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Introducción
a la Empresa.
Tema 1: La empresa y los objetivos empresariales
Una empresa se define como una institución en la que un conjunto de personas transforman diversos recursos en bienes o servicios que satisfacen, directa o indirectamente, necesidades humanas, con la finalidad de obtener un beneficio para distribuir entre sus propietarios. Las relaciones entre las personas y los recursos de la empresa se organizan a través de una estructura, de un conjunto de procedimientos y reglas establecidas.
Las empresas poseen recursos tangibles, ya sean bienes físicos o financieros, recursos intangibles y recursos humanos. Los bienes físicos pueden ser terrenos, un local, la furgoneta…; los financieros, el dinero, las cuentas corrientes…; los recursos intangibles son las patentes, las marcas…; y por último, los recursos humanos son las personas.
Una organización se define como un conjunto de personas, que, con los medios o recursos adecuados funciona mediante un conjunto de procedimientos y reglas preestablecidas con el fin de alcanzar unos determinados objetivos.
Ambas tienen muchas similitudes, es más, podemos decir que una empresa es un tipo de organización. Sin embargo, no todas las organizaciones son empresas. La principal diferencia entre ellas es la finalidad para la que han sido creadas. Por un lado, las empresas surgen para aportar beneficios a los propietarios de las empresas, mientras que las organizaciones, aunque a menudo obtienen beneficios (dado que si no lo hiciesen, sus acciones serían inviables), tienen un fin educativo, cultural, humanitario…Por lo tanto, la principal diferencia entre una y otra es el ánimo de lucro de sus propietarios.
Los mercados funcionan como mecanismos de asignación de productos (en ellos se compran y se venden cosas), entonces, cabe preguntarse ¿por qué existen las empresas? A lo largo de la historia han ido surgiendo distintas teorías económicas que han intentado responder a esta pregunta:
Concepto de empresa desde el punto de vista neoclásico o teoría de la firma : La empresa es la unidad económica de producción, en la que se realizan las transformaciones de productos en bienes y servicios. Desde este punto de vista, la empresa, como un agente más, a veces demandará bienes y servicios y en otras ocasiones, los ofrecerá. De este modo, la empresa se concibe únicamente como una unidad técnico-económica de producción, que actúa únicamente transformando una serie de inputs en outputs.
Este enfoque nos permite conocer cómo funciona una empresa en competencia perfecta. Es por ello una teoría bastante simplista, dado que no nos permite conocer la estructura ni su funcionamiento. Esto ha llevado a decir que desde esta teoría, la empresa se ve como una caja negra , en donde no se sabe qué es lo que sucede dentro. La empresa tiene una serie de características:
- Es una unidad autónoma de producción
- (^) Utiliza trabajo ajeno
- Produce para el mercado
- Posee un capital
- Su actividad se encuentra motivada por el lucro
- Tiene innovación
Además, esta teoría tiene una serie de supuestos:
- Se producirá hasta que la demanda sea cumplida
- Transparencia de precios y de información
- Racionalidad ilimitada de los agentes (al tener plena información, los agentes van a tomar siempre la mejor decisión)
La rigidez de esta teoría da lugar a la aparición de nuevas:
Concepto de empresa desde el punto de vista de los costes de transacción (Coase, 1937) : La empresa es una forma de organizar la producción en la que el empresario sustituye las transacciones democráticas y consensuadas del mercado, por órdenes. Esta organización se mantendrá en la medida que los beneficios de la producción de bienes o servicios, superen a los derivados de la formalización de contratos individuales entre los agentes económicos independientes.
Entonces, cabe la posibilidad de que se produzca una desviación entre lo que se había acordado en el contrato y lo que realmente se está haciendo. Según Salas, lo más importante en la relación de agencia es diseñar concretamente el contrato, que debe incentivar al agente a elegir la opción que desearía el principal.
El problema de agencia se da cuando las partes que cooperan (es decir, los diferentes agentes de una empresa) tienen objetivos distintos y además existe división de tareas, lo que hace que entre ellos una relación de dependencia. El problema de agencia aparece porque estos individuos se necesitan, es decir, tienen divididas las tareas de tal forma que el éxito depende de la contribución de todos ellos.
Como ya pasó con los costes de transacción, hay que plantear una serie de supuestos tanto sobre el comportamiento de las personas (racionalidad limitada, interés propio, oportunismo, aversión al riesgo), como sobre la información (es un bien que tiene un coste). Por ello, desde este enfoque, la empresa se concibe como un artificio legal que sirve para regular las relaciones bilaterales entre agentes y empresa.
Por último, cabe señalar, que al igual que la teoría de costes de transacción hacía hincapié en un tipo de costes, la teoría de agencia también destaca la importancia de un conjunto de costes, los llamados costes de agencia , que se producen por que el principal quiere evitar que el agente se desvíe de los intereses del primero, es decir que el agente actúe siguiendo sus propios criterios. Así, entre los Costes de Agencia, podemos destacar los gastos de formalización contractual en los que se incurre cuando se diseña el contrato o los gastos de control del comportamiento del agente.
Concepto de empresa desde el punto de vista de la teoría de sistemas: La teoría de sistemas aplicada a la empresa permite describir el funcionamiento y los problemas de las mismas, destacando como rasgo principal las interrelaciones entre sus partes.
Un sistema está constituido por una serie de dos o más elementos de cualquier clase, cumpliéndose que cada parte influye sobre el todo, pero no de forma aislada respecto a los demás componentes del sistema. Además, cada posible subsistema, tiene las mismas propiedades que el sistema que lo contiene.
La empresa como sistema se caracteriza por ser un:
- Sistema artificial Creado por el hombre
- Sistema finalista Con una finalidad
- Sistema abierto En constante intercambio de recursos con su entorno
- Configuración4. ControlResultadosEMPRESA1. Objetivos3. ActuaciónEntorno
- Sistema cibernético Se vale de un sistema de retroalimentación que le permita consultar posibles desviaciones.
- (^) Sistema jerárquico La empresa se encuentra integrada por órganos superiores y por diferentes subsistemas.
Los problemas que afrontan las empresas desde la perspectiva sistémica pueden agruparse en las siguientes categorías:
- Determinar los objetivos que se han de alcanzar
- Diseñar el sistema (problema de la configuración)
- Actuar dentro de una configuración dada
Contro lar los resulta dos
De este modo, la empresa puede entenderse como un ciclo ininterrumpido de fijación de objetivos y metas, selección de medios para alcanzarlos (configuración) y control de los resultados, mediante el cual, se van mejorando los procesos decisorios y la capacidad de adaptación y aprendizaje colectivo de la organización.
Como ya se ha dicho, la empresa es un sistema jerárquico, lo que implica que se encuentre formada por diversos subsistemas. En la práctica, no hay unanimidad a la hora de identificar cuáles son los subsistemas más relevantes. Una primera clasificación útil es la que agrupa las grandes áreas funcionales en que se divide el estudio de la empresa: el subsistema real , el financiero y el directivo.
EntornoSUBSISTEMA DIRECTIVOSUBSITEMA FINANCIERO
SUBSISTEMA REAL
Aprovisionamiento
Producción
Marketing
I.S. : Impuesto de Sociedades I.R.P.F. : Impuesto sobre la Renta de Personas Físicas
Flujo de dinero Corriente de bienes, servicios y factores de producción
Los consumidores juegan un doble papel, por una parte son demandantes de los productos que ofrece la empresa y por otra, oferentes de factores productivos a las empresas. Así, en calidad de propietarios últimos de todos los factores de producción, ofrecen a cambio de salarios (mercado de trabajo); en su calidad de accionistas o prestamistas, aportan recursos financieros y reciben dividendos e intereses respectivamente (mercados financieros); en su calidad de propietarios de las tierras reciben alquileres como contraprestación a los terrenos e inmuebles.
Las empresas, a su vez, venden sus productos en el mercado de bienes y servicios y demandan los factores que precisan en el mercado de factores. De esta forma, la actividad empresarial no solo produce los bienes y servicios necesarios, sino que genera las rentas de los propietarios de los factores productivos. La continua interrelación entre los mercados de bienes y servicios y de factores productivos determina una doble corriente monetaria y real, mediante la cual, la economía de un país responde a las cuestiones básicas de qué, cómo y para quién producir
1.2. Los objetivos de la empresa
Desde un punto de vista económico-financiero, la creación de valor es considerado el objetivo clásico que debe perseguir cualquier empresa. Ahora bien, el problema de la fijación de objetivos no acaba con la orientación hacia la creación de valor, sino que se
ve afectado por la existencia de otros grupos de interés (stakeholders) distintos de los propietarios, quienes tienen unos objetivos diferentes.
Según el planteamiento neoclásico , el objetivo por excelencia es la maximización del beneficio. Esto únicamente tiene sentido en el caso de una empresa gestionada por el propietario, lo que no tiende a darse en las empresas modernas, en las que lo más frecuente es la separación entre dirección y control.
La teoría moderna financiera de la empresa defiende que el objetivo básico de la empresa es la creación de valor para sus accionistas, a través del desarrollo de un conjunto de actividades en las que los costes de funcionamiento sean inferiores al precio que alcanzará el producto en el mercado. Desde este punto de vista, el objetivo de la empresa consiste en maximizar la riqueza conjunta de todos aquellos que posean los derechos de propiedad de los bienes que posee la empresa.
Operativamente, dicha maximización de la riqueza de los accionistas se consigue mediante la maximización del valor de los Fondos Propios (FFPP) de la empresa a largo plazo.
Esta nueva visión viene además avalada por la mayor solidez que representa el concepto de beneficio (Bº) económico frente al tradicional de beneficio contable. Éste último se define como la diferencia entre Ingresos y Gastos en un periodo, mientras que el Bº económico es la diferencia entre el valor económico de los fondos propios entre dos periodos. Ello hace necesario centrar la atención sobre el objetivo de maximizar el valor de la empresa y, en concreto, el de los FFPP.
Sin embargo, este principio de maximizar la riqueza de los accionistas (shareholders), aparece sometido a algunas limitaciones, que la propiedad ha de tener en cuenta. Fundamentalmente, esas limitaciones proceden de la existencia en la empresa de otros grupos de interés que plantean reivindicaciones en términos de cumplimiento de objetivos propios, que en gran medida difieren de los de los accionistas. De estos stakeholders , destacan especialmente, los empresarios o directivos de la empresa. En la actualidad, la figura clásica de empresario como propietario y al mismo tiempo director y supremo decisor de la empresa no tiende a darse en la realidad, ante la aparición de una clase dirigente, profesionalizada que rige los destinos de la empresa sin tener participación en su capital. Esta clase dirigente o ejecutiva se denomina tecnoestructura y normalmente tiene un gran poder de decisión dado su mayor conocimiento y contacto permanente con la realidad empresarial.
Esta separación entre propiedad y control puede plantear algunos problemas importantes a la hora de perseguir el objetivo de creación de valor, ya que los directivos tienen unos intereses específicos en la empresa derivados de su propia función de utilidad, que pueden entrar en conflicto con los de la propiedad.
Stakeholders
Los stakeholders o grupos de interés son personas o grupos de personas con unos objetivos propios, de manera que la consecución de dichos objetivos se encuentra vinculada con la actuación de la empresa. Hay veces que entre estos grupos se dan conflictos de objetivos.
GRUPOS DE INTERÉS
GRUPOS EXTERNOS
Proveedores
- Capacidad de pago.
- Información clara de las posibilidades comerc
- Respeto de las marcas y de la propiedad indu
Competidores
- Respeto a las reglas de la libre competencia.
- Reciprocidad de las relaciones y cumplimien compromisos. Estado • Cumplimiento de sus obligaciones fiscales, medioambientales, etc.
Sociedad
- Contribución positiva al desarrollo económ empleo.
- Colaboración con las instituciones sociales, y científicas.
- Respeto y mejora del medioambiente y co con la comunidad local.
En cuanto a la identificación de los grupos de interés y sus objetivos, hay que tener en cuenta que raramente la influencia se manifiesta de manera individual (por ejemplo, el principal accionista, el mejor cliente o una entidad financiera muy poderosa), sino que se hace colectivamente al compartir intereses comunes. También se ha de tener en cuenta que un mismo individuo puede pertenecer a distintos stakeholders , y que sus intereses dependerán en cada momento del grupo al que se incluya para el análisis.
La valoración de la importancia de cada grupo es un aspecto clave, dado que ello va a condicionar las decisiones que finalmente se tomen y las acciones que se emprendan, presentando mayor atención a un determinado grupo o ignorando a otro. Una buena forma de evaluar la importancia de los diferentes grupos es mediante la elaboración de un mapa de stakeholders. Esta importancia va a depender de la presencia o no de tres características relevantes:
- El poder , que se refiere a la posibilidad real de imponer a los otros grupos los objetivos propios. Este poder puede provenir de la posición jerárquica como de la capacidad de influencia o autoridad informal
- La legitimidad , que se refiere a la percepción de que los objetivos de un grupo de interés son deseables o aceptados, es decir, se ajustan a las normas, valores o creencias de una sociedad
- La urgencia , es decir, el interés de un grupo por influir para conseguir sus objetivos, lo que depende de la importancia que otorga a dicha consecución
La presencia de más o menos características determina la importancia de cada grupo, de manera que un grupo que reuniera las tres sería considerado crucial y determinante, ya que tendría un gran interés en influir en los objetivos de la empresa, estaría socialmente aceptado y además tendría los mecanismos de poder necesarios para
imponer sus objetivos. En el extremo contrario, un grupo que no reuniera cada una de estas características no podría considerarse stakeholder a efectos del análisis realizado. Como situaciones intermedias aparecen los grupos de interés latentes de escasa relevancia , que reúnen solamente una característica, y los grupos de interés expectantes que, al reunir dos de las tres características van a requerir cierta atención por parte de la dirección de la empresa
- zona 7 crucial
- zonas 1, 2, 3 escasa relevancia
- zonas 4, 5, 6 expectantes.
El grado de atención que se va a prestar a cada grupo va a venir determinado de su importancia, de manera que se dará prioridad a aquellos objetivos asociados con los grupos más relevantes.
Como ya se ha dicho anteriormente, en la actualidad, es una realidad el hecho de que dirección y propiedad de la empresa se encuentran separados. En la creación de valor, entra el conflicto la separación de poder, que surge cuando los objetivos de directivos y propietarios divergen. Esta divergencia se debe a:
- La discrecionalidad directiva el directivo tiene potestad para imponer sus propios objetivos, como puede ser la promoción de su persona como ejecutivo
- La diversificación del riesgo el accionista emplea esta técnica para disminuir el riesgo en caso de que la inversión falle. Para ello distribuye su cartera financiera entre diversas empresas. En el caso del directivo, la diversificación del riesgo se realiza mediante la cartera de productos
Al producirse esta divergencia de objetivos muchas veces predomina el criterio del directivo por u mayor contacto con la empresa. Para evitar este problema aparecen los mecanismos de convergencia. Los principales mecanismos pueden clasificarse en internos y externos. Los primeros utilizan la supervisión directa mientras que los segundos basan su funcionamiento en los mercados con los que se relaciona la empresa.
Los mecanismos de convergencia internos son aquellos que tienen su origen en la propia empresa y están diseñados por los propietarios para ejercer un control directo sobre los directivos de máximo nivel, control que estos últimos deberán de trasladar hacia los directivos de menor nivel. Existen dos tipos:
- La supervisión directa consiste en el control continuo que la propiedad hace de la actuación de sus directivos para vigilar que se comporten de acuerdo con sus intereses.
- Los sistemas de incentivos consiste en la vinculación del salario de los empresarios con la consecución del valor (sistema de retribución variable directa) o bien en vincular la obtención de valor de la empresa con un determinado número de acciones entregadas a modo de retribución (sistemas basados en la
La creación de valor :
Anteriormente se ha estado hablando que el objetivo primordial de la empresa es la creación de valor. Para analizar este concepto es preciso definir previamente qué se entiende por valor. El concepto de valor hace referencia a la aptitud o utilidad de las cosas para satisfacer necesidades humanas o proporcionar bienestar o bien la cualidad de las cosas en virtud de la cual se está dispuesto a pagar una cierta suma de dinero o equivalente por poseerlas.
Para los accionistas, el valor de la empresa viene dado por su capacidad para generar rentas o beneficios, es decir, por la rentabilidad de sus activos producidos en virtud de los cuales se está dispuesto a pagar por su posesión. Creación de valor y rentabilidad son, por tanto, conceptos indisociables.
Como se ha dicho anteriormente, desde la óptica de la propiedad, el objetivo de la empresa es la maximización de la riqueza de los accionistas, conseguida a través de la maximización del valor de la empresa en el mercado. Esta maximización aporta a los directivos y a los accionistas una visión racional para la asignación eficiente de los recursos.
El valor de una empresa puede calcularse:
- A partir del cálculo del valor actual neto de los flujos futuros de caja generados por la entidad económica, descontados a una tasa apropiada ajustada a la inflación y al riesgo
- A partir del precio de mercado de las acciones.
Las curvas de valor
Si las decisiones tomadas por el equipo directivo tanto a largo como a corto plazo se reflejan en el valor de mercado o económico de la empresa, se hace importante conocer cuando dichas decisiones están creando valor o, por el contrario, destruyéndolo. Aunque existen otros indicadores, como la Q de Tobin, el indicador más utilizado, por su mayor facilidad de cálculo, para evaluar las decisiones en relación con su capacidad para crear riqueza es la denominada curva de valor o relación entre el valor del mercado de los Fondos propios y su valor contable
Tema 2: Delimitación de la actuación directiva
2.1.- La cultura:
La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de la organización. En la mayoría de las organizaciones, estos valores y prácticas compartidos han evolucionado con el tiempo y determinan en gran medida como se hacen las cosas en la organización.
Esta definición de cultura implica tres cosas:
- Es una percepción , es decir, no es algo que pueda tocarse o verse físicamente, sino que los empleados la perciben según lo que experimentan dentro de la organización.
- Es descriptiva, es decir, tiene que ver con cómo perciben los miembros la cultura, no con si les gusta
- Es compartida , es decir, que aunque los empleados trabajen a unos niveles distintos o tengan distintas experiencias, tienden a describir la cultura en términos similares.
Existen 7 dimensiones que describen la cultura de una organización. Cada una de ellas va de “menos a más”, lo que significa que no es muy típica de la cultura (menos) o que es muy típica (más). Describir una organización mediante estas siete dimensiones nos da una idea general de la cultura de la organización. Estas dimensiones son:
▲ Innovación y toma de riesgos
▲ Atención al cliente
▲ (^) Orientación a resultados
▲ Orientación a la gente
▲ Orientación a los equipos
▲ Agresividad
▲ Estabilidad
Todas las organizaciones tienen culturas, pero no todas las culturas influyen en el comportamiento y acciones de los empleados. Las culturas fuertes son aquellas en las que los valores fundamentales se encuentran profundamente arraigados y son muy compartidos, por lo que tienen mayor influencia en los empleados que las culturas débiles (que son aquellas que poseen unos valores limitados a unas cuantas personas pertenecientes, por lo general a la alta administración). Cuantos más empleados compartan la cultura de la organización y mayor es su compromiso con dichos valores, más fuerte es la cultura.
CULTURA FUERTE CULTURA DÉBIL
Los valores fundamentales se encuentran fuertemente
arraigados
Los valores se encuentran limitados a unas cuantas per-
sonas, por lo general de la alta administración La cultura comunica mensajes coherentes sobre lo que
es importante.
La cultura envía mensajes contradictorios sobre lo que
es importante Los empleados conocen la historia y los héroes de la
empresa
Los empleados no conocen la historia ni los héroes de
la empresa Los empleados se identifican con la cultura Los empleados se identifican poco con la cultura
Fuerte conexión entre los valores compartidos y el
comportamiento
Existe muy poca conexión entre los valores compar-
tidos y el comportamiento
Análisis del entorno general: el análisis PEST y el análisis PESTEL
Tradicionalmente el análisis del entorno general se limitaba al análisis de la coyuntura economía del país en el que se encontraba una empresa. La cada vez mayor importancia de otras dimensiones como las socioculturales o las tecnológicas amplio el estudio del entorno a través del análisis PEST. El nuevo siglo ha demandado una nueva ampliación, lo que da paso al análisis PESTEL
El entorno general de una empresa engloba a todos aquellos factores del contexto económico, social, legislativo, institucional o tecnológico en el que opera una empresa. En el análisis del entorno general se suelen diferenciar cuatro grupos de factores: político-legales, económicos, socioculturales y tecnológicos. A este tipo de análisis se le conoce como Análisis PEST , por las siglas de los cuatro factores que lo componen.
- Factores político-legales : recogen el conjunto de factores que permiten definir el sistema constitucional de una nación determinada, es decir, las normas que rigen las relaciones económicas, jurídicas y sociales entre empresas. Incluye factores como el tipo y las características del sistema político vigente, la transparencia, solidez y madurez del sistema político y de las garantías jurídicas reales, la estabilidad del gobierno de la nación y las probabilidades del mismo, el nivel de desarrollo del sistema judicial. En cuanto a los factores legales hay que destacar la regulación en materia laboral (sueldo mínimo, condiciones de trabajo, edad mínima laboral…), materia fiscal (regulación sobre el Impuesto de Sociedades…), y materia medioambiental (regulación sobre el nivel de ruido, sobre vertidos y desechos, sobre etiquetado…)
- Factores económicos : recogen aquellas variables macroeconómicas que permiten evaluar la situación actual y futura de una economía determinada: crecimiento económico, crecimiento esperado del PIB, expectativas sobre el ahorro y la inversión, las tasas esperadas de inflación…
- Factores socioculturales : recogen todo el conjunto de variables de naturaleza social y cultural que afectan a las empresas de un país. Incluye factores de carácter demográfico (las pirámides de población, las tasas de natalidad y mortalidad, la evolución de la inmigración), los cambios sociales (cambios en el nivel educativo, en los estilos de trabajo y de vida…), los cambios en los valores de la población, la aparición de nuevos valores…
- Factores tecnológicos : recogen el conjunto de infraestructuras tecnológicas de un país. Generalmente se encuentran vinculados al estado de desarrollo económico de un país, aunque no siempre es coincidente
El principal objetivo de un gerente al enfrentarse a un análisis PEST es conocer las oportunidades y amenazas que un contexto económico, político, social y tecnológico puede presentar en el futuro.
Johnson propone desde principios de siglo la diferenciación de dos tipos de sectores más (análisis PESTEL):
- Factores ecológicos o medioambientales : solían estar incluidos en los factores político-legales y sociales. Sin embargo, su relevancia en los últimos 20 años no ha hecho sino aumentar de forma continuada. Se incluyen en este grupo todas aquellas variables medioambientales que pueden tener repercusiones en alguno de los ámbitos de la empresa.
- Factores políticos : siempre se han analizado de manera conjunta con los factores políticos. Sin embargo, la evolución de los factores políticos y legales no va siempre en la misma dirección, por ejemplo la consolidación de la unión europea y sus sucesivas ampliaciones, ha implicado una tendencia hacia la convergencia de diversos ámbitos legislativos, que permitan la libre circulación de personas, mercancías y capitales.
Análisis del de entorno especifico
El entorno competitivo o entorno específico incluye todos aquellos factores externos a una empresa que pueden incidir sobre sus resultados y dependen de la actividad desempeñada por la misma. Para analizar el entorno competitivo normalmente se emplea el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter , un modelo que permite abordar de forma sistemática, las principales cuestiones relativas al análisis de la estructura de un sector industrial, así como el atractivo que dicho puede tener para las empresas que operan en él o pretenden operar. Según este modelo, un sector es atractivo si permite obtener rentas superiores. Depende de la interacción de 5 fuerzas
El objetivo del análisis del entorno específico es ayudar a la empresa a decidir sobre la ubicación más favorable en su entorno.
Un sector industrial resulta a veces difícil de definir: es aquel que se encuentra compuesto por todas aquellas empresas que se dedican a una misma actividad o negocio. Un negocio , o una actividad , se define por la combinación de un producto-mercado, es decir, por todas aquellas empresas que ofrecen los mismos productos en un mismo mercado. A su vez, un producto , se define mediante combinaciones de una tecnología y unas necesidades a cubrir, de manera que dos empresas elaboran los mismos productos si estos cubren las mismas necesidades, con la misma tecnología. Para el análisis del entorno competitivo se utiliza la definición del sector industrial desde el punto de vista de la oferta, es decir, que la identidad del producto se basa en la tecnología de los productos, desde esta delimitación las definiciones de las cinco fuerzas competitivas del modelo de porter son:
- Los competidores o rivales actuales son todas aquellas empresas que utilizan una tecnología similar para cubrir unas determinadas necesidades, en el mismo mercado
- Las empresas de productos sustitutivos son empresas que fabrican productos o realizan servicios que cubren las mismas necesidades, pero con procesos tecnológicos diferentes.
- Los competidores potenciales son aquellas empresas que quieren o están en condiciones de pasar a ser empresas competidoras
- (^) Los proveedores son todas las empresas que cubren las necesidades de materia prima, material, maquinaria, personal, etc., que tiene el sector industrial
- Los clientes de un sector industrial están integrados por todas aquellas personas que son compradoras directas del producto que comercializa el sector. No siempre el cliente de un producto del sector industrial coincide con el consumidor de ese producto.
Según Porter el atractivo de un sector viene dado por la posibilidad que da de obtener rentas superiores.
Pasamos, a continuación, a valorar cada una de las cinco fuerzas competitivas del modelo:
Rivalidad competitiva: el análisis de esta fuerza tiene como objetivo evaluar la rivalidad entre los competidores que ya se encuentran establecidos en el sector. La rivalidad es elevada cuando las empresas de un sector realizan acciones encaminadas a mejorar su posición frente a los competidores. Cada una de esas acciones implica, finalmente, que las empresas del sector obtienen menores beneficios por sus ventas. La rivalidad de un sector depende de:
- El número de competidores y su concentración: Si existen pocos competidores en un sector y las diferencias de tamaño entre ellos son importantes, la rivalidad en el sector será menor puesto que habrá
- La importancia del proveedor sobre el coste final del producto: No todos los proveedores tienen la misma relevancia. Hay MMPP que tienen un impacto muy elevado sobre los costes de las empresas del sector, mientras que otras pueden significar un porcentaje muy reducido; cuanto mayor sea la importancia de los productos, el poder de negociación de los proveedores aumentará.
Poder de negociación de los clientes: el análisis de esta fuerza competitiva tiene como objetivo evaluar la posibilidad que tienen los clientes para fijar las reglas del juego en sus relaciones con la empresa. Cuando el poder de negociación de los clientes es elevado, significará que en un plazo más o menos largo de tiempo, se podrán modificar las condiciones para comprar a las empresas del sector, y, por tanto, que los beneficios que las empresas están obteniendo del sector son temporales y podrán desaparecer en un plazo más o menos largo de tiempo.
A veces no resulta sencillo definir a los clientes de una empresa. Aunque algunas empresas venden a sus consumidores finales otras no lo hacen. Numerosas empresas venden sus productos a otras que serán las que definitivamente ofrecerán el producto final a los clientes.
El poder de negociación de los clientes dependerá de:
- El número de clientes y su grado de concentración
- La importancia que el producto tiene sobre los costes de los clientes: cuanto menos importantes sean las empresas del sector para los clientes, menor será el atractivo del sector para las empresas
- El grado de diferenciación de los productos
- El grado de rentabilidad del sector industrial del cliente
- La amenaza de integración vertical hacia atrás
- La información que tenga el cliente: cuanto más informado esté sobre la estructura del sector y sobre las diferencias entre las diferentes empresas, mayor será el poder de negociación.
- (^) La existencia de productos sustitutivos
- La “almacenabilidad” del producto
- Los bajos costes de cambio
La amenaza de entrada de nuevos competidores (competidores potenciales): Evalúa la posibilidad de que nuevas empresas puedan entran a competir en un sector industrial, y deseen, además, hacerlo. A medida que aumenta la posibilidad de entrada de nuevos competidores, el atractivo del sector tenderá a disminuir. Depende de:
- La existencia de barreras de entrada: las barreras de entrada, como su nombre indica, hacen referencia a todo un conjunto de obstáculos que deben superar las empresas que no están en un sector y deben entrar en él. Existen diversos tipos, especialmente importantes son: las economías de escala, la diferenciación de productos, los costes de cambio, el acceso a los canales de distribución, la política gubernamental…
- La reacción esperada de los competidores ya establecidos: si una empresa espera una fuerte reacción por parte de las que ya se encuentran instaladas en el sector, será menos probable que decida entrar en el mismo. Estos pueden llevar a cabo represalias o estrategias defensivas.
La amenaza de productos sustitutivos: Los productos sustitutivos son aquellos que desempeña las mismas funciones o satisfacen las mismas necesidades con independencia de la industria de donde procedan. Depende de:
satisfacción de las necesidades
obsolescencia que incorporan os productos
s costes de cambio
grado de sustitución: muchos productos no cubren perfectamente las necesidades del producto al que sustituyen. En as ocasiones las cubren más que sobradamente. En este último caso, la amenaza de sustitución es tan grande que el tor industrial puede llegar a desaparecer.
s precios relativos: la amenaza de sustitución es mayor cuanto mayor sea el precio del producto del sector frente al cio del sustituto.
2.3 La administración en el entorno global
La globalización puede entenderse como la integración más estrecha de los países y pueblos del mundo provocada por la reducción de fronteras, el abaratamiento del transporte y de las comunicaciones.
Existen tres posturas posibles entre las que puede optar un gerente frente al fenómeno de la globalización:
- Postura etnocéntrica : es la creencia provincial de que las mejores prácticas y métodos de trabajo son los del país de origen. Los gerentes con esta postura creen que las personas de otros países no tienen las habilidades, pericia, conocimiento o experiencia necesaria para tomar las mejores decisiones de negocios, como el caso de la gente de su país natal. No confían en los empleados extranjeros para tomar decisiones clave o cuestiones de tecnología.
- Postura policéntrica : es la visión de que la gente del país huésped (país extranjero en el cual la empresa hace negocios), conoce los mejores métodos y prácticas de trabajo para operar en sus negocios. Los gerentes con esta postura visualizan cada operación extranjera de una manera diferente y muy difícil de comprender. De esta manera, es muy frecuente que los empresarios dejen que los trabajadores de los países huéspedes operen como crean conveniente.
- Postura geocéntrica : es un punto de vista orientado al mundo, que se enfoca en utilizar los mejores métodos y personas de todo el mundo, sin importar su origen. Una postura geocéntrica requiere eliminar las actitudes provinciales y desarrollar el entendimiento de las relaciones interculturales. Es sin duda aquella postura que han de seguir los gerentes exitosos.
Por último hay que mencionar la mentalidad estrecha , que consiste en que el directivo únicamente contempla el mundo desde su punto de vista.
Existen tres tipos de organizaciones globales:
▲ Corporaciones multinacionales : son aquellas que mantienen operaciones en distintos países pero estando su sede central en uno solo.
▲ Corporaciones transnacionales : son aquellas que mantienen operaciones en distintos países con dirección descentralizada
▲ Corporaciones sin fronteras : son aquellas que eliminan barreras geográficas artificiales
Tema 3. Toma de decisiones: La esencia del trabajo directivo.
3.1. Definición, funciones y roles directivos
