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apuntes empresa 1, Ejercicios de Administración de Empresas

Asignatura: introduccion empresa 1, Profesor: ana cruz, Carrera: Administración y Dirección de Empresas, Universidad: URJC

Tipo: Ejercicios

2017/2018

Subido el 17/07/2018

lauuparras
lauuparras 🇪🇸

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TEMA 1: LA EMPRESA
1. ¿Qué es una empresa?
Definición: se considera empresa a toda entidad, independientemente de su forma jurídica, que ejerza
una actividad económica. En particular, se consideran empresas las entidades que ejerzan una actividad
artesanal u otras actividades a titulo individual o familiar, las sociedades de personas y las asociaciones
que ejerzan una actividad económica de forma regular.
Objetivo: es difícil de concretar ya que cada empresa es un mundo. Se podría decir que es la
maximización de beneficio sobrevivir y crecer, crear valor, satisfaciendo las necesidades de sus grupos
de interés (stakeholders), entre los que se encuentran los propietarios y los clientes.
-Esta forma de ver el objetivo de la empresa sugiere que no sólo hay que perseguir el beneficio
económico, sino también el beneficio de las personas que trabajan en la empresa, los clientes, los
propietarios y del resto de la sociedad.
Agentes que intervienen en la creación de objetivos:
Stakeholders: grupos de interés (empleados, clientes, autoridades, resto de la sociedad,
proveedores).
Shareholders: propietarios.
En resumen: la empresa es una organización con animo de lucro (obtener una ganancia) que
proporciona b y s con el fin de sobrevivir y crecer, mediante la satisfacción de las necesidades de sus
grupos de interés.
Organización:
Es una combinación de medios humanos y materiales, para la consecución de un fin.
Todas las empresas son organizaciones, pero no al revés. Dependerá de la finalidad de la
organización.
2. La empresa como sistema abierto:
Un sistema es un conjunto de elementos o subsistemas, interrelacionados entre si, con un propósito
determinado y cuyos resultados dependen de las relaciones y funcionamiento entre sus distintas partes.
Características:
No son autosuficientes, dependen del entorno para poder existir.
Transforman inputs (recursos) en outputs (productos).
Son equifinales; pueden llegar a un mismo resultado final partiendo de estados iniciales distintos
y siguiendo caminos diferentes.
Tienen un propósito, una misión.
Están compuestos por partes o subsistemas.
3. Tipos de empresas.
A. Económica: (clasificaciones).
Por actividad:
Se divide en tres sectores: primario, secundario y terciario.
Por ámbito geográfico:
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¡Descarga apuntes empresa 1 y más Ejercicios en PDF de Administración de Empresas solo en Docsity!

TEMA 1: LA EMPRESA

1. ¿Qué es una empresa?

  • Definición: se considera empresa a toda entidad, independientemente de su forma jurídica, que ejerza una actividad económica. En particular, se consideran empresas las entidades que ejerzan una actividad artesanal u otras actividades a titulo individual o familiar, las sociedades de personas y las asociaciones que ejerzan una actividad económica de forma regular.
  • Objetivo: es difícil de concretar ya que cada empresa es un mundo. Se podría decir que es la maximización de beneficio sobrevivir y crecer, crear valor, satisfaciendo las necesidades de sus grupos de interés (stakeholders), entre los que se encuentran los propietarios y los clientes. -Esta forma de ver el objetivo de la empresa sugiere que no sólo hay que perseguir el beneficio económico, sino también el beneficio de las personas que trabajan en la empresa, los clientes, los propietarios y del resto de la sociedad. - Agentes que intervienen en la creación de objetivos: ■ Stakeholders: grupos de interés (empleados, clientes, autoridades, resto de la sociedad, proveedores). ■ Shareholders: propietarios.
  • En resumen: la empresa es una organización con animo de lucro (obtener una ganancia) que proporciona b y s con el fin de sobrevivir y crecer, mediante la satisfacción de las necesidades de sus grupos de interés.
  • Organización:
    • Es una combinación de medios humanos y materiales, para la consecución de un fin.
    • Todas las empresas son organizaciones, pero no al revés. Dependerá de la finalidad de la organización.

2. La empresa como sistema abierto:

  • Un sistema es un conjunto de elementos o subsistemas, interrelacionados entre si, con un propósito determinado y cuyos resultados dependen de las relaciones y funcionamiento entre sus distintas partes.
  • Características:
    • No son autosuficientes, dependen del entorno para poder existir.
    • Transforman inputs (recursos) en outputs (productos).
    • Son equifinales; pueden llegar a un mismo resultado final partiendo de estados iniciales distintos y siguiendo caminos diferentes.
    • Tienen un propósito, una misión.
    • Están compuestos por partes o subsistemas.

3. Tipos de empresas.

A. Económica: (clasificaciones).

  • Por actividad:
    • Se divide en tres sectores: primario, secundario y terciario.
  • Por ámbito geográfico:
  • Locales, regionales, nacionales y multinacionales.
  • Por dimensión:
  • Gran empresa: ■ Ocupa a mas de 250 personas. ■ (^) Volumen de negocios anual excede de 50 millones o cuyo balance general anual excede de 43 millones de euros.
  • Mediana empresa: ■ Ocupa a menos de 250 personas. ■ Volumen de negocios anual no excede de 50 millones de euros o cuyo balance general anual no excede de 43 millones de euros.
  • Pequeña empresa: ■ Ocupa menos de 50 personas. ■ Volumen de negocios anual/balance general anual no supera los 10 millones de euros.
  • Microempresa: ■ (^) Ocupa menos de 10 personas. ■ Volumen de negocios anual/balance general anual no supera los 2 millones de euros.

B. Forma jurídica:

  • Individuales:
    • Comúnmente conocidos por autónomos o freelance, son aquellas que tienen un único propietario, quien toma las decisiones y controla la empresa, respondiendo con todo su patrimonio de las deudas de esta y recibiendo todos los beneficios que esta genera.
  • Sociedades:
    • Unión voluntaria de personas físicas o jurídicas para desarrollar una actividad económica, mediante la aportación de un capital social, y cuya responsabilidad, salvo excepciones, está asumida por la sociedad. Frecuente cuando no se es capaz de desarrollar una actividad por sí mismo, en caso contrario, para el desarrollo de actividades poco costosas, las personas suelen tomar la forma jurídica de autónomos
    • Tipos: ■ Personalistas: el socio debe poseer unas características determinadas. No importa el capital que pueda aportar. ■ Capitalistas: importancia al capital aportado a la sociedad. 4. Factores que influyen en la elección de una sociedad

TEMA 2: LOS GESTORES

Objetivos del tema:

  • Conocer qué es un gestor y cuáles son sus objetivos.
  • Saber medir el desempeño de un gestor.
  • Entender cómo mejorar el rendimiento de una organización.
  • Conocer las funciones y habilidades de un gestor.

1. ¿Que es un gestor?

  • El directivo, gestor o administrador, es la persona encargada de coordinar los recursos para lograr los objetivos previamente establecidos.
  • Son las personas que hacen que las cosas sucedan. Establecen los objetivos de las empresas y los caminos para lograrlos.
  • La gestión de las organizaciones comienza desde los gestores. Cualquier grupo organizado, necesita a alguien que lo administre. En empresas pequeñas los dueños organizan y trabajan en las tareas; en las empresas grandes, trabajan mas personas organizadas por algún directivo.
  • Los buenos gestores suelen actuar como catalizadores, ósea hacen que las personas y los recursos actúen con eficacia y eficiencia.
  • Una mala dirección frenaría el desarrollo del negocio.
  • El gestor mas eficiente es aquel que consigue una mejor ratio en cuanto recursos (inputs y resultados (outputs).

2. Objetivos del gestor

  • Conseguir la máxima eficacia y eficiencia de los recursos que gestionan.
    • Eficacia: ■ Conseguir los objetivos propuestos, la eficacia mide el grado de consecución de objetivos. Al lograr estos es ser eficaz. La dificultad consiste en establecer unos objetivos apropiados.
    • Eficiencia: ■ Conseguir el mejor resultado posible con los recursos disponibles. ■ Relaciona los recursos disponibles con los resultados alcanzados.
  • ¿Qué es mejor, la eficacia o la eficiencia?
    • Depende de los intereses de la organización; eficaz=cumplir objetivos; eficiente=utilizar mejor los recursos disponibles.

3. El desempeño de un gestor

  • El estudio de la administración comienza a finales del siglo XIX, cuando los científicos y gerentes comienzan a buscar formas nuevas para aumentar la eficiencia y la eficacia de las organizaciones.
  • Para mejorar el rendimiento de una organización utilizaremos:

Los principios de Fayol: Formuló los 14 principios esenciales para mejorar la eficiencia y eficacia de una organización. No es una ciencia exacta sino social. Estos son:

  • Ejecutar las 4 funciones directivas también propuestas por Fayol: ■ Planificar: objetivos y acciones (seleccionar objetivos y formas de alcanzarlos. ■ Organizar: estructura organizativa/relaciones (asignar la responsabilidad de hacer tareas). ■ Dirigir: influir en los trabajadores/motivar y guiar/Liderazgo. (influir para motivar al personal). ■ Controlar: resultados obtenidos vs planificados (vigilar las actividades y tomar medidas correctoras).
  • Habilidades directivas:
  • Conceptuales: adquirir e interpretar información, analizarla y encontrar soluciones.
  • Técnicas: capacidad para realizar actividades especificas en un campo especializado.

TEMA 3: DECISIONES

Objetivos de la lección:

  • Qué significa tomar una decisión.
  • Por qué es tan importante la toma de decisión.
  • A qué tipo de decisiones se enfrenta un gestor.
  • Por qué no se toman buenas decisiones.
  • Qué se puede hacer para facilitar y favorecer la toma de decisiones.
  • Qué se puede hacer para tomar una buena decisión.
  • Cuando utilizar el proceso de toma de decisión.
  • Como se ejecuta el proceso de toma de decisión.
  • Es mejor tomar decisiones individuales o en grupo.
  • Cuando conviene tomar decisiones en grupo.
  • Cuando conviene tomar decisiones individuales.
  • Qué técnicas se pueden utilizar para tomar decisiones en grupo.

1. Toma de decisiones

  • Decisión: es una elección entre dos o mas opciones. Continuamente estamos tomando decisiones, tenemos que saber como tomarlas ya que no podemos fallar siempre. Existen distintos métodos para mejorar la toma.

2. Tipos de decisiones:

  • Según el nivel jerárquico:
    • Estratégicas, tácticas y operativas. ■ Se evalúa: - Si sus consecuencias afectan a toda la empresa. - Si las decisiones son a l/p o c/p. - El grado en que comprometen los recursos de la empresa. - Si tiene implicaciones en varias áreas de la empresa.
  • Según el método de resolución:
    • Programadas: ■ Crear y fortalecer los hábitos y las rutinas de la organización. Establecer procedimientos (manual de procedimientos). ■ Bien estructuradas. ■ Repetitivas ■ Procedimentadas. ■ Mas fáciles de resolver pues el resultado es conocido. ■ Sobre todo, se dan en los niveles jerárquicos medios y de 1º línea.
    • No programadas: ■ Mejorar la formación del personal; cursos de formación, contratar personal con más experiencia, rotar al personal entre las distintas áreas de la empresa. ■ No están estructuradas. ■ Nuevas. ■ Mas conflictivas (ej. entre departamento de mkt y finanzas). ■ Mas difíciles de resolver pues el resultado es incierto. ■ Sobre todo, se dan en los niveles jerárquicos más altos.

3. Proceso de toma de decisión

  • Reconocer la necesidad de tomar una decisión: Debemos identificar el problema. La causa del problema o asunto a resolver surge del deseo de la empresa de internacionalizarse. En este caso, tiene

claro el deseo de internacionalizarse, también tiene claro el lugar donde se internacionalizará, pero no sabe cómo hacerlo. Por ello, nuestro problema a resolver consiste en dar respuesta a ¿cómo internacionalizarnos en Chile?

  • Generar opciones: Para resolver este problema se nos ofrecen tres opciones o alternativas:
    • (^) 1. Crear una empresa propia para Chile.
      1. Adquirir una empresa ya existente en el lugar de destino.
      1. Asociarse, mediante joint venture, a una empresa chilena (al 50%).
  • Evaluar las opciones: Para evaluar las ventajas y desventajas de las opciones generadas es necesario establecer unos criterios de evaluación, ponderarlos y puntuarlos. - 1.Criterios de evaluación: podrían utilizarse multitud de criterios, pero nosotros sólo mostraremos tres: ■ Rentabilidad. ■ Viabilidad practica. ■ Tiempo - (^) 2.Ponderación de los criterios: En nuestro caso consideramos que la rentabilidad y el tiempo son los criterios más importantes para esta empresa, por lo que tendrán una ponderación del 40% cada uno. La viabilidad practica la ponderamos con un 20% porque no es tan importante para esta empresa. - 3.Puntuaciones: Vamos a homogeneizar todas las puntuaciones sobre 10 puntos, para luego poder 0 3 tratarlas conjuntamente. Así, respecto a la Rentabilidad, consideramos que la opción “a” seria la0 1 más rentable, aunque también la que tiene un mayor riesgo, por eso la puntuamos con un 10 sobre 10 puntos. La opción “b” tendría menos riesgo que la “a”, y algo menos de rentabilidad, lo mismo ocurre con la opción “c” respecto a la “b”. Este criterio ya esta homogeneizado. Ahora lo ponderamos sobre la importancia del criterio para la empresa (40%). Respecto a la Viabilidad Practica, consideramos que el coste de cada alternativa puede ser un indicador adecuado, el cual homogeneizamos sobre 10 puntos y lo ponderamos. Por ultimo, para evaluar el tiempo utilizamos los días que tardaría en desarrollarse cada opción, también lo homogeneizamos sobre 10 puntos y lo ponderamos.
  • Elegir entre las opciones: Tras evaluar las ventajas e inconvenientes de cada opción, elegimos la opción “c”, porque atendiendo a los criterios establecidos es la que obtiene una mayor valoración. A continuación, tendríamos que implantar la opción elegida y aprender de la retroalimentación que nos proporcionarían los sistemas de control.
  • Implantar la opción elegida: implantar y desarrollar las acciones que de la elección se desprenden.
  • Aprender de la retroalimentación: para completar el proceso se utilizan mecanismos de control que verifiquen si la opción elegida se ha implantado correctamente. 4. Errores y problemas en la toma de decisión
  • Problemas:
    • Racionalidad limitada. tenemos limitaciones cognitivas que restringen nuestra capacidad de interpretar, procesar y actuar a partir de una información.
    • La información que disponemos suele ser: ■ Incompleta. ■ Ambigua, porque su significado puede interpretarse de múltiples maneras.

■ Se puntúa y se decide sobre las ideas mejor puntuadas. ■ Hay críticas durante el proceso. ■ Requiere la presencia de un moderador.

  • Brainstorming (presencial, electrónico): ■ (^) Se busca encontrar pistas no resolver problemas. ■ No hay turnos. ■ Nadie puede criticar ninguna idea. ■ Las ideas son evaluadas por un grupo externo. ■ No es útil para hacer planes. ■ Requiere la presencia de un moderado.
  • Método Delphi o técnica de Delfos (no presencial): ■ Se puntúa hasta llegar a un consenso en múltiples rondas. ■ No requiere la presencia de un moderador.

TEMA 4: COMUNICACIÓN

Objetivos de la lección:

  • Por qué es importante la comunicación.
  • Como se comunican las decisiones.
  • Es mejor la comunicación escrita o la comunicación oral.
  • Qué tipo de comunicación se debe utilizar en cada momento.
  • Cual es la clave de una buena comunicación.
  • Cuales son los factores que dificultan la comunicación.

1. Comunicación

  • Definición: la transmisión de información de una persona (emisor) a otra persona (receptor).
  • Objetivos:
    • Comprender el mensaje recibido.
    • Lograr la acción deseada, por parte del receptor, como consecuencia del mensaje comunicado.
  • Importancia: la comunicación es importante porque permite:
    • Transmitir información y conocimientos a las personas que los necesitan para la realización de sus actividades.
    • Transmitir las instrucciones y ordenes.
    • Influir sobre las personas.
    • Facilitar el trabajo en equipo.

2. Tipos de comunicación

  • Comunicación escrita:
    • Ventajas: ■ Es precisa y clara. ■ Queda constancia. ■ Permite acumular información. ■ Facilita l control necesario. ■ Se puede transmitir a mas personas en menos tiempo.
    • Desventajas: ■ No permite captar el clima, las respuestas del interlocutor o las relaciones a la información. ■ Puede ocurrir que la información escrita no se entienda correctamente o se malinterprete. ■ Impide una expresión mas espontanea y natural.
  • Comunicación oral:
    • Ventajas: ■ Facilidad y brevedad en la expresión de la información. ■ Es rápida y ágil. ■ Capacidad de aclarar, comentar, corregir y aumentar la información necesaria en poco tiempo. ■ Calidez, al mantener contacto personal con el interlocutor. ■ Posibilidad de conocer a la persona afectada por la información y el clima en el que se desarrolla la comunicación.
    • Desventajas: ■ Peligro de improvisación en el tema a informar perdiéndose en detalles no necesarios y olvidando aspectos básicos. ■ Olvido de lo informado al no quedar constancia escrita. ■ Alteración de la información si esta ha seguido un proceso con varios pasos o interlocutores intermedios. ■ Qué se puede hacer para mejorar la comunicación.
  • ¿Qué opción es mejor? Dependerá de la situación a la que nos enfrentemos. - Comunicación escrita cuando: ■ Para informar sobre, procedimientos, normas, o cualquier tipo de información sistematizada de la organización.
  • El tercero, porque no existen recetas mágicas que sirvan para todas las empresas, cada una es diferente y necesita distintas formas de hacer las cosas para alcanzar los objetivos. 2. Objetivos
  • (^) Es un fin deseado, clave para la organización y para la consecución de su visión. Indican lo que la organización quiere lograr, pero no dicen como.
  • Plantear objetivos es útil para:
  • Guiar y coordinar las decisiones y acciones de la empresa.
  • Proporcionar una base de evaluación y control.
  • Involucrar al personal. Motivar a los miembros de la empresa por saber lo que hacen y cuáles son sus metas.
  • Transmitir al exterior, a los grupos de interés, las intenciones de la empresa
  • Requisitos de un objetivo:
  • Comprensible, claro y especifico: que identifique claramente que es lo que hay que conseguir.
  • (^) Real, alcanzable: que sea realista en función de las capacidades de la empresa y las condiciones del entorno.
  • Cuantificable, medible: que se pueda medir o cuantificar a traces de algún tipo de indicador para poder controlar su cumplimiento.
  • Coherencia vertical y horizontal: que sea coherente con los objetivos superiores y, en ultimo caso, con la misión y visión y con los objetivos de su mismo nivel, sin pisarse ni ser opuestos.
  • Plazo temporal: que se establezca un plazo para su consecución. Los objetivos que no cumplen estas características se encuentran en el campo de la ambigüedad, reduciendo su utilidad. Algunos objetivos ambiguos serian: “maximizar las ganancias” “trabajar el máximo posible” 3. Las estrategias
  • Las estrategias son un conjunto de medidas cuyo fin es conseguir los objetivos fijados de la empresa. Como actuara la empresa, acciones que llevara a cabo... A. Estrategias corporativas: I. Matriz de Ansoff
  • Penetración en el mercado: incrementar ventas con clientes actuales y nuevos clientes del mismo mercado. Mediante acciones comerciales y liderazgo en costes.
  • Desarrollo de nuevos productos: incrementar ventas con cliente actuales (mejorando su satisfacción) y mejoras en los productos o creación de nuevos que satisfacen otras necesidades. ■ innovación incremental: pequeños cambios dirigidos a incrementar la funcionalidad y las prestaciones de la empresa. ■ Innovación radical: productos o procesos que no pueden entenderse como una evolución de los ya existentes.
  • Desarrollo de nuevos mercados: consiste en introducir los productos de la empresa en nuevos mercados, ya sean nuevos segmentos o nuevas áreas de trabajo.
  • Diversificación: incrementar ventas con nuevos productos y nuevos mercados.

II. Integración vertical:

  • Integración vertical hacia atrás: La empresa se convierte en su propio proveedor. ■ Un mayorista de ropa que comienza a fabricar ropa.
  • (^) Integración vertical hacia delante: la empresa se convierte en su propio cliente. ■ Un mayorista de ropa que adquiere locales para venta directa, convirtiéndose también en minorista.

III. Cuando aplicarlas:

  • Penetración en el mercado:
    • Sector en fase de crecimiento.
    • Nichos de mercado insatisfechos.
    • Lideres de mercado insatisfechos o sin luchar por mayores cuotas de mercado.
  • Desarrollo de nuevos productos:
    • (^) Ciclo de vida de estos es corto.
    • Necesidades y preferencias cambiantes y dispares.
    • Capacidad I+D alta.
  • Desarrollo de nuevos mercados:
    • Surgen nuevos canales de distribución.
    • Empresa tiene exceso de capacidad.
  • Diversificación:
    • Saturación del mercado tradicional.
    • Exceso de capacidad y recursos.
    • Mejora de imagen de la marca.
  • (^) Integración vertical:
    • Aprovechar economías de escala.
    • Reducir inventario.
    • Mejorar acceso a materias primas y suministros.
    • Reducir costes de transacción. B. Estrategias competitivas: i. Liderazgo de costes:
  • Reducir cte. empresa.
  • Objetivo: conseguir reducir los costes por debajo de la competencia.
  • Se utilizará para mejorar el precio ofertado por la competencia y atraer nuevos clientes sensibles al precio. Aunque se reduzca el margen de beneficios, al atraer nuevos clientes se consiguen mas rendimientos.
  • (^) Podrá mantener el precio de venta de sus productos, conformándose con la cuota de mercado actual y, de0 30 1 este modo, conseguir mayor rentabilidad que la competencia gracias al mayor margen de beneficios que se soporta. ii. Diferenciación:
  • Mejoras tangibles e intangibles del producto.
  • Reducción cte. Cliente.
  • Ofrecer un producto que represente un valor único para los clientes:
  • Podrá elevar el precio de su producto.
  • (^) Podrá aumentar las ventas gracias a los nuevos clientes que aparecen a causa de las características diferenciadoras.
  • Podrá aumentar la fidelidad de sus clientes gracias a su imagen diferenciada. 4 dirección estratégica
  • Definición: es la función de planificación. Esta supone el establecimiento de unos objetivos que la empresa quiere lograr y las acciones que hay que hay que desarrollar para alcanzarlos.
  • Análisis de situación:
  • Situación actual: consiste en analizar la situación externa e interna de la organización.
  • Entorno: conjunto de fuerzas y circunstancias que se encuentran fuera de los limites de una organización y que tienen el potencial de afectar a su actividad.
  • ¿Por qué es importante? nos va a permitir identificar y comprender las amenazas y oportunidades a los que se enfrenta la empresa y, de este modo, poder formular objetivos y estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas.
  • Amenaza de integración vertical hacia delante (Apple abre sus tiendas en vez de utilizar otros canales de distribución).
  • La importancia del proveedor sobre el coste final del producto: cuando una materia prima determinada representa el mayor coste de un producto. Poder de negociación de los clientes dependerá de:
  • El numero de clientes y su grado de concentración.
  • Grado de diferenciación.
  • Amenaza de integración vertical hacia atrás (mercadona distribuyendo sus propios productos).
  • Cuando el coste de cambiar la marca que se compra es bajo, el poder de negociación de los clientes es mayor.
  • Cuando los clientes tienen un alto grado de información, sobre las empresas a las que compran, su poder de negociación aumenta. ■ Rivalidad de un sector: para analizar el grado de rivalidad de un sector es necesario medir los siguientes elementos:
  • Nº competidores y su concentración.
  • Crecimiento del sector.
  • Grado de diferenciación.
  • Barreras de salida.
  • ANALISIS DAFO:
  • Engloba el macro y microentorno.
  • Misión y visión:
  • Misión: ■ Define la identidad de la empresa y su razón de ser. ■ Debe responder a “A qué nos dedicamos”. ■ La misión debe ser capaz de expresar las metas importantes que persigue la organización y los valores o principios que regirán su actuación. ■ Debe ser capaz de responder a una serie de cuestiones básicas: ¿Quienes somos y cuáles son las características de nuestra entidad? ¿A qué ciudadanos y público nos dirigimos?¿Qué necesidades o intereses tienen las personas que pretendemos satisfacer?¿cuál es nuestra filosofía y nuestros valores como entidad? ¿Qué nos diferencia de los demás?
  • Visión: ■ Es la imagen futura deseada de la entidad. ■ Debe responder a “hacia donde quiero ir”.
  • Implantación y control de la estrategia:
  • Cuando se debe formular una estrategia: Una vez se tiene claro cuál es la misión y visión de la empresa, se ha llevado a cabo el análisis interno y del entorno de la empresa, y se conocen claramente las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa.
  • Se implanta en 5 fases: ■ Designar quienes serán el/los responsable/s de la implantación.

■ Desarrollar el plan de acción donde se indique cómo debe ejecutarse la estrategia. ■ Elaborar un cronograma que refleje cuándo debe estar ejecutada cada una de las acciones 0 3 propuestas, señalando los objetivos que persigue cada acción así como las medidas de0 1 control. ■ (^) Otorgar a los responsables los recursos necesarios para la ejecución de la estrategia. ■ Hacer responsables de la ejecución de las actividades al personal asociado a cada una de ellas.

  • Control de la estrategia: siguiendo las etapas de cualquier proceso de control: ■ Fijando indicadores. ■ Midiendo resultados. ■ Corrigiendo las desviaciones.

■ In: poca motivación (por aburrimiento). Para mejorarla, podría una tarea de dirigir, óseo liderazgo + motivación + socialización.

  • Formalización: ■ Autonomía: hasta que punto las reglas, normas y procedimientos establecen lo que hay que hacer en el puesto de trabajo. ■ V: asegura unos estándares de actuación. ■ In: reduce la flexibilidad ante situaciones inesperadas. ■ Puestos formalizados son especialmente para trabajadores poco capacitados, sin interés por la innovación y/o sin interés por asumir responsabilidades.
  • ¿Cuál es mejor diseño para un puesto de trabajo? El objetivo es que los clientes estén satisfechos (Eficacia) y también los trabajadores (para mejorar la eficiencia). 2 Coordinación de unidades
  • Consiste en ver como se van a relacionar las unidades de trabajo. a. Los miembros de la organización:

b. Mecanismos de coordinación según Mintzberg

  • Consta de como se van a relacionar las unidades de trabajo.
  • Los mecanismos básicos de coordinación son:
  • Adaptación mutua: Comunicación de

información entre las personas que realizan su trabajo. Traslada la responsabilidad de la coordinación a los propios individuos que intervienen en la relación por medio del contacto entre ellos. Puede volverse una opción lenta e insegura que podría poner en peligro la agilidad y eficacia del sistema.

  • (^) Supervisión directa: una persona se ocupa de la coordinación dando ordenes a otras personas. Aparece cuando deben trabajar juntas un determinado numero de personas. Favorece a la especialización.
  • Normalización: ■ Definir los procedimientos que han de seguirse en cada actividad. ■ Fijación de los resultados: tasación de los recursos que pueden ser consumidos, especificación de las características que deberá cumplir el output. ■ Perfilar los requerimientos de cualificación técnica que se exigirán a la persona que vaya a ocupar el puesto, normalizando así las habilidades requeridas. ■ Valores, ideas o normas culturales que pudieran guiar y coordinar sus comportamientos. ■ (^) Suministrar la información que cada cual necesita. No son excluyentes. El uso de un mecanismo de coordinación NO supone la exclusión de los restantes. Los mecanismos de coordinación pueden considerarse como los elementos básicos de la estructura; el pegamento que mantiene unidas las organizaciones.

3 Cadena de mando

  • Mando, es la persona que tiene autoridad y ejerce su poder sobre los subordinados. El instrumento a través del cual se ejerce el mando es la supervisión directa.

La representación grafica de la cadena de mando es el organigrama - Estructura plana: ■ Muchos puestos que supervisar. ■ Mas difícil el control y coordinación de tareas. - (^) Estructura piramidal: ■ Muchos niveles jerárquicos, distintos estatus. ■ Mas posibilidad de rencillas y recelos. ■ Mas filtros (distorsión) a la información que circula hacia arriba.

b.a. Delegación:

  • Es mediante lo que se conforma la cadena de mando.
  • Todas las decisiones estratégicas dependen del superior que ocupa la cúspide de la jerarquía.
  • (^) Los superiores informan a los subordinados, lo que es decisivo para la escala de mando. b.b. Ámbito de control:
  • Son el numero de puestos bajo supervisión directa.
  • Tradicionalmente se entiende que un directivo debería tener como máximo entre 5 y 15 subordinados.
  • Sin embargo, se deben tener en cuenta los siguientes criterios generales:
    • Mayor podrá ser el ámbito de control cuando: ■ Exista mas formalización. ■ Las tareas de los puestos a controlar sean muy similares. ■ Mayor sea la preparación de los subordinados.
    • Menor podrá ser el ámbito de control cuando ■ (^) La coordinación requiera una amplia utilización de mecanismos de adaptación. ■ Mas tareas ajenas a la supervisión deba desarrollar el directivo. ■ Las tareas requieren constantes accesos al supervisor para obtener directrices de ejecución. ¿es mejor que las decisiones se tomen en los puestos de niveles superiores? ♦ Centralización: