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SOL MELIA: LOS REYES DEL TURISMO VACACIONAL
1. El sector del turismo.
Si hubiera que resaltar un fenómeno social con fuertes repercusiones económicas que se hubiera generalizado en el curso de las últimas décadas ese debería ser, sin lugar a dudas, el crecimiento que se ha registrado a nivel mundial de la actividad turística.
1.1. Radiografía del Sector.
A mediados del siglo veinte, el número de viajes internacionales anuales era, aproximadamente, de unos veinticinco millones. Apenas cincuenta años más tarde, a mediados de la presente década, la cifra se había multiplicado por más de treinta veces hasta superar los 800 millones de viajeros anuales.
El ritmo de crecimiento del sector, además, parece haberse acelerado en el curso de los últimos años como consecuencia del incremento y del abaratamiento en la oferta de medios de transporte, por cuanto sólo dos años más tarde, en 2007, el número de viajeros habría alcanzado ya según la Organización Mundial del Turismo la cifra de los 900 millones. Hoy en día, y hablando en términos promedio, se considera que el turismo es una actividad ejercida por el 12% de la población mundial.
El avión es el medio de transporte más habitual para viajar con casi un 50% de cuota, lo que ha permitido incrementar la competitividad de de los mercados más alejados de los países desarrollados, y además se ha visto favorecido por el auge experimentado en los últimos años por las compañías aéreas de low-cost, que han impulsado fuertemente el mercado. Sobre este último fenómeno baste comentar que en España en el año 2007 las compañías áereas de bajo coste transportaron al mercado español más de 12,4 millones de viajeros, un 24% más que la cifra registrada en el año anterior y que representaba ya en dicho ejercicio el 36,6% del tráfico aéreo desarrollado en España.
En estas últimas décadas el desarrollo ha sido especialmente fuerte en Asia y en el Pacífico, con tasas de crecimiento promedio superiores al 10%, mientras que ha sido algo más bajo en mercados más maduros como el continente americano (5%) o en Europa (6%). La facturación global de la industria del turismo representaba en el año 2003 aproximadamente el 6 por ciento de las exportaciones mundiales de bienes y servicios, si bien la cifra se elevaba hasta el treinta por ciento si nos referimos exclusivamente al sector terciario o de servicios.
Con cifras referidas a 2006, el conjunto del sector del turismo y del transporte a nivel mundial supondría un total de 234 millones de empleos con un peso sobre el total del 8,2%, peso que se elevaría hasta el 10.3% del Producto Interior Bruto. El WTTC (World Travel & Tourism Council) estimó que sólo en el ejercicio 2006 este sector contribuyó con 2,5 millones de nuevos empleos en todo el mundo. Si nos ceñimos exclusivamente al ámbito geográfico de la Unión Europea y con datos que excluirían el sector del transporte, las actividades relacionadas con el turismo representarían
aproximadamente el 5% del Producto Interior Bruto de la zona, con unos 2,2 millones de empresas y unos 7,7 millones de empleos asociados al sector.
1.2. Los Mercados Turísticos.
Medido por países, y con datos referidos al ejercicio 2007, los principales mercados mundiales receptores de turismo serían Francia y España, que representarían conjuntamente el 16% del mercado turístico mundial con 75 y 58,5 millones de turistas respectivamente, seguidos por Estados Unidos, China, Italia, Reino Unido, México, Alemania, Turquía y Austria. En los últimos años se ha registrado un fuerte avance de china como destino turístico, esperándose que en poco espacio de tiempo supere a Estados Unidos y se sitúe sólo por detrás de los líderes mundiales, Francia y España.
En el continente americano, y al margen de Estados Unidos, México sería la segunda potencia de la región con unos 38 millones visitantes anuales, seguido de Brasil con más de 36 millones, la región del Caribe con unos 27millones de visitantes y Colombia con 11 millones anuales.
Si bien los mercados maduros siguen siendo los primeros destinos mundiales en número de visitantes, el crecimiento global del turismo en los últimos años está siendo especialmente impulsado por los mercados emergentes y por las economías en desarrollo, que ofrecen un nivel de precios menor y que poseen atractivos turísticos menos explotados que otros mercados con mayor tradición en el sector. Así, por ejemplo, si analizamos los 52 millones de visitas turísticas incrementales que se registraron en todo el mundo a lo largo del año 2007, Europa sólo representó unos 19 millones, Asia y el Pacífico contribuyeron con una cantidad similar -17 millones-, el continente americano creció en seis millones de visitantes, Oriente Medio incrementó el número de visitantes en cinco millones y Africa, finalmente, contribuyó al crecimiento con unos tres millones de viajeros.
Esta misma foto es mucho más reveladora si hablamos en términos de crecimiento porcentuales de cada mercado: Oriente Medio incrementó su demanda de turistas en un 13 % a pesar de sus problemas geopolíticos, Asia y el Pacífico crecieron un 10 %, África un 8 %, América un 5 % y el crecimiento más bajo se dio realmente en Europa con sólo un 4 %.
Si nos fijamos en la demanda más que en la oferta, Europa sería el mercado principal, ya que más del 56% de la actividad turística sería desarrollada por ciudadanos de este continente, seguido del área de Asia y el Pacífico con un 20% y el conjunto del continente americano con un 17%. En términos de países específicos, Estados Unidos sería el mercado que más gasto generaría en turismo en 2007 con 870.000 millones de dólares, seguido de Japón con 287.000 y por Alemania con 205.000, mientras que España sería el octavo mercado con mayor gasto dedicado a actividades de turismo con 112.000 millones de dólares.
De cara al futuro, y ya en la próxima década (2010-2020), se espera que el turismo mundial registre los mayores índices de crecimiento de su historia, como consecuencia de la aportación a la demanda de mercados emergentes de elevados
Cinco comunidades autónomas concentran el grueso de la oferta hotelera: Baleares (22,1%), Cataluña (18,8%), Andalucía (15,1%), Canarias (10,9%) y la Comunidad Valenciana (7,8%). En cambio, las diez comunidades autónomas con menor número de plazas ofertadas apenas suman el 16% del total.
La contribución económica del turismo es muy relevante, ya que concentra el 10,1% de los empleos con unos 2,7 millones, cifra que se eleva al 20% si consideramos sólo el empleo generado por el sector terciario, y supone el 12,1% del PIB. España ocupa el segundo lugar en el ranking internacional no sólo en número de visitantes por detrás de Francia, sino que también es el segundo mercado turístico por volumen de ingresos, en este caso por detrás de Estados Unidos que ocuparía la primera posición al obtener un gasto por viaje de unos 1.900 euros, casi el triple del generado por otros mercados europeos como Alemania, Reino Unido o Italia.
En la cadena de valor de la industria turística mundial, los servicios de alojamiento representan el mayor porcentaje en términos de ingresos con un 37%, seguido por los gastos de transporte aéreo (32%, con tendencia a la baja por el fuerte abaratamiento de las comunicaciones), correspondiendo el 31% restante al resto de proveedores y a la cadena de distribución de la industria.
Dentro de los servicios de alojamiento, los establecimientos hoteleros tienen el papel fundamental frente a otros medios de alojamiento (hostales, alquiler de residencias a particulares…). A la hora de definir este subsector pueden coexistir diversos agentes, ya que existe una especialización creciente de funciones que hace que en muchas ocasiones se segregue la propiedad de los Activos de su gestión y explotación. En este sentido, dentro de la industria hotelera existen empresas inversoras que se dedican a la construcción, desarrollo y propiedad de complejos hoteleros; empresas que gestionan dichos complejos a cambio de un porcentaje de la facturación o del pago de una renta (lo que puede conllevar o no participación accionarional en la propiedad) y compañías franquiciadoras que desarrollan cadenas hoteleras y marcas globales sin verse envueltas en la propiedad o incluso, en algunas ocasiones, en la propia explotación del servicio.
1.3. Tendencias del sector.
Si en el pasado la propiedad de las instalaciones era un elemento consustancial a la concepción de la industria, en la actualidad las grandes compañías hoteleras utilizan cada vez más los contratos de gestión y de arrendamiento como fórmulas para ampliar su capacidad productiva sin necesidad de aumentar su base de Activos y su nivel de endeudamiento y de riesgo, centrándose en los elementos centrales de su negocio que son –realmente- la excelencia en la operación y en la gestión hotelera y no el desarrollo inmobiliario.
Junto a la segregación entre propiedad y gestión, un segundo rasgo que está registrando este sector en los últimos años, al igual que muchas otras industrias, es una tendencia acelerada hacia la concentración empresarial. Esta tendencia evidencia que en esta industria suponen fuertes economías de escala relacionadas con el poder de negociación frente a la red de distribución (touroperadores, mayoristas de viajes, ….) y economías de alcance relacionadas con la diversificación geográfica, que ha hecho que en muchas ocasiones las compras y absorciones de empresas se hayan utilizado como
una forma rápida de ganar tamaño y de reducir el time to market para desarrollar presencia en mercados de interés.
Estos dos patrones de comportamiento –separación propiedad/gestión y consolidación- se registraron de forma más temprana en la industria hotelera norteamericana, líder absoluto en el sector (14 de las 20 empresas hoteleras más importantes a nivel mundial tienen esta nacionalidad), habiéndose incorporado el mercado europeo de forma más tardía. Baste decir en este sentido que aproximadamente el 70% de los establecimientos hoteleros existentes en el interior de los Estados Unidos son abanderados o franquiciados, mientras que este modelo en el caso de la industria europea alcanza aproximadamente a sólo un tercio, correspondiendo el resto a pequeños propietarios independientes que trabajarían con su propia marca.
De este modo, en la industria norteamericana dominan claramente las franquicias y los contratos de gestión como fórmulas de gobierno frente a la propiedad y existe una fuerte concentración de cuota de mercado entre las empresas más importantes, lo que explica la mayor rentabilidad que tradicionalmente han obtenido las empresas hoteleras de esta nacionalidad frente al resto de mercados y la utilización preferente de estos vehículos por las cadenas norteamericanas para desarrollar su actividad en el ámbito internacional.
La tercera tendencia relevante del sector en las últimas décadas, consecuencia directa de las dos anteriores, es la importancia de la marca y de los activos intangibles (know-how, tecnología, capital humano) en la gestión hotelera, así como la creciente internacionalización.
Finalmente, un cuarto elemento que ha cambiado de forma relevante el sector así como sus interrelaciones con el resto de agentes de la cadena de valor como la distribución tradicional ha sido el desarrollo tecnológico y, especialmente, el impacto de Internet.
Las nuevas formas de comercio electrónico se han popularizado fuertemente en los servicios turísticos, y ya en el año 2007 el 20% de las operaciones de reservas de viajes (49.400 millones de euros) se realizaron en Europa por esta vía frente al menos del 10% que había representado este canal de venta apenas tres años antes. La industria hotelera se ha involucrado fuertemente en estos procesos para incrementar su competitividad y para reducir también sus costes de distribución, intentando estableciendo vínculos directos y en tiempo real con sus clientes finales que hace unos años eran impensables por las distancias geográficas.
Si acotamos la industria de los alojamientos al mercado español, es un sector que emplea a más de 196.000 personas, de las cuales 154.000 se concentran en los establecimientos hoteleros. En Canarias, más de 42.000 personas trabajan en alojamientos turísticos y en las Islas Baleares ocuparían a casi 30.000.
En términos de capacidad, se calcula que el total de plazas existentes en España tanto en hoteles como en otros tipos de alojamiento alternativo ascienden a la cifra aproximada de 2 millones de camas, lo que asignaría al mercado español como la tercera potencia mundial en términos de oferta turística hotelera y como la principal potencia europea, con una participación del total del mercado del 6,6%, sólo superada
Así mismo, Sol Melía seria el líder indiscutible del mercado turístico iberoamericano como consecuencia de su posición hegemónica en España y Latinoamérica, mercados ambos que en su conjunto totalizarían 125 millones de llegadas de turistas internacionales (el 15 % del total mundial) y 97.000 millones de dólares de ingresos por turismo internacional (el 13 % de los ingresos mundiales de turismo).
2. Historia de la compañía.
Como se ha comentado anteriormente, Sol Meliá posee y gestiona más de 400 hoteles y complejos turísticos en más de treinta países a lo largo de todo el mundo contando con un total de 80.000 habitaciones, constituyéndose en la empresa europea líder del sector y en una de las tres firmas hoteleras más importantes del mundo.
Sin embargo, y a pesar de sus cifras espectaculares, la compañía tiene unos orígenes mucho más modestos, que tienen mucho que ver con la historia de su fundador, Gabriel Escarrer Juliá, que supo aprovechar las oportunidades que se le presentaron y que arriesgó de forma importante en los momentos críticos.
2.1. Gabriel Escarrer y los primeros pasos.
Gabriel Escarrer nació en el año 1935 en Mallorca y comenzó de forma muy temprana su experiencia profesional en el sector turístico (a los dieciseis años) como empleado de la agencia de Wagon Lits en Palma de Mallorca, donde vive los momentos más incipientes de la apertura de las Islas Baleares al turismo. Tras una corta expriencia en la agencia, Escarrer decide proseguir sus pasos en Londres como agente de la agencia Travel Cook, donde amplió sus conocimientos del sector y comprendió la importancia crítica que tenía la industria hotelera para los grandes touroperadores, así como las posibilidades reales de Baleares como destino turístico de primer nivel para el mercado británico por sus condiciones de clima y de cercanía gracias al desarrollo de la industria aeronaútica.
En el año 1956, con sólo 21 años de edad, Escarrer regresó a Mallorca con el propósito de regentar su primer negocio, para lo que consiguió no sin poco esfuerzo (y gracias a la intercesión de su párroco) arrendar a la incrédula propietaria del Hotel Altair su establecimiento, un modesto hotel con treinta y cuatro habitaciones ubicado en el área residencial de San Armadams en Palma de Mallorca por 150.000 pesetas al año.
Sólo tres años más tarde, una vez vencido el contrato de alquiler del hotel anterior, decide junto a un socio realizar la misma operación con el hotel El Paso, si bien la dimensión de la operación era casi 10 veces mayor, tanto en términos de pago por alquiler como en número de plazas, a cambio de acceder a un establecimiento moderno y más adaptado a los gustos y exigencias de los turistas extranjeros
El boom turístico de las Islas Baleares a principios de los años sesenta convirtió esta localización en un destino turístico especialmente popular entre los turistas británicos y los viajeros procedentes del Norte de Europa. Consciente del poder y de la
importancia de los tour operadores en el negocio como consecuencia de la experiencia previa desarrollada por Escarrer en Londres, decidió de forma temprana estrechar vínculos con estos agentes, consiguiendo incrementar el flujo de visitantes a su hotel. Escarrer negociaba y vendía con mucha antelación (un año) las plazas disponibles en un momento en el que la demanda sobrepasaba claramente a la oferta disponible, y a su vez reinvertía el dinero que obtenía de las plazas que vendía por anticipado en alquilar nuevos establecimientos como el hotel Marítimo, el hotel Cibeles, el hotel Marbosque, el Canaima (primer establecimiento de cuatro estrellas de la cadena), el hotel El Cid o el hotel Riviera, en la playa de Palma, el primero en el que decide tomar además una participación en la propiedad.
En el año 1965 Escarrer decidió crear Hoteles Mallorquines, S.A. para reagrupar sus diferentes activos y desarrolló una fuerte actividad exterior ampliando su contacto con touroperadores de los mercados del Norte de Europa para vender por anticipado toda su capacidad con contratos plurianuales y continuar con su política de reinversión en nuevos establecimientos.
En el resto de la década Escarrer continuó ampliando su cadena de hoteles vacacionales, y realizó también incursiones en segmentos diferentes de mercado como el de los hoteles de lujo enclavados en la ciudad como el hotel Victoria, si bien se había ido produciendo una fuerte masificación en el litoral de la isla y se había producido la primera desaceleración relevante en el sector como consecuencia de secuela producida por la crisis del petróleo a comienzos de la década de los setenta.
2.2. La expansión nacional y la creación del Grupo Sol..
Con todo ello en mente, Escarrer decidió diversificar su negocio y realiza sus primeras incursiones en otras áreas del litoral español; primero, en el Puerto de la Cruz en Tenerife –otro foco de rápido crecimiento por su privilegiada situación- y después en Torremolinos, en la Costa del Sol y en la Manga del Mar Menor. Para ello, Escarrer continúa con la filosofía que ha venido definiendo de forma indeleble la estrategia de la compañía: Reinvertir los beneficios procedentes de las operaciones en nuevas adquisiciones, crecer a través de operaciones de compra de otras cadenas y remodelar y modernizar de forma constante su planta hotelera.
El creciente tamaño del grupo y su creciente cobertura nacional con nuevas operaciones en la Costa Brava o en la Costa Blanca lleva a la compañía a cambiar su nombre, pasando éste de Hoteles Mallorquines a Hoteles Sol, atributo que reflejaba claramente la especialización de la cadena en turismo vacacional asociado al litoral y a la playa y que buscaba además ser fácilmente reconocido por los turistas extranjeros y por los touroperadores. Al mismo tiempo, esta denominación comienza a ser utilizada de forma tímida como denominación de algunos hoteles en lo que será el embrión de la primera marca del grupo.
La dimensión nacional conlleva también una mayor especialización en la gestión de la cadena, que empieza a centralizar ciertas actividades que le brindan una mayor uniformidad y que le permiten maximizar su poder renegociación y controlar mejor los costes, como la centralización de la política de compras con la creación de filiales que adquirían directamente los productos a los fabricantes y la reducción de intermediarios, la creación de almacenes logísticos que se encargaban de uniformizar los suministros de
que Sol no podía dejar pasar por su elevada complementariedad y porque le permitía dar un paso en términos de tamaño y prestigio en el segmento de mercado de hoteles de lujo de cuatro y cinco estrellas en el que no contaba con excesiva presencia. Tras el desembolso de 75,1 millones de euros, la compra de Meliá, una compañía con fuerte predicamento y prestigio en el mercado nacional, llevó a la cadena Sol a transformar su nombre en la actual denominación del grupo: Hoteles Sol Meliá.
La compra de Hoteles Meliá supuso un hito muy importante para la compañía, ya que junto a aportar nuevos establecimientos a la firma, aportó personal y directivos cualificados con una dilatada experiencia internacional, hoteles con prestigio de calidad en el ámbito nacional y reconocimiento de una marca internacional por las agencias de viajes Meliá, que tenían una amplia presencia en Europa y América Latina.
2.4. La incorporación de la segunda generación a la empresa.
Otro hito destacado en la historia de la compañía es la incorporación de la segunda generación a una empresa de carácter familiar. Ese proceso, que en muchos otros casos ha sido duro y que ha afectado el desarrollo de las empresas se ha demostrado fuertemente exitoso en el caso de Sol Melía, abriendo la compañía a otros horizontes.
El primer caso es el de Maria Antonia Escarrer, que consigue que la función de marketing y todo lo que ello implica (plan de marketing, análisis de la competencia, posicionamiento de productos, imagen, importancia de la investigación de mercados, fidelización de clientes…) ganara peso en una compañía en la que, antes de su llegada, sólo contaba con un departamento comercial y no de marketing propiamente dicho y que basaba en gran medida las decisiones principales de producto a las opiniones y criterios de los touroperadores.
El segundo caso es la incorporación de Sebastián Escarrer, actual vicepresidente del grupo, que había finalizado sus estudios y que había desarrollado una corta pero intensa actividad profesional en otras firmas de consultoría, banca y software, y que había cursado también un MBA en la prestigiosa Wharton School. Sebastián también introdujo aires profundos de renovación a la compañía y la sumergió en un profundo proceso de reestructuración y de evolución empresarial. De este modo, su entrada supuso una auténtica revolución en la estrategia empresarial de Sol Meliá introduciendo principios desconocidos hasta entonces como el de la estructura organizativa matricial, que ha venido siendo utilizada desde entonces por la cadena hotelera.
Así mismo, y para hacer frente de una forma más acertada a los desafíos crecientes de la política de crecimiento y de expansión del Grupo, se incorporan nuevos miembros al equipo directivo con mayor visión multinacional y se introducen cambios en los sistemas de gestión de la empresa informatizando procesos y modernizando los sistemas contables. Así mismo, se emprenden ambiciosos programas de control de calidad, se introduce la retribución variable y se profesionaliza la gestión financiera que adquiere un peso organizativo muy elevado.
En el ámbito organizativo, y siempre manteniéndose fiel a su filosofía y valores fundacionales, la compañía adopta un estilo más emprendedor y de equipo, con una comunicación más fluida y una mayor y mejor orientación hacia el mercado y el cliente.
En este sentido, un importante avance en el proceso de internacionalización de es la conversión de la estructura organizativa, que pasa de tener una estructura típicamente funcional a una organización geográfica por regiones.
El siguiente paso adaptado por el Grupo para consolidar su posición y obtener capacidad de financiación para proseguir su proceso de expansión es la decisión de cotizar en el mercado de valores, si bien manteniendo la mayoría del capital en manos de la familia Escarré, que continúa poseyendo una participación total en el grupo Sol Meliá del 61%.
Para hacer frente a este proceso, se había procedido a reorganizar la compañía en torno a dos sociedades siguiendo los pasos que Sebastián Escarrer había visto emprender a Marriot: Inmotel Inversiones SA., propietaria de establecimientos hoteleros, y la nueva Sol Meliá S.A, compañía de gestión hotelera, que es realmente la que salió a Bolsa. De esta forma, Sol Melia se convierte el 2 de junio de 1996 en la primera empresa de gestión hotelera de Europa en cotizar en un mercado bursátil.
En ese mismo año, la empresa se convierte nuevamente en noticia porque la agencia norteamericana de calificación crediticia & Poor's le concedería la calificación BBB+, convirtiéndose de este modo en la compañía hotelera europea más solvente y con mayor capacidad para financiarse en los mercados de capitales, lo que estimuló sus posibilidades de crecimiento y de expansión internacional.
2.5. La salida a Bolsa.
En el año 1998, y con objeto de dotar de mayor visibilidad a sus Activos internacionales en Latinoamérica Sol Melía decidió crear Meliá Inversiones Americanas, S.A. que fue también lanzada en el parqué madrileño; Inmotel, por su parte, se reposicionó como el holding que aglutinaba fundamentalmente las propiedades del Grupo en el mercado europeo.
Sólo un año más tarde, y como consecuencia del movimiento generalizado que se venía produciendo en el sector a nivel internacional de concentración en la industria con operaciones de compra de compañías y de fusiones y adquisiciones, se adopta la decisión estratégica de integrar de nuevo los negocios de gestión hotelera y de propiedad de hoteles. Además, y en el caso concreto de Sol Meliá, se demostró que el modelo elegido para la segregación de Activos, con una empresa que cotizaba en Bolsa y que tenía limitado por sus Estatutos la actividad exclusivamente a la gestión hotelera y a al posesión máxima del 20% de las propiedades hoteleras del Grupo, no era la solución más eficiente ni flexible.
Este hecho, si bien marcará un impulso definitivo en el proceso de expansión e internacionalización de la firma, configurando definitivamente la empresa que conocemos actualmente, tuvo a cambio un importante coste de imagen para el Grupo porque supuso un cambio radical de estrategia en sólo siete meses, que fue el período de tiempo que estuvo cotizando en el mercado Meliá Inversiones Americanas. La exclusión de Inversiones Americanas, si bien se hizo con una prima del 13% frente a la cotización bursátil que mantenía en aquel momento suponía un precio inferior casi en un 25% al valor al que se había materializado la Oferta de suscripción de Acciones tan sólo siete meses atrás como consecuencia de la crisis económica sufrida en la región.
obtener, sólo en el período 2005-2007, 450 millones de euros de caja que han permitido reducir la deuda total del grupo en 300 millones de euros hasta situarla en unos niveles de 900 millones. El objetivo de este plan de saneamiento era permitir mantener los niveles de calificación crediticia de rating y mantener la capacidad de inversión del Grupo para hacer frente a posibles compras que pudieran tener valor estratégico para Sol Meliá.
Una vez pasados los efectos de la crisis, la compañía ha seguido apostando por el crecimiento internacional como vía de incrementar su dimensión y ha seguido desarrollando estrategias exitosas. Buena muestra de ello es la presentación del proyecto del nuevo resort Gran Meliá Palacio de Isora en Tenerife, establecimiento que la cadena quiere convertir en los nuevos referentes la marca de lujo de la cadena.
2.6. Sol Meliá hoy.
Gracias al desarrollo de la compañía, Sol Melía es hoy líder en el mercado español en el segmento urbano, así como la compañía vacacional más grande del mundo con presencia en 35 países, con más de 32.000 empleados y ocupa el décimo segundo lugar mundial en el sector en número de habitaciones y el tercer puesto en la industria hotelera europea siendo sólo superada por la cadena británica Intercontinental Hotels Group y por la francesa Accor.
Gracias a su estrategia de diversificación, el Resultado Operativo antes de Amortizaciones e Impuestos (EBITDA) de Sol Meliá ascendió en 2007 a BBBBM euros, de los que un 80% procedía del sector hotelero tradicional, un 10% procedía del Club de Vacaciones Sol Meliá y un 10% de otros servicios relacionados con la gestión hotelera.
La cartera de establecimientos ascendía a VV, de los cuales un 30% se gestionarían en régimen de propiedad y un 45% bajo fórmula de contrato de gestión, correspondiendo el resto a otras modalidades de explotación (franquicias, alquiler, leasing…). Su cartera estaría mucho más compensada que hace unos años, con un 42% de hoteles urbanos y un 58% de hoteles vacacionales. El 23% de sus establecimientos contaría con tres estrellas, el 46% con cuatro estrellas y el 31% restante estaría formado por hoteles de cinco estrellas.
De cara a futuro, la solidez de Sol Meliá está garantizada como consecuencia de su política de renovación constante de sus negocios con la renovación en los próximos años de sus treinta hoteles más emblemáticos con un nivel de inversión de más de 300 millones de euros y el hecho de que el 75% de la oferta hotelera del grupo se haya construido o renovado en los últimos cinco años, por el fuerte énfasis en la diversificación geográfica (sólo el 31% de su clientela era a finales de 2007 española) y de productos, y por la fortaleza financiera, que hace que sea una de las firmas europeas del sector con mejor valoración en términos de solvencia financiera y con mayores niveles de rating, lo que le permite aspirar a mantener su nivel de crecimiento en los próximos años.
3. Estrategia de la compañía.
En la estrategia de Sol Meliá hay claramente dos fases. La primera, que abarcaría desde sus orígenes hasta mediados de los años noventa, dominada por el olfato del fundador de la cadena, Gabriel Escarrer, que basó su progreso en su capacidad para satisfacer las necesidades y exigencias de las grandes cadenas de distribución y mayoristas de viajes, fundamentalmente británicos. En esta fase el negocio se gestionó como una empresa familiar, con un sistema de dirección muy presidencialista y con una óptica del negocio bastante tradicional.
La segunda comenzaría con la incorporación de la siguiente generación al negocio, que consiguió transformar la empresa hasta convertirla en una multinacional profesionalizada con modernas técnicas de gestión.
3.1. La capacidad para crecer rápidamente.
Un primer paso dentro de esta evolución fue la institucionalización del área de marketing, prácticamente inexistente hasta mediados de los años noventa, y que consiguió cambiar los hábitos internos de la empresa.
Gracias a la aportación de este área, Sol Meliá desarrolló nuevos conceptos comerciales como la tarjeta de fidelidad MaS (que cuenta con más de un millón de titulares), además de involucrar en estas actividades de forma proactiva a toda la organización y a los propios directores de los establecimientos a los que previamente sólo se les había exigido excelencia en la gestión y en el servicio, por lo que tendían a estar volcados exclusivamente en el funcionamiento interno de sus establecimientos, pero que a cambio no se veían como responsables directos de una cuenta de resultados propia ni de responsables de la promoción de sus hoteles frente a sus competidores, al no ejercer apenas influencia en la demanda que procedía de los touroperadores y de los servicios de reserva de las oficinas centrales. Gracias a este cambio estratégico, se amplió la capacidad de acción a los directores de los hoteles concediéndoles atribuciones en política de Recursos Humanos y de Recursos, exigiéndoles a cambio una mayor proactividad ante su mercado y se les hizo responsables directos de los resultados de sus establecimientos.
Otro elemento importante en la estrategia de Sol Meliá ha sido el de saber combinar un ritmo de crecimiento muchas veces frenético sin perder por ello identidad como Grupo ni crear confusión en el mercado de clientes finales y en los propios intermediarios turísticos.
Para ello, en el año 2001 decidió acometer una racionalización de su cartera de productos, que había crecido de forma paralela al fuerte ritmo de adquisiciones desarrollado. Como consecuencia del proceso de reagrupación de negocios, se redujo el número de marcas a cuatro, la mitad de las que existían en aquel momento, lo que permitió dotar a cada una de ellas de una mayor especialización y predicamento en segmentos concretos y diferenciados de mercado: Tryp, especializada en hoteles urbanos y funcionales dirigidos fundamentalmente al segmento de viajeros frecuentes por motivos de negocios, Meliá Hoteles & Resorts, especializada en hoteles de lujo de cuatro y cinco estrellas, Sol, para destinos vacacionales de sol y playa de carácter familiar y Paradisus, una cadena internacional de complejos vacacionales exclusivos dirigida al segmento alto del mercado.
En efecto, las ventajas de esta figura, que permitían hacer frente a crecimientos de forma selectiva compartiendo riesgos y minimizando inversiones, llevó a Sol Meliá a crear nuevos productos hoteleros como los establecimientos temáticos Flintstones Park o la colaboración con Rank Group, propietaria de la marca Hard Rock para la creación de una cadena de establecimientos que explotaran el concepto, si bien dicha alianza se disolvió tras la apertura de varios establecimientos en Estados Unidos. A su vez, los acuerdos alcanzados con Cendant Corporation, primer grupo turístico internacional, y con lastminute.com, líder europeo en la venta on line de productos turísticos, permitieron la entrada de Sol Meliá en nuevos mercados como el norteamericano, en el que Sol Meliá no contaba con presencia alguna.
Ejemplos de la innovación comercial facilitada gracias a estas figuras han sido la apuesta por los hoteles especializados, especialmente en el segmento de oferta hotelera para familias con hijos de menor edad en el mercado nacional como fórmula para competir con los parques temáticos, destino pujante dentro de este segmento de mercado. De hecho, el principal precursor de esta estrategia fue el máximo responsable de marketing del grupo, un directivo que había trabajado previamente en Eurodisney y que contaba con un amplio conocimiento de este mercado.
Para ello se llegó a una asociación con Warner Brothers dando origen a los hoteles Sol Picapiedra, espacios en los que los niños, auténticos prescriptores de los destinos vacacionales en el segmento del turismo familiar y que juegan un papel muy importante en el gasto de los clientes, tienen un rol prioritario. Como consecuencia de este proyecto, se remodelaron dos hoteles de la cadena Sol en Menorca y en Palma de Mallorca, que abrieron sus puertas bajo este nuevo concepto en 2003. Como consecuencia del éxito de la iniciativa, Sol Meliá abrió en 2004 otros dos establecimientos temáticos más en Mallorca, a los que se unió un tercero más en la Costa del Sol y en 2005 se unieron otros cuatro, uno en Tenerife, otro en Lanzarote, el tercero en Benidorm y el cuarto en la Costa del Sol, habiendo ampliado esta línea de productos a algunos establecimientos situados fuera del mercado nacional (hoteles Meliá Caribe Tropical, Meliá Puerto Vallarta y Meliá Cozumel, todos ellos en México).
3.4. La importancia de la gestión patrimonial.
Otro ejemplo en el enfoque estratégico eminentemente pragmático de Sol Meliá radica en su esfuerzo por reducir la dependencia de la adquisición de nuevos Activos para mantener los ritmos de crecimiento, para lo que constituyó la creación de una división inmobiliaria y patrimonial que nació con el propósito de rentabilizar los Activos inmobiliarios del Grupo y reducir su fuerte estacionalidad, así como crear nuevos productos que permitieran mantener las tasas de crecimiento y la creación de nuevos complejos bajo fórmulas de riesgo compartido con los propios usuarios, además de racionalizar la cartera interna de la compañía poniendo a la venta aquellos inmuebles que tuvieran un mayor valor alternativo o los establecimientos con menor índice de rentabilidad.
La creación de esta división estaba relacionada, además, con la escasa valoración de sus activos inmobiliarios en el mercado bursátil y con el efecto de castigo que recibió la empresa tras la crisis del sector de comienzos de la década de 2000 como consecuencia de la política de crecimiento vía adquisiciones y de aumento de la deuda que ello conllevó. En este sentido, es importante recordar que un negocio hotelero no es
más que un negocio que busca rentabilizar al máximo las inversiones inmobiliarias realizadas, y que sol Meliá disponía en aquel momento de 4.000 millones de euros en activos brutos que representaban dos millones de metros cuadrados de terreno, así como 1,8 millones de metros cuadrados construidos.
Un buen ejemplo de la mezcla entre estos principios y la innovación comercial es la creación de productos como el Club de Vacaciones o la promoción y venta de habitaciones de lujo a particulares por las que éstos tienen derecho a un número determinado de días de vacaciones disfrutando durante el mismo de las facilidades del complejo hotelero y que pone en manos de Sol Meliá el alquiler de la misma durante el resto del año para su utilización como un producto típico vacacional dirigido a terceros.
Estos productos permiten acceder a nuevos Activos reduciendo el nivel de desembolso y compartiendo el riesgo con los inversores, que al mismo tiempo pueden disfrutar de los productos de la cadena. Productos similares a éste habían sido probados ya con éxito en otros mercados como estadounidense, donde han adquirido niveles de penetración de mercado cercanos al 5-7%, aunque eran prácticamente desconocidos en el mercado europeo.
Sobre el éxito de estos nuevos productos en la cartera de Sol Meliá cabe resaltar que en 2006 el Club de Vacaciones Sol Melía se había confirmado ya como la tercera línea de negocio más importante del Grupo con una contribución a los resultados antes de intereses e impuestos del Grupo (EBIT) del 12% y con una cifra de facturación superior ya a 100 millones de dólares. De forma específica, y mediante el producto Sol Melia Vacation Club, el cliente adquiere un derecho de uso transmisible por 50 años mediante una inversión económica sobre una unidad vacacional de siete días en el Complejo donde adquirió su afiliación, que le permite regresar a ese mismo Complejo cada año, disfrutar de otros Complejos y hoteles afiliados al Club (unos 3.700) o intercambiar puntualmente su derecho anual por otros productos vacacionales como cruceros, alquiler de coches o billetes de avión. A finales del año 2006, el número de miembros afiliados a dicho programa (que requiere una inversión unitaria de 20.000 euros) era más de 18.000.
Desde el punto de vista de Sol Meliá, por su parte, el Club Vacacional contribuye al crecimiento a través de una base de socios cautivos y fidelizados con altas barreras de salida que no requieren de inversión alguna en captación o en marketing y que generan ingresos recurrentes a través de negocios adicionales (transporte, extras, utilización de servicios en los hoteles y en los resorts, desplazamientos y visitas…), reduciendo al mismo tiempo la dependencia del Grupo de la situación macroeconómica y de posibles recesiones y reducciones de demanda, y disminuyendo de la estacionalidad en el perfil de generación de ingresos de Sol Meliá.
También Sol Meliá ha destacado por fomentar fuertemente la innovación en los servicios y la evolución constante en los productos ofrecidos a partir del análisis de lso gustos de sus clientes y de la segmentación del mercado. Un hito reciente ha sido el lanzamiento en el año 2006, cuando se celebraban los cincuenta años de existencia de la empresa, de una nueva marca hotelera dentro del Grupo y que ha nacido con la filosofía de extenderse a las principales ciudades europeas: ME by Meliá.
Meliá Hotels & Resorts es la marca más internacionalizada de Sol Meliá en términos de cobertura de países con veinticuatro, mientras que Sol Hotels & Resorts lo es en términos de capacidad con una oferta hotelera de 21.568 habitaciones.
Cabe señalar que el modelo de crecimiento utilizado por Sol Meliá no es excesivamente diferente del desarrollado por otros grupos similares competidores como pueda ser, por caso, el desarrollado por Barceló Hotel & Resorts, grupo que ocupa el lugar 27 en el ranking mundial y que tiene importantes activos en el Caribe, en Centro y Sudamérica y en Marruecos, Túnez o Malta. De hecho, en el conjunto de la industria hotelera el 52% de las plazas ofrecidas por cadenas españolas fuera del mercado nacional se enclava en Iberoamérica y el 30% en Europa, correspondiendo el 18% restante a otros mercados.
Para hacer frente al proceso de internacionalización, Sol Melía ha recurrido de forma más frecuente que en los proyectos desarrollados dentro de las fronteras españolas a fórmulas como los contratos de gestión, que engloban en la actualidad el 45% de la planta hotelera de la compañía y que permiten reducir el nivel de compromisos necesarios separando la función de gestión hotelera de la propiedad de los inmuebles y de la explotación de Activos Inmobiliarios.
4.2. La internacionalización comenzó en Bali.
Un paso importante en la velocidad de internacionalización de la empresa tuvo lugar en el mismo año en el que abrió sus puertas Balí Sol, en 1987, como consecuencia de la adquisición de la cadena Meliá, gracias a la cual comenzó su presencia en Latinoamérica con hoteles en Cuba, México, República Dominicana, Colombia y Venezuela.
Prácticamente de forma simultánea al proceso de compra de Meliá, la compañía se encontraba ya inmersa en un ambicioso programa de internacionalización focalizado inicialmente en las zonas turísticas más relevantes en Méjico, en un momento que la crisis existente en dicho país abarataba los costes de entrada. Este desembarco, que se realizó todavía bajo un modelo de propiedad al 100%, cristalizó en el bienio 1986- en la apertura sucesiva del Meliá Cancún (el buque insignia de la cadena con sus 450 habitaciones y con etiqueta de gran lujo), el Meliá Turquesa, el Meliá Cabo Real y el Meliá Puerto Vallarta.
Los siguientes pasos se dirigieron a desarrollar el mercado cubano, para lo que la cadena creó una empresa mixta al 50% con la compañía estatal Cubanacan. El primer resultado de esta relación fue la apertura en Mayo de 1990 del complejo Sol Palmeras en Varadero, al que seguirían otros diecisiete más en un plazo de apenas diez años. De hecho, el peso de Sol Meliá en la industria turística cubana es tan fuerte que se calcula que más del 30% de los turistas extranjeros que visitan anualmente la isla de Cuba se alojan en instalaciones pertenecientes al grupo español.
En la Cuenca Mediterránea, el primer mercado que se exploró fue Turquía, en el que se abrió la primera operación en el año 1989, a la que siguieron establecimientos en Marruecos, Túnez, Egipto y Chipre.
El mercado asiático, que había sido pionero para la firma, vió la creación de un segundo hotel en Indonesia (Meliá Yakarta), al que siguieron operaciones en Malasia y Vietnam. Este mercado ha sido de nuevo objeto reciente de atención por parte de la compañía con el anuncio de la apertura futura del nuevo hotel urbano Gran Meliá Shanghai en China, consecuencia de una joint venture con el Gobierno chino que da la posibilidad a la cadena hotelera española de realizar la gestión por un período mínimo de 10 años prorrogables a otros diez años más.
Por su parte, el mercado europeo se abrió por primera vez en 1993 con la apertura del Meliá Confort Lisboa, si bien este mercado quedó temporalmente aparcado ya que pasarían cinco años más antes de que sugiera la posibilidad de comprar nueve establecimientos hoteleros enclavados en el corazón de París a un grupo de fondos de inversión americanos y franceses. La compra de estos establecimientos, de tamaño menor de los que explotaba habitualmente la marca y bajo un concepto diferente llevó a la creación de la submarca conocida como Meliá Boutique, que posteriormente se exportó a otras ciudades europeas y españolas y que está caracterizado por una decoración exquisita y con un trato altamente personalizado, y que ha evolucionado recientemente hacia una nueva marca enfocada exclusivamente al mercado europeo: Luxury Lifestyle Hotels & Resorts, marca que agrupa más de 90 hoteles exclusivos de lujo ubicados en el centro de las principales ciudades.
El siguiente paso fue la entrada en el mercado alemán junto con la inmobiliaria alemana Agib, si bien el principal desarrollo continuaba en el continente americano. Los buenos resultados de los hoteles portugueses y franceses, en los que el 35% de los huéspedes eran de nacionalidad española que realizaban muchas veces sus reservas de forma directa a la cadena animó a incrementar la penetración en el mercado europeo introduciéndose en mercados como el británico, holandés, italiano, suizo, griego, croata o sueco hasta convertir la división europea en la segunda más importante para el grupo después de la nacional. La última operación desarrollada en el mercado europeo se ha realizado en el año 2007 con la compra de la cadena hotelera alemana Innside, que cuenta con una cartera de 12 hoteles explotados en régimen de leasing en las principales ciudades alemanas como Berlín, Munich, Frankfurt, Dusseldorf o Bremen.
Todo ello ha permitido que el 49% del EBITDA del Grupo se obtenga de las operaciones internacionales, en las que sobresalen las operaciones en República Dominicana, que por su tamaño y modelo de negocio representan casi el 22% de los resultados del Grupo seguida de México con un 8%, Venezuela con un 6% y Reino Unido con un 5%.
Por su parte, el perfil de clientes por países de residencia revela que el 31% de los clientes de la cadena siguen siendo de nacionalidad española, mientras que el 18% son británicos, el 11% proceden de Alemania, el 4% de Brasil, el 3% de Italia y el 4% de Bélgica y de Escandinavia.
