir los antecedentes y estadísticas necesarias para la formulación del plan.

En nuestro ejemplo, interesa recopilar datos de ventas de años anteriores, cobranzas, gastos de distintas índoles, etc., como también otros antecedentes: nuevas leyes y ordenanzas tributarias y del trabajo, situaciones y hechos especiales que pudieran ser importantes (estado general de la economía, inflación prevista, condiciones climáticas, cambios en la composición del mercado, aparición de nuevos competidores, etc.). Es decir, se refiere a todos los datos que de alguna forma pueden tener injerencia en la presupuestación de ingresos, en la medida que ellos sean relevantes.

Una vez recopilados, los antecedentes se examinan para establecer su veracidad y el grado en que ellos interesan para el objetivo buscado. Al mismo tiempo, se clasifican y ordenan, lo que permite un uso posterior más eficiente.

Así, por ejemplo, si nuestro producto es muebles para el hogar, probablemente las condiciones climáticas no tengan mucha importancia; en cambio, si nos dedicamos a fabricar artículos para la nieve, el antecedente anterior adquiere gran valor.

Con esto se quiere dar a entender que no todos los antecedentes sirven ni tienen el mismo valor. Las ventas del año anterior pueden ser un muy buen antecedente histórico para presupuestar las de este año solo si las condiciones generales son más o menos las mismas entre un año y otro. Si hemos subido considerablemente nuestros precios en relación con la competencia (supongamos que por una mayor calidad), no podemos confiarnos en el dato de ventas del año anterior: no sería ese un antecedente pertinente al objetivo que se busca.

B^ Recopilación de antecedentes

C^ Análisis y clasificación de los antecedentes

Por otra parte, como ya dijimos, si bien la información es un poderoso agente neguentrópico que reduce la incertidumbre, el exceso de información o el uso de información no pertinente es signo de entropía, lo que sugiere la importancia de una buena selección y clasificación de antecedentes. Si disponemos de mucha información, lo más probable es que no logremos armonizarla ni conciliarla, terminando perdidos en un marasmo de cifras y datos sin poderlos asimilar y procesar.

En todo plan, en forma consciente o inconsciente, se determinan ciertos supuestos o premisas. Conviene analizar estos supuestos desde el punto de vista de su concordancia con la realidad, descartando o replanteando aquellos que por diversas razones puedan no ser reales y sufrir cambios de importancia.

Así, por ejemplo, podemos suponer que seremos capaces de vender toda la producción y recuperar toda la venta en la cobranza, además de disminuir los gastos generales en un 10%. Estos serían supuestos optimistas, que nos llevarán a un buen resultado. Lo importante no es hacer supuestos optimistas, sino supuestos basados en la realidad.

Al formular supuestos conviene distinguir aquellos que se basan en variables controlables por la empresa, de los que se sustentan en premisas no-controlables o semi-controlables. Por ejemplo, las comisiones de ventas son variables más controlables que el precio, y este a su vez, más controlable que la tasa de impuesto al valor agregado.

D^ Formulación de supuestos

Recuerda: no todos los antecedentes sirven ni tienen el mismo valor para la organización.

Se debe analizar las premisas de una perspectiva realista para que puedan incorporarse en el plan.

Aunque es útil contar con un buen número de alternativas posibles, es necesario evaluar dichas alternativas y definir una de ellas como plan definitivo, sobre la base de la más probable.

Esto no significa descartar las demás alternativas, sino tan solo tener como orientación fundamental un plan que sea el que realmente dirija la acción. Las alternativas nos servirán de todos modos para tener presente las posibles desviaciones, lo que facilita el control.

De acuerdo a las sensibilizaciones efectuadas, es posible que nuestro plan -llamado maestro, madre o matriz - pueda expresarse no como un valor puntual o fijo, sino como una distribución probabilística , lo que supone conocimientos especializados de estadística.

Si bien esta etapa escapa a la función de planificación propiamente, es oportuno considerarla para destacar que todo plan debe, en lo posible, ser controlado durante su ejecución y no solo al término del período de vigencia del plan, cuando no es posible adoptar acciones correctivas.

El control consiste en comparar lo programado con lo realizado, determinar las diferencias que existen y analizar sus causas, lo que debe efectuarse en uno o varios momentos de la ejecución, de modo que cualquier problema en ella se pueda corregir con el debido tiempo. Profundizaremos esta idea al estudiar la función control.

F^ Determinación del plan definitivo

G^ Control de avance del plan

Determinar un plan definitivo no implica descartar las alternativas que pueden ser de ayuda ante

Tipología de planes

Existen muchas clases de planes. Las principales variables de clasificación son la amplitud del plan, su especificidad , el plazo que abarca y el nivel de la empresa al que se formula. Por ejemplo, la planeación estratégica es propia de los niveles altos de la organización; las políticas son cualitativas, mientras que los presupuestos son cuantitativos; las metas se plantean por lo común a plazos mayores que los programas; etc. Todos ellos son tipos de planes, pero su enumeración no es taxativa. Por lo demás, no todas las clasificaciones de planes son útiles y claras. Intentemos primero una tipología muy general:

Un objetivo, como hemos dicho, debe considerarse un tipo básico de plan. Se refiere a las actividades futuras y su formulación requiere de planeamiento. Los objetivos determinan un punto o nivel que se espera alcanzar dentro del período. En el caso de las metas, estas son de puntos a alcanzar en menor tiempo.

Es así como se dan metas de ventas, de producción, etc. Esto significa que en un período dado, un año por ejemplo, se fija un objetivo de producir y vender una cierta cantidad de productos.

Las metas u objetivos por lo común abarcan períodos demasiado breves y así se habla de planes de largo o mediano plazo, significando con ello lapsos superiores a un año. Los planes de largo plazo generalmente se refieren a períodos de tres a cinco años y más, mientras que los planes intermedios varían entre uno y tres años.

Las metas deben ser distribuidas en el tiempo, de modo que su logro resulte en un paulatino cumplimiento de metas parciales con una exacta dimensión del tiempo. Así, por ejemplo, el plan de ventas para un año debe ser expresado en términos mensuales y hasta semanales y diarios.

El presupuesto base cero ha inspirado a lo que se llama mentalidad base cero en la administración. Ella consiste, por extensión del concepto, en no dejarse llevar ciegamente por el pasado en la formulación de planes futuros, especialmente aquellos que poseen una significación estratégica. Lo anterior significa tomarse la molestia de pensar racional y sistemáticamente en la predicción de las variables que condicionan los hechos que han de venir -hasta donde ello es posible-, antes que limitarse a arreglar o ajustar el último plan o presupuesto conocido o controlado. Esta forma de planificar obedece a una práctica muy común, basada en la ley del mínimo esfuerzo , por lo que cabe proclamar dicha mentalidad base cero como una actitud consciente de reducción de incertidumbre, lo que en ningún caso implica desconocer o ignorar el valor de la historia y las estadísticas, pero sí temperarlo.

Se refieren a las fronteras o límites dentro de los cuales deberá desenvolverse una acción. Son las reglas del juego o el trazado de cancha. Las políticas pueden ser expresas o implícitas. Las primeras se basan en orientaciones o lineamientos generales y en reglamentos y normas específicas, mientras que las segundas, por corresponder a cosas obvias , suelen entrar en conflicto con las anteriores, lo que es fuente frecuente de roces y disturbios internos. En ellas se manifiesta la falacia de lo evidente.

Por ejemplo, el reglamento interno es una recopilación escrita, que se refiere a diversos aspectos de la convivencia dentro de la empresa, estableciendo horarios, derechos, obligaciones y prohibiciones para los trabajadores, de un modo sistemático y más o menos exhaustivo. En cambio, en muchas empresas la política de remuneraciones se encuentra en un estado implícito o se va haciendo al andar , lo que por cierto genera incertidumbre y expectativas que, al no concretarse, se convierten en agentes de insatisfacción,

Los presupuestos indican las metas en términos de dinero y pueden ser considerados a corto o

desmotivación, conflictos y en definitiva afectan negativamente al desempeño y el clima social dentro de la empresa. Las políticas en general, como puede apreciarse, juegan un rol importante como elemento motivador y de estabilidad laboral; vale decir, son parte del subsistema mantención de la empresa.

Un procedimiento es un plan que describe la secuencia cronológica de las tareas necesarias para ejecutar un cierto trabajo u operación. Por ejemplo, el procedimiento de cobranza indica los pasos secuenciales que contempla dicho proceso administrativo.

Todos estos planes tienen por común denominador que se refieren a anticipaciones a la acción, a cómo debe hacerse algo, lo cual no constituye ninguna novedad, ya que esa es precisamente la idea de planificar.

El exceso de reglamentación puede generar burocracia y rigidez indeseada, pero su carencia o ausencia promueven un cierto estado de caos institucionalizado. Una vez más, se nos plantea la pugna entre formalidad e informalidad: "todo es cuestión de proporción"; los extremos están contraindicados, pero la brecha que los separa es un rango amplio, cuyo punto de ubicación exacto es muy difícil de recetar ("todo depende", sugiere el enfoque de contingencias).

Exceso de reglamentación