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DE ORGANIZACIONES EMPRESARIALES
SOL MELIÁ
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Índice:
Un perfil emprendedor y de expansión. Una cultura multinacional. Gestión por Competencias vinculada a la estrategia empresarial Sol Meliá. El modelo S.O.L. Meliá de Gestión por Competencias: Y las Políticas de Re- cursos Humanos.
- Política de Formación y Desarrollo.
- Política retributiva.
- Política de Selección y Promoción Interna.
Superar Dificultades y Potenciar Ventajas del Modelo de Gestión por Compe- tencias en Sol Meliá.
Denominación: Sol Meliá Actividad: Hotelera Sector: Hostelería y Turismo. Domicilio Fiscal: Gremio Tonelero, 24. Polígono Son Castelló. Palma de Mallorca. Baleares. Teléfono: 971 224 400 E-mail: [email protected]
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Un perfil emprendedor y de expansión :
Sol Meliá es una empresa familiar (más del 50% del capital es español) y multi- nacional hotelera que dispone de mas de 21 millones de estancias distribuidas en mas de 330 hoteles repartidos en 30 países y 4 continentes, denotando un concepto de globalidad propia de las características que forman parte de la com- pañía.
La compañía española de gestión hotelera Sol Meliá, cuenta con una plantilla in- tegrada por más de 30.000 empleados y una inversión global de más de 900 millones de euros.
A nivel internacional la compañía cuenta con 5 grandes divisiones de negocio, formados por la línea implantada en Europa; Europa Urbana y Europa Vacacional, Asia-Pacífico, América latina y Cuba, localizándose en estos distintos puntos del mundo.
Los acuerdos de gestión y franquicia son la principal forma de crecimiento de la empresa, junto con las inversiones directas en toma de participación y la constitu- ción de joint-ventures.
Sol Meliá gestiona hoteles en propiedad, alquiler, gestión y franquicia ; cada una de estas fórmulas permite una expansión rentable y sostenida de la compa- ñía.
En este sentido, la misión de Sol Meliá es “ ofrecer productos y servicios hoteleros en todo el mundo donde el compromiso de nuestros empleados hace posible la satisfacción de nuestros clientes y un crecimiento rentable y sostenido”. “ Todo es
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- Trabajo en Equipo
- Dirección orientada al cliente
- Comunicación franca: abierta y honesta
- Transferencia de experiencias
Estos valores se reflejan en la gestión por competencias de Sol Meliá, sos- teniéndose como los pilares fundamentales desde los que partió la gestión en línea con la estrategia empresarial de la compañía. Un claro ejemplo de este análisis es que a las personas que se integran en la compañía se les entrega un manual de bienvenida en soporte informático, que contiene una tarjeta con los valores de la compañía. Al mismo tiempo también están desarrollados en la Intra- net de la compañía.
Siendo pilar fundamental los valores de la compañía, estos tienen reflejo en toda la gestión que lleva a cabo el conjunto de la organización y como tal hay que ser conscientes de las tres herramientas y apuestas realizadas por la compañía en línea estratégica hacia la dirección y visión de la misma.
Por esta razón, Sol Meliá ha apostado por las nuevas tecnologías como herra- mientas de gestión desarrollando:
Intranet : que entre numerosas ventajas en la gestión empresarial, destaca el hecho de disponer de una calidad de la información que parte siempre de la mis- ma fuente y que es progresivamente actualizada.
Internet: cuya pagina web (http://www.solmelia.com) ofrece entre distintos servi- cios la posibilidad de disponer de información actualizada de los hoteles de la compañía.
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SOLRES: es el sistema central de distribución y reservas de Sol Meliá en tiempo y capacidad real.
Además, Sol Meliá cuenta con unos intensos programas de fidelización y corpora- tivos, producto de los objetivos de la compañía :
- Optimizar la rentabilidad.
- Estandarización de la calidad.
- Dirigir nuestro crecimiento.
- Evolución en Internet.
- Considerar cada hotel como núcleo de la organización.
- Trabajo conjunto con la integrada cadena TRYP.
Para llevar a cabo la gestión en Sol Meliá se utilizan potentes herramientas infor- máticas, como es el sistema SAP que dentro de RR.HH. (SAP RR.HH.) propor- ciona la optimización de la gestión dentro del área de los Recursos Humanos de la compañía descentralizando así la toma de decisiones y agilizando los procesos tanto en su implantación como en su desarrollo.
Gestión por Competencias vinculada a la Estrategia Empresarial Sol Meliá
El modelo de gestión por competencias de Sol Meliá parte de la estrategia empre- sarial y de la necesidad “de saber quienes somos, donde estamos y donde que- remos ir ”. Así, Javier Alonso, responsable de la gestión por competencias en la compañía, afirma que “ la gestión por competencias nace de una necesidad de la compañía de gestionar sus recursos, cuando estaba experimentando un cambio muy fuerte”. De esta manera, se sitúa el origen de la gestión, como la necesidad de conocer el reciente gran éxito que estaba experimentando Sol Meliá. Pero
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Es esta precisamente la dificultad más gravosa de la compañía, ya que tras- ladar la gestión por competencias desde los expertos de RR.HH. al resto de personas es una labor difícil y que depende en gran parte del plan que se ha trazado desde RR.HH. y que debe funcionar con el resto de gestores de Sol Meliá.
En sentido contrario al anterior se sitúa el plan de comunicación de la empresa, que se convierte en un elemento facilitador y que, a favor del desarrollo de la gestión por competencias, “identifica y comunica las competencias en el día a día”. Como caso práctico de este elemento, se pueden reseñar los cursos des- arrollados en Sol Meliá para todos los mandos intermedios buscando la compren- sión e implantación del modelo, que mediante acciones formativas permite que realmente la gestión diaria funcione en las líneas trazadas minuciosamente para alcanzar las metas propuestas.
La organización del trabajo de Sol Meliá está muy marcada por la estructura de sus hoteles , cuyo valor añadido fundamental es que el cliente no distinga en qué tipo de hotel se encuentra; en Sol Meliá se distinguen los hoteles en propie- dad, en franquicia y en management, teniendo estos dos últimos propietarios dis- tintos al de Sol Meliá.
Por esta especial característica de la estructura de hoteles en Sol Meliá, la orga- nización está especialmente cuidada sobre todo en lo que respecta a las tres figuras claves sobre las que gira la gestión de competencias de Sol Me- liá ; esto es, el Director de hotel, el Jefe de ventas y el Director Administrativo. Son los puestos tipo sobre los que se aplica las competencias “S.O.L.” de la compañía porque son estas tres figuras las que representan y son el Know-How de la com- pañía.
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Se trata de que los procesos que se llevan a cabo tengan unos criterios uni- formes y objetivos dentro del sistema de gestión. Para ello, se utiliza una herramienta clave en la organización Sol Meliá: el Cuadro de Mando que depen- diendo del sistema de gestión integral de la compañía, valora el sistema de los puestos-tipo a través del sistema. Hay, como un sistema preciso, desarrollando en cada dirección general un máximo de tres personas por nivel, de manera que el desarrollo personal y profesional de esa persona sea discriminado sobre la base de las competencias claves a desarrollar y además, vinculando a las bandas salariales establecidas para cada una de ellas.
Es entonces donde se encuentra una dificultad en el funcionamiento del sistema ya que discriminar niveles de competencias y definir en que grado se ha desarrollado una competencia concreta entraña dificultad y no por la comple- jidad del sistema, ya que el modelo de gestión es sencillo y viene desarrollándose desde 1996. Para salvar esta dificultad se utiliza como instrumento de gestión, la entrevista de incidentes críticos.
En este sentido, no hay que olvidar otra de las características fundamentales de la compañía, y es su carácter global en lo que entraña ser una multinacional. Para salvar esta dificultad, y poder adaptar el modelo de gestión por competen- cias, Sol Meliá distingue dos tipos de empleados : “Los Global Players” y los “Lo- cal Players”, aplicando a los primeros las competencias fundamento del modelo, poniendo el énfasis en el valor globalidad como potencialidad principal y adaptan- do el modelo de competencias a los segundos.
Como resultado se obtiene la aplicación de la gestión por competencias toda la compañía y como adaptación se realiza un Plan de Desarrollo Global y/o un Plan de Desarrollo Local , dependiendo del enfoque que se necesite realizar.
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Asimismo, se distinguen las competencias duras o Competencias Tangibles , de carácter técnico, que son “los conocimientos y habilidades necesarios, pero que no garantizan los resultados superiores” y que se han establecido sobre la base de las figuras-clave que se analizaron en el momento de la creación del mo- delo y que se han desarrollado en su implantación posterior.
Para obtener el Perfil de Competencias Sol Meliá el proceso seguido fue a tra- vés de:
- El Panel de Expertos : formado por personas clave dentro de la organización que se las seleccionó por su conocimiento de los puestos de trabajo de la or- ganización y de las personas que lo desempeñan.
- La BEI’S: Behavior Event Interview , el departamento de RR.HH. de Sol Me- liá realizó un curso de entrevistas basadas en incidentes críticos e identifica- ción de competencias, apoyándose en esta fase del proyecto en el asesora- miento de Hay Management. De esta manera, se efectuaron entrevistas basa- das en Incidentes Críticos a las figuras consideradas “estrella”, descompo- niendo el análisis posterior de las entrevistas e competencias.
El reto no sólo es encontrar que competencias eran discriminantes, sino también saber con qué nivel. En este sentido y siendo común a otros modelos, que las competencias definidas queden graduadas en una escala de niveles, en Sol Me- liá se distinguen de 4 a 5 niveles dependiendo de la competencia específica objeto de desarrollo. Además, el umbral (mínimo en este caso, que garantiza el desarrollo de la persona en un tiempo razonable y considerado como el punto de corte para la selección, llamado “Nivel Umbral de Competencia” -N.U.C.-; y que se distingue del “Nivel de Competencia Consolidada ”- N.C.C.-) establecido para cada nivel de desarrollo de cada competencia es distinto, porque la esencia del modelo de Sol Meliá es el Desarrollo de Las Personas , de manera que es esta
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una de las razones que definen la competencia “superación continua” como clave para las personas que forman parte de la cultura de Sol Meliá.
- Política de Formación y Desarrollo:
Otro factor determinante del establecimiento de distintos umbrales para la gra- duación de niveles de cada competencia es que se haga perfectamente tangible la definición de la competencia que en ese momento se está determinando por la persona de la compañía (ya sea gestor o colaborador de Sol Meliá).
Es honestamente interesante en este sentido un instrumento básico facilitador de esta labor, “La guía de recursos para el desarrollo de las competencias”, cuyo én- fasis se pone en las tres figuras pivote de Sol Meliá y que se hace generalizable al resto de las personas.
Esta guía se convierte en un instrumento de concreción del Plan de Autode- sarrollo Individual y se establece sobre la base de un paquete que incluye suge- rencias para alcanzar los umbrales de cada competencia, los indicadores claves para conocer en que nivel de competencia está la persona, en una guía donde se reflejan la principal bibliografía de consulta de contenido de estas competencias, en un compendio de los comportamientos efectivos para alcanzar el nivel de competencia y se facilitan unos libros de desarrollo de esa competencia.
Este instrumento es parte integrante de los Programas de Desarrollo Interno (los P.D.I.), que son la base para la formación y desarrollo al servicio de los obje- tivos básicos de la compañía.
Los P.D.I. están orientado a identificar, formar y promocionar a los colaboradores con mayor proyección de la compañía, “permitiendo formar a jóvenes profesiona-
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Esto permite que “la estrategia y los objetivos de la empresa se traduzcan en objetivos para cada persona”, consiguiendo el personal además conocer con certeza qué se espera de él y obtener un asesoramiento constante para la consecución de sus objetivos y con ello el reconocimiento y recompensa adecuada.
De esta manera, se vincula la retribución variable a la calidad y al desempeño de las tareas y funciones, teniendo también en cuenta los términos económicos. Se trata de crear y aplicar el modelo de retribución variable sobre el Autode- sarrollo y la superación continua como base fundamental de aplicación de competencia crítica.
Así los puestos claves de los hoteles conocerán cuáles son y cómo desarrollar que tiene en común los mejores profesionales de Sol Meliá, de acuerdo con las responsabilidades propias comenzando a poner en práctica del plan de desarrollo personalizado de cada asistente. “Esto consigue desarrollar una compañía cen- trada en las personas, desarrollando las conductas que caracterizan a los profe- sionales, y diseñar la formación y retribución de forma justa y eficaz”.
- Política de Selección y Promoción Interna:
Sol Meliá ha fundamentado el modelo sobre la base de “Encontrar las diferencias entre un desempeño destacado y un desempeño normal en Sol Meliá”, determi- nado las figuras claves de aplicación del modelo: Director gerente; Director Admi- nistrativo; Director Comercial y/o Jefe de Ventas; mandos Intermedios.
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Se trata entonces de identificar cuáles son las competencias que concierte en me- jores a las personas que integran o van a formar parte de la organización. Por este motivo, se ha creado un sistema objetivo de selección que permite no so- lamente seleccionar, sino también promocionar a las personas de Sol Meliá que demuestran el conjunto de competencias requeridas.
Para ello se identifican el perfil de competencias duro o de conocimientos , identificándose las áreas de conocimientos específicos para un adecuado desem- peño de tareas requeridas, como puede ser, idiomas o informática. Y a continua- ción se diseñan herramientas concretas con objeto de analizar si la persona po- see o puede desarrollar las competencias establecidas en el perfil blando o de comportamientos.
Esto se aplica a través del Development Center si se trata de promoción interna o a través de la Entrevista basada en Competencias si se trata de contratación externa.
En el primer caso, Development Center; cada participante realiza varias pruebas en las que demuestra su nivel de competencias y distintos evaluadores externos e internos, formados específicamente, evalúan la realización de los ejercicios. Así, todas las competencias son evaluadas por distintas pruebas y por distintos obser- vadores.
En el segundo caso, Entrevista basada en Competencias; se parte de que RR.HH. no puede hacer todas las entrevistas de entrada y sólo son los directivos de línea los que pueden garantizar la aplicación del sistema de selección basado en competencias. Por este motivo, se crea una herramienta de selección basada en competencias y se imparten cursos de Formación en Selección por Competen- cias para Directivos porque hay que considerar que el Directivo implicado en un primer momento no se considera “un gran entrevistador en competencias”.
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De esta manera, se obtiene el valor añadido para la compañía y es que Sol Meliá parte de la premisa de “las competencias nos permiten obtener los mejores clien- tes internos para lo que queremos llegar a ser”.
Como comenta uno de los responsables de la gestión de competencias de la compañía “romper barreras porque entender la promoción en base a la gestión por competencias es complicado y hay que dominarlo técnicamente para crecer y desarrollar el modelo”.
Salvando esta dificultad, se tuvo que realizar un “self assessment” comparando cada perfil de los directivos de la compañía con los perfiles de competencias rea- lizados por los expertos de Sol Meliá.
Se entiende entonces que el proceso de adaptación y aplicación de la gestión por competencias no es lineal sino que “es un proceso de ensayo-error”.
Superar una última dificultad ha tenido consecuencias positivas en el modelo, y es la influencia que el estilo directivo imprime a la cultura de la empresa y con ello vincula a la gestión por competencias.
Por esta razón, ha sido necesario partir de “la fotografía de la organización” para saber que es lo que se tiene, donde se está y que se quiere conseguir en el futu- ro. Así, se tiene en cuenta en el desarrollo del modelo y con ello en el desarrollo de las personas, las competencias de futuro de Sol Meliá que permita asumir los nuevos retos de la compañía.
En definitiva, para Sol Meliá, gestionar competencias significa también integrar la gestión del cambio como parte de la gestión integral de los Recursos Humanos de la compañía.
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Potenciando las ventajas del modelo, Sol Meliá obtiene la primera ventaja que consiste en “ vincular a todas las personas de la organización a través de un mismo lenguaje; se trata de obtener un mismo canal de comunicación de en- lace entre las personas que integran la Dirección de Recursos Humanos y la Di- rección General de la compañía”.
Además, a través de la sistematización de los parámetros válidos para toda la organización “se vincula a los directivos de Sol Meliá en la Gestión por Compe- tencias y se les responsabiliza en su desarrollo”.
Se trata de orientar el Desarrollo de Sol Meliá gestionado a través de compe- tencias porque “no sopla el viento para aquel que no sabe a dónde ir”.
En el centro del análisis realizado que la gestión por competencias en Sol Meliá se orienta a la empresa que se quiere en el futuro: “una empresa de alto rendi- miento” , centrada en:
- La Rentabilidad.
- La Innovación.
- La Implicación.
- La Mejora Continua
- Preparada para crecer.
