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apuntes direccion estrategica de la empresa 2 temas 1 al 11
Tipo: Apuntes
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Evaluación: Prácticas individuales valen 2 puntos Grupales 1 punto (2 casos) Exámenes: 2 test y el examen final
9.1. El campo de actividad y el desarrollo de la empresa Las estrategias corporativas son aquellas que se relacionan con la definición del campo de actividad. El campo de actividad en general es la colección de negocios y actividades a las que se dedique la empresa. De forma más específica existen dos modelos para definir el campo de actividad, él de Abell (tridimensional, tres dimensiones. Funciones que cubren las necesidades de los clientes, la tecnología que cubre las necesidades y los grupos de clientes cuales son la segmentación) y el modelo de Ansoff (bidimensional. Los dos ejes son productos y mercados). Los productos de Ansoff esta basado con la combinación de las funciones y tecnologías del modelo de Abell. Los mercados esta basado con la combinación de los grupos de clientes y los funciones.
A la hora de definir el campo de actividad de la empresa, esta se debe plantear como comportarse ante dos variables. La primera variable es el ámbito, y la segunda la diferenciación entre segmentos “estratégicos”. El ámbito se refiere a la amplitud del campo de actividad en cada uno de los ejes. Por tanto la empresa debe plantearse para cada una de las dimensiones si el ámbito es amplio o estrecho, de forma independiente en cada dimensión. La segunda variable es la diferenciación entre segmentos estratégicos, un segmento estratégico vendría definido a través de cada combinación de funciones, tecnologías y grupo de clientes. Cada punto de este espacio tridimensional sería un segmento estratégico. La diferenciación entre los segmentos estratégicos vendría definida a través del grado de similitud del comportamiento de la empresa entre los diferentes segmentos estratégicos. Es decir, cuando la empresa diferencia el comportamiento en cada segmento es diferente.
Para identificar en qué medida la empresa está entrando en nuevos mercados o creando los productos, tomaremos las siguientes referencias:
Comentando el gráfico: mirando otras estrategias: diferenciación movemos dentro de nuevos productos entre el mercado tradicionales y nuevos. Liderazgo en costees estaríamos moviendo entre los nuevos mercados/productos tradicionales, segmentación sería hacía nuevos mercados.
A partir del esquema anterior, en un mayor nivel de detalle se pueden establecer las siguientes direcciones de desarrollo:
9.2. La expansión de actividades La expansión de actividades es aquella dirección de desarrollo genérica que supone un menor ruptura respecto a la situación anterior de la empresa puesto que los productos o los mercados se mantienen.
Desde un punto de vista de análisis interno, la empresa deberá contar con recursos y capacidades tecnológicos notable (fuerzas en la cadena de valor).
Algunos de los problemas de esta estrategia se relacionan con los elevados niveles de riesgo técnico y financiero que sumen las empresas: los procesos de innovación están rodeados en la gran incertidumbre y de largos periodos de maduración de las inversiones.
Ejemplo: los envases de leche Pascual, ha cambiado la imagen a través del tiempo. Hay una ampliación del producto y una mejora de tecnología/innovaciones.
Condiciones: esta estrategia de desarrollo de mercado resulta interesante en las siguientes condiciones: La aparición de nuevos canales de distribución que permiten acceder a nuevos tipos de público. (comercio online es un desarrollo geográfico) La existencia de nuevos mercados no saturados o con bolsas de demanda insatisfechas. Cuando la empresa esta asumiendo notables costes de oportunidad como consecuencia de la infrautilización (underforbruk) de sus recursos productivos. (ejemplo: el corte inglés alquila su ático a restaurantes de Gourmet en vez de vender colchones. Tengo metros cuadrados, no estoy utilizándolos al máximo y los alquilo). El exceso de recursos financieros suele ser otro de los principales factores determinantes de que la empresa ponga en marcha esta estrategia.
Entre los principales riesgos de esta estrategia se encuentran:
La dificultad para comprender las reglas de juego de los diferentes mercados La posible pérdida de identidad de la empresa (la percepción de la empresa) cuando desde un punto de vista competitivo la empresa se posiciona en cada mercado en forma diferente.
9.3. La diversificación de actividades Esta estrategia es la que supone una mayor ruptura con la situación pasada de la empresa, porque simultáneamente la compañía desarrolla productos y mercados. Esta primera idea es la que lleva a muchos investigadores a considerar que es la estrategia más arriesgada de todas. Sin embargo, otros estudiosos afirman que es la mejor manera de reducir el riesgo global de la empresa.
El argumento que justifica que es una estrategia útil para reducir el riesgo se apoya en el hecho de que será poco probable que todos los negocios tengan malos resultados de forma simultáneamente.
Existen múltiples razones por las que las empresas deciden a cometer procesos de diversificación. Estas razones se pueden agrupar a torno de 4 tipos:
Diversificación no relacionada : esta modalidad trata a los negocios como si la empresa fuera una cartera financiera. Por tanto, la prioridad para entrar en un nuevo negocio será si este permite optimizar el par rentabilidad y riesgo. Es decir, a la empresa le da igual si se comparten recursos, si se pueden por tanto crear y explotar sinergias. Solo si obtienen buenos retornos de inversión con un riesgo controlado. Las únicas sinergias que en ocasiones puedan aparecer son las sinergias directivas y financieras.
Sinergias financieras : trasladan recursos económicos entre negocios Sinergias directivas : experiencia acumulada con la gestión de negocios. Función de infraestructura en la cadena de valor. La literatura a día de hoy no muestra resultados concluyentes acerca de qué tipo de diversificación es mejor. Puesto que todas las opciones presentan ciertos inconvenientes. Así, la diversificación relacionada tiene como principales convenientes :
Por su parte, la diversificación no relacionada también presenta múltiples limitaciones. Las más relevantes giran en torno a:
La gran complejidad para gestionar múltiples negocios conjuntamente. Los elevados costes derivados de esta complejidad La dificultad para comprender las reglas de juego de cada uno de los negocios no relacionados Los últimos estudios sobre la influencia de la diversificación en el desempeño empresarial parecen mostrar que la diversificación no relacionada es una estrategia cada
vez menos interesante lo que ha llevado a que las empresas tras un proceso de sobre diversificación deciden reestructurar.
PRÓXIMO DÍA: aquí le interese más que una empresa se diversifique de una forma no relacionada, al accionista o al directivo? El directivo prefiere cualquier crecimiento tanto la diversificación relacionada/no relacionada frente al accionista, porque la accionista siempre tendrá posibilidad de forma autónoma de estar presente en otros negocios invirtiendo directamente.
El papel del directivo se relaciona más con la diversificación relacionada. Como accionista la diversificación no relacionada no le interesa, porque puede elegir con su propia cartera financiera donde quiere invertir su dinero. Quiere que la empresa crezca de forma relacionada. El accionista puede elegir de forma no relacionada de meter su dinero en distintos negocios.
Los procesos de diversificación no relacionada el accionista pueden llegar relativamente fácil a los nuevos negocios no relacionados por su cuenta. Luego no es necesario llegar a través de la propia empresa.
9.4. La integración vertical Esta estrategia se puede considerar como un caso particular de diversificación relacionada. La consideramos un caso particular porque en algunos aspectos tiene rasgos o características de diversificación no relacionada. La integración vertical supone moverse creando nuevas actividades a lo largo del ciclo de explotación. Esta estrategia es la que apenas permite cumplir el objetivo de control o reducción de riesgo puesto que todo el sistema empresarial depende de una misma actividad.
Casi todas las empresas presentan un cierto grado de integración vertical. Luego, la cuestión a analizar es cuál es el nivel óptimo de integración vertical que se debe tener. Existen 2 grandes grupos de razones/ventajas que permiten justificar los procesos de integración vertical. ¿Qué efecto tiene que una mayoría de empresas de un negocio se integren verticalmente sobre el nivel de atractivo de esa actividad? Se puede utilizar las 5 fuerzas de Porter.
Esta estrategia corporativa es la única que no supone crecimiento. Luego puede suponer cambios cualitativos o cuantitativos, pero nunca ampliando el campo de actividad. El estudio de la reestructuración, se puede plantear en dos situaciones diferentes:
Lo más habitual es que sean las empresas que llevan a cabo diversificación relacionada las que se planteen constantemente el grado de coherencia entre los negocios que conforman la cartera. Por tanto, se tenderá en estos casos a mantener un negocio en la cartera incluso aunque no se obtenga de él elevado rendimientos financieros.
En cambio, en las empresas con un crecimiento de diversificación no relacionada , fundamentalmente de cada negocio se evaluará sus rendimientos financieros de forma independiente.
Por una u otra razón, si la empresa considera que el negocio no merece ser saneado, tendrá tres posibilidades para su abandono :
10.1 Estrategia corporativa y creación de valor
Tal y como se mostró en el tema anterior no existe evidencia empírica concluyente, sobre si la diversificación relacionada o no relacionada mejora los resultados. Por tanto lo más relevante es estudiar como la empresa dirige y gestiona el proceso di versificador, en este proceso juega un papel clave la oficina central o casa matriz, que es la responsable de tomar las decisiones que afectan a la empresa diversificada en su conjunto. La empresa diversificada, podemos definirla como aquella que tiene un campo de actividad con múltiples negocios.
Los argumentos que demos para explicar cómo funciona una empresa diversificada serán los mismos que para los casos de grupos de empresas diversificados, puesto que la única diferencia entre una empresa diversificada y un grupo de empresas diversificado es si existe una única personalidad jurídica o múltiples.
El principal objetivo de la oficina central será crear valor para el conjunto; es decir tratar de que la suma de los negocios por separado sea inferior al valor de los negocios conjuntamente considerados. En el caso de que consiga este objetivo se deberá considerar que la empresa diversificada tiene o ha creado “ ventaja de matriz”; es decir tiene ciertos rasgos diferenciales que nos permiten considerar que esta empresa es capaz de gestionar mejor la cartera de negocios que otras empresas diversificadas.( Ejemplos)
Desde un punto de vista teórico, la oficina central o casa matriz puede prestar tres funciones básicas:
- Planificar las decisiones estratégicas y repartir los recursos entre los distintos negocios.
En el caso de la primera función cuando la diversificación es de carácter relacionada la oficina central dedicará notables esfuerzos para definir la estrategia competitiva en cada uno de sus negocios. Además tratará de optimizar la asignación de recursos entre negocios tanto de carácter financiero, como no financiero. En el caso de la diversificación no relacionada, esta función quedará limitada a optimizar el reparto de recursos financieros entre negocios.
Seguimiento de planes estratégicos de negocio elección medidas a corto plazo (rentabilidad, beneficios), o a largo plazo (cuota de mercado, desarrollo productos), y identificar resultados inadecuados lo que cambiaría la orientación estratégica del negocio.
Mientras que cuando existe una mayor relación entre negocios se deben analizar resultados en carácter estratégico y demás largo plazo. Por ejemplo la capacidad de la empresa para mantener su posición en el mercado, su potencial innovador o la consecución de sinergias entre negocios.
Además en el caso de la diversificación relacionada este seguimiento será un input informativo clave para sus siguientes decisiones estratégicas a nivel competitivo.
10.1.3 Estrategias para crear valor en las empresas diversificadas
Formas de crear valor:
La importancia relativa de cada una de estas alternativas para crear valor dependerá de forma significativa del grado de relación que existe entre los negocios.
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Así la influencia individualizada y la influencia en las interrelaciones apenas tienen sentido en los casos de diversificación no relacionada. En el resto de casos estas formas alternativas de crear valor están abiertas tanto a la diversificación relacionada como no relacionada.
10.2 LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN)
Uno de los problemas de las empresas diversificadas es cómo agrupar los negocios desde un punto de vista estratégico, es decir, cómo agrupar a los negocios en función de su estrategia competitiva. Hemos de recordar que una unidad estratégica de negocio es aquel conjunto de negocios o actividades para los que se formula una misma estrategia competitiva. En este punto la empresa debe decidir si define pocas o en pocas unidades estratégicas de negocio y grandes o muchas y pequeñas.
Cada una de estas alternativas tiene sus ventajas e inconvenientes, definir pocas y grandes suele permitir generar y explotar sinergias entre los negocios de una misma unidad y explotar economías de escala, en cambio genera problemas de rigidez o falta de adaptación a las condiciones competitivas de cada negocio, en cambio cuando la empresa asigna a cada negocio una unidad estratégica diferente persigue una mayor capacidad de adaptación a las exigencias del entorno. Por esta razón en este segundo caso, la oficina central otorga a los responsables de cada unidad estratégica, un mayor grado de autonomía.
Esta decisión relativa a cómo configurar las unidades estratégicas de negocios debe ser coherente con el comportamiento de la empresa a la hora de decidir sobre las variables del campo de actividad, especialmente sobre el grado de diferenciación entre segmentos que desea implantar, de forma que cuanto mayor sea el interés por diferenciar entre segmentos, las unidades estratégicas de negocio probablemente serán, muy numerosas y pequeñas.
El posicionamiento competitivo de la empresa (liderazgo en costes vs. Diferenciación de producto) también es un fenómeno a tener en cuenta a la hora de definir cuántas y de qué tamaño son las UEN. De este modo si la prioridad competitiva son los costes la mejor forma de obtener y explotar economías de escala será definiendo pocas UEN y de gran tamaño.
**empresa diversificada y juntar los negocios por unidades estratégicas, decir cómo juntarías los negocios y por qué criterio lo harías.
10.4 LAS MATRICES DE CARTERA DE NEGOCIOS.
Las matrices de cartera son herramientas de análisis estratégico al servicio de la formulación de estrategias corporativas que en la actualidad están en cierto desuso ya que su mayor notoriedad cabe situarlas en los años 70-80 del pasado siglo cuando el mundo empresarial estaba de moda la creación de grandes grupos empresariales muy diversificados, los malos resultados obtenidos por estos grandes grupos sobre diversificados justifican la cierta obsolescencia de estas herramientas.
Como herramientas de análisis estratégico cada uno de los ejes representará bien al análisis interno y bien al análisis externo. Las matrices más populares son la de Boston Consulting Group, la de McKinsey&Company y Arthur D. Little.
La matriz BCG resume el análisis externo a la tasa de crecimiento del mercado (Cómo es la demanda) y el análisis interno queda representada a partir de la cuota relativa de mercado que tiene una empresa respecto a su principal competidor.
A partir de aquí define 4 posibles tipos de negocio en función de que sean generadores netos de recursos financieros o demandantes netos de recursos financieros. Los pesos muertos serian negocios a restructurar por abandono, las vacas lecheras serían negocios a mantener por su capacidad para generar recursos financieros, las estrellas serían negocios que merecerían toda la atención por parte de la empresa y en el caso de los dilemas habría que hacer un seguimiento constante para comprobar en qué medida transicionan hacia estrellas o hacia peso muerto.
Esta herramienta por tanto, solo nos permite estudiar la cartera de negocios desde un punto de vista financiero y por ello presenta muchas limitaciones para empresas diversificadas de forma relacionada, con lo cual no se puede ver con esta herramienta qué tipo de sinergias hay.
La matriz de McKinsey es una matriz que amplía el análisis externo ya que no solamente se fija en la demanda agregada o tasa de crecimiento del mercado, sino el conjunto de variables que describen el atractivo de la industria.
Además dentro del análisis interno, esta matriz también define la fortaleza interna de la empresa de una forma más amplia, más general dado que no solo se centra en la cuota de mercado. A esta matriz también se le conoce como “pantalla de negocios”
La última matriz es la Arthur D. Little, también conocida como matriz “Orgánica ”, Tiene como particularidad que analiza de forma detallada la variable tiempo, y el riesgo asociado a la evolución dinámica de la industria. Esta matriz realiza un análisis de la industria lago más objetivo que el anterior, puesto que lo define entorno a las cuatro etapas de su ciclo de vida, industria nueva, en crecimiento, madura y en declive.
Tanto la etapa de industria nueva como en declive presentan elevados niveles de riesgo, en primer lugar porque en las industrias nuevas o emergentes no se conocen las tecnologías que van a triunfar ni las funciones de utilidad de los consumidores, es decir son industrias que presentan elevados niveles de incertidumbre tecnológica y de mercado, en las etapas de declive además de la reducción significativa de la demanda agregada el comportamiento de los competidores es muy difícil de prever.
La matriz establece tres tipos de negocios (por zonas) según su atractivo, la zona tres es la menos interesante.
