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La Planificación Estratégica del Museo Guggenheim Bilbao
El sector turístico es el primer sector de la economía mundial. Un sector maduro pero que dentro de él aparecen otras alternativas que cuentan cada vez con más posibilidades como son el turismo cultural o el de ciudades que tiene sus aspectos de coincidencia. Precisamente este aspecto común es lo que hace que el Museo haya sido considerado el motor del interés turístico de Bilbao y a su vez el que ha hecho que aumente el número de turistas de la ciudad, de la provincia y por extensión de la Comunidad Autónoma del País Vasco (CAPV). El Museo Guggenheim se ha convertido en un signo de identidad de la ciudad y símbolo de su renacimiento urbano9. Desde un punto de vista del concepto tradicional de turismo relacionado con el sol y playa, la CAPV no ha sido un destino habitual, salvo algunas zonas del litoral. Esto ha significado, por un lado, que el impulso económico debido al desarrollo de esta actividad a nivel estatal apenas se haya notado en esta comunidad y, por otro, que algunas de las deficiencias que presentaba el sector se hayan mantenido durante largo plazo de tiempo. Sin embargo, en los últimos años está situación está cambiando. Este cambio se manifiesta, económicamente, en una aportación del sector turístico cada vez mayor al PIB en la CAPV, siendo actualmente de un 4%, todavía inferior al 9% a nivel estatal, pero incrementándose año tras año.
La evolución del sector, se debe tanto al cambio en la consideración general del turismo (las instituciones y la sociedad vasca en general son conscientes del interés que supone el desarrollo del turismo) como al impulso de una política sectorial orientada a la superación de las deficiencias tradicionales del sector. En abril de 1994 se aprobó en el Parlamento Vasco la «Ley de Ordenación del Turismo», cuyo objetivo fundamental es «la regulación del sector turístico en la CAPV y el establecimiento de los principios y criterios a los que habrá de acomodarse la acción administrativa en lo concerniente a la planificación, promoción y fomento del turismo».
La CAPV, debido fundamentalmente a la climatología, no puede ofertar el denominado turismo de sol y playa, pero sí puede ofertar otras alternativas para las que sí está bien dotada y en las que cuenta con ventajas comparativas en relación a otros territorios.
En este sentido, se podrían relanzar con más intensidad si cabe, actividades relacionadas con los valores arquitectónicos (cascos urbanos, monumentos, edificios...), pictóricos y culturales (artesanía, gastronomía...) y en definitiva, todas aquellas actividades que conforman la idiosincrasia de un pueblo. Y por ello se invierte más en este sector.
En las postrimerías de los años ochenta la crisis industrial, y como consecuencia de ello la crisis social, se apoderaban de la sociedad vasca, haciéndose especialmente visible en las márgenes del Nervión donde se ubicaban las principales empresas.
La industria vasca estaba basada en la industria pesada y fundamentalmente relacionada con el hierro y el acero. Empresas significativas como Altos Hornos de Vizcaya, Astilleros Euskalduna, General Eléctrica Española, etc. junto con otras industrias auxiliares de menor tamaño se vieron avocadas al cierre o a la reconversión originando la pérdida de miles de puestos de trabajo, así como el empobrecimiento de la Comunidad Autónoma. En esos momentos de crisis aguda parecía que no había solución para poder salir de esa situación tan lamentable. La población estaba desanimada, la inmigración volvía a sus lugares de origen y la falta de autoestima se apoderaba de la sociedad.
En esta situación se concibió un ambicioso plan de obras públicas que generarían nuevas infraestructuras y al mismo tiempo sirviera como revulsivo de la inversión privada a medio y largo plazo, guiadas por un nuevo concepto hasta entonces inimaginable en nuestra sociedad, el turismo y la cultura como ejes capaces de generar riqueza.
Como elemento destacado de este plan se pensó en la creación de un museo de arte moderno y contemporáneo: un proyecto innovador, destacado y de prestigio internacional que sirviera de emblema en el siglo XXI de una Euskadi moderna y vanguardista. La cultura es una variable
instrumental válida para conseguir fines ligados a políticas de desarrollo económico y revitalización urbanística y en ese sentido es:
- un claro factor de influencia en decisiones de localización de proyectos empresariales.
- estímulo del turismo cultural y de negocios.
- activador del sector servicios.
- instrumento de proyección de imagen exterior.
- estímulo de la creatividad, expresión artística o forma de identidad cultural.
Así mismo el papel que desempeñan las administraciones públicas en el decidido impulso de estos proyectos es vital.
El museo Guggenheim es el resultado de una colaboración sin precedentes entre las Administraciones Vascas y la Salomon R. Guggenheim Foundation que se basa en la confluencia de sus intereses y la complementariedad de sus recursos.
Por su parte la Salomon R. Guggenheim Foundation se hallaba inmersa en un proyecto global internacional, puesto que sus museos de Nueva York y Venecia ya no bastaban para albergar sus colecciones. Habían intentado ampliar su sede de Venecia sin éxito, su tentativa de Salzburgo también había resultado infructuosa. En 1991 y tras una labor de planificación, la Fundación Guggenheim estaba preparada para encarar un proyecto internacional. No se trataba sólo de utilizar más la colección, sino de aprovechar las sinergias y las economías de escala que se generarían con un proyecto global de mayor envergadura en un mundo cada vez más transnacional. Numerosos proyectos están dirigidos a públicos que se encuentran en diferentes partes del mundo.
Se produjo, por lo tanto, una confluencia de intereses de ambas partes y, de ese modo, en Febrero de 1991 empezaban los primeros contactos entre los responsables de las Administraciones Vascas y la Salomon R. Guggenheim Foundation, firmándose a finales de ese mismo año el Acuerdo de Servicios, Desarrollo y Programación para el museo Guggenheim de Bilbao en virtud del cual, las Administraciones Vascas aportaban su autoridad política y cultural, la financiación para la construcción del edificio, que se establecía en 14.000 millones de Pts., la financiación del funcionamiento del museo y la creación de su propio fondo artístico, para el que se destinaron 6. millones de Pts. Por su parte, la Salomon R. Guggenheim Foundation aportaba sus colecciones, sus programas de exposiciones especiales y su experiencia en la gestión museística internacional.
Para albergar el Museo era necesario construir un edificio espectacular, una obra capaz de encarnar y transmitir la identidad de una ciudad, una construcción de calidad y fuerza. Tras descartar un edificio del centro de la ciudad, el espacio elegido para ubicar el nuevo Museo fue un solar situado en una curva de la ría del Nervión en la zona de Abandoibarra.
Para ello se convocó un concurso al que se invitaría a tres prestigiosos estudios de arquitectos, representante cada uno, de un continente diferente: Coop. Himmelblau, Arata Isozaki y Frank O. Ghery. Finalmente el diseño de Ghery fue el elegido por entenderse que era el que mejor resolvía la peculiar forma del solar, la imbricación del Puente de La Salve en el conjunto y la integración del edificio en la trama de la ciudad de Bilbao.
En julio de 1992 el Gobierno Vasco y la Diputación de Bizkaia constituyeron el Consorcio del Proyecto Guggenheim Bilbao, cuyo fin sería ejercer todas las facultades de las Administraciones Vascas según lo previsto en el Acuerdo de Desarrollo hasta la apertura del Museo. El día 19 de octubre de 1997, el Museo Guggenheim Bilbao abrió sus puertas al público.
3. ANÁLISIS EXTERNO
3.1. Competencia directa
Espectáculos
Parques temáticos
Museos
Podemos considerar que el Museo tiene una forma de competencia muy importante en las diferentes ofertas de entretenimiento destinadas al mismo segmento de mercado. La aparición de nuevos parques temáticos, especialmente en la zona del litoral Mediterráneo, pretende aumentar la oferta de ocio destinada a su ya importante turismo local.
3.4. Entorno económico
Consideramos de especial relevancia la evolución de los tipos de interés y la aparición de compañías aéreas de low cost.
El que los tipos de interés evolucionen al alza hace que se resientan distintos sectores de la economía y entre ellos el sector turístico. Una de las primeras cosas en la que dejamos de invertir en épocas de crisis es en ocio.
La aparición en los últimos años de las líneas de vuelo económicas ha facilitado el desplazamiento de millones de turistas, teniendo especial incidencia en el turismo de viajes de corta duración.
Viajeros en el Aeropuerto de Loiu (Fuente AENA):
Año 2007: 4.200.
Año 2006: 3.870.
Año 2005: 3.554.
Año 2004: 3.386.
Año 2003: 2.839.
3.5. Segmentación del mercado
Los mercados que podemos distinguir dentro de la actividad del museo son los siguientes:
El mercado internacional , representa el 67% de los visitantes, principalmente de Francia, Gran Bretaña y EE.UU. Es un mercado de alto poder adquisitivo.
Fuente: Elaboración propia a partir de las memorias del Museo Guggenheim
Los mercados estatales , principalmente Madrid y Barcelona, representa aproximadamente
el 14% de los visitantes.
El resto del estado supone el 10%.
El mercado Local , la CAPV representa el 9% de los visitantes.
Es un mercado de gran importancia puesto que de él provienen los Amigos del Museo.
Los miembros individuales-Amigos del museo
Evolución de las cifras en nº de amigos
Fuente: Elaboración propia a partir de las memorias del Museo Guggenheim
En el año 2007 se han cifrado en 16.100 amigos del museo con una fidelidad en torno al 80%. Lo que muestra el sostenido apoyo que el entorno social más próximo presta a este museo.
3.6. Consideraciones legales: Contratos que fi jan las relaciones con Salomon R.
Guggenheim Foundation.
Constitución y actividades
La Fundación del Museo Guggenheim de Bilbao (en adelante la Fundación) se constituyó el 3 de junio de 1996 por el Gobierno Vasco, Diputación Foral de Bizkaia y Salomon R. Guggenheim Foundation.
Su objeto social y actividad principal desde su constitución consiste en la gestión, dirección, mantenimiento, conservación y promoción del Museo Guggenheim Bilbao, que reunirá, conservará y exhibirá el arte del siglo XX en el marco de una obra singular de la arquitectura, sirviendo de símbolo cultural de la revitalización económica del País Vasco y de la orientación internacional de Salomon R. Guggenheim Foundation
La Fundación se financia principalmente, a través de las subvenciones que recibe del Gobierno Vasco y de la Diputación Foral de Bizkaia. El patronato es el órgano supremo de gobierno y representación de la Fundación. Así mismo el Comité ejecutivo ejerce las funciones de gestión, gobierno, administración y representación de la Fundación.
Acuerdos de servicios de desarrollo, programación y gestión
El Gobierno Vasco, Diputación Foral de Bizkaia y Salomon R. Guggenheim Foundation suscribieron un acuerdo de desarrollo y programación para el Museo Guggenheim Bilbao, por el que se acordó la construcción de un Museo por la Administración Vasca y la creación de la Sociedad de Gestión Inmobiliaria, Inmobiliaria de Arte Moderno y Contemporáneo de Bilbao S.L., cuyo capital social está constituido por el Gobierno Vasco un 45%, Diputación Foral de Bizkaia 45% (ambas en adelante la Administración Vasca) y ayuntamiento de Bilbao 10% cuyo objeto social es la construcción y propiedad de la sede física del Museo Guggenheim Bilbao.
La Administración Vasca asume el control y es responsable de la sede física del Museo, financiando las necesidades de capital y los gastos de gestión y funcionamiento del museo.
Así mismo Salomon R. Guggenheim Foundation pone los fondos artísticos que constituyen sus colecciones a disposición del Museo e igualmente prestará su nombre y reputación y se
Área de comunicación
Subdirección de actividades Auxiliares
Área de tienda-librería
4.2. El modelo de gestión
El museo Guggenheim Bilbao es un proyecto internacional que comparte culturas distintas, una idea en sí revolucionaria, y que parte de la ventaja de contar con una alianza que lo hermana con uno de los principales referentes museísticos de arte moderno contemporáneo, la Salomon R. Guggenheim Foundation.
El 19 de diciembre de 2003, la entidad certificadora AENOR otorga al museo Guggenheim Bilbao la certificación UNE 170.001-2 que acredita la implantación de un sistema de gestión de la accesibilidad global, siendo el museo la primera organización del Estado en obtener esta acreditación.
El sistema de accesibilidad global adoptado por el museo está en perfecta consonancia con la más reciente legislación, que amplía el concepto de accesibilidad física y completa la igualdad de oportunidades, no discriminación y accesibilidad universal de las personas con discapacidad.
En julio de 2004, obtiene la ISO 14001 en gestión ambiental, se convirtió en una de las primeras instituciones culturales europeas en obtener esta calificación. La ISO 14001 tiene como objetivo primordial la protección del medio ambiente.
En diciembre de 2004 obtiene la Q de plata a la calidad en la gestión, según el modelo EFQM de excelencia empresarial, primer museo que obtiene esta certificación en Europa
4.3. El modelo económico
El museo además sirve de motor para el desarrollo económico y para promocionar en el exterior la imagen del país, por lo que recibe el reconocimiento y apoyo de toda la sociedad, siempre abierta y dispuesta a colaborar con el museo.
Principales resultados del Modelo de impacto
Fuente: Impacto de las actividades del Museo Guggenheim Bilbao en la economía del País Vasco en el año 2007
(1) Refleja la contribución al mantenimiento de empleo, no la generación de nuevos puestos de trabajo. El total refleja la media anual de empleos a cuyo mantenimiento se ha contribuido sin tener la cuenta el año 1997 por no ser un año de actividad completa. (2) El impacto desde el año 2001 incluye no sólo los efectos directos e indirectos sino también los efectos inducidos, que no fueron contemplados en los años anteriores. (3) El cálculo de impacto del año 2006 contempla la actualización de los multiplicadores sectoriales según las tablas Input- Output del año 2004, últimas disponibles, frente a los impactos de años anteriores calculados a partir de las tablas I-O de 1999
4.4. La cultura de marketing
Podemos decir que el Museo sigue las pautas definidas para ser identificado como un líder en el sector.
Desarrolla continuamente nuevas actividades para la captación de recursos. Desde las continuas renovaciones de las exposiciones, con mucha diferencia es el Museo que más veces durante el año renueva sus exposiciones, lo que se puede considerar como una innovación en los productos/servicios, hasta nuevos programas de captación de Amigos del Museo y Miembros corporativos. Por otra parte el Museo desarrolla multitud de actividades para diferentes públicos, que en algunos casos han sido adoptadas por otros museos.
4.5. El producto
Podemos distinguir como primer producto el museo, tomado como edificio.
El público objetivo de este producto será:
El público en general, para las exposiciones
Los amigos del museo, para las exposiciones
Miembros corporativos, para diferentes usos del museo.
El beneficio de este servicio para el público general puede ser un lugar de encuentro familiar donde realizar una actividad relacionada con el ocio y la cultura que satisfaga la necesidad de conocer.
En cuanto a la Colección Permanente: en los museos suele ser, junto con las exposiciones temporales, uno de los factores diferenciadores y, que más propician el éxito de un museo. Quizás el factor más determinante de diferenciación, viene de la posibilidad de encargar obras que sean creadas por artistas consagrados teniendo en cuenta el espacio del museo.
4.5.6. El edificio
El edificio nace sobre la hipótesis de que en un museo, especialmente de arte contemporáneo, la arquitectura no es un factor neutro, ni residual. Por otra parte a partir de 1950 comienzan a producirse obras de arte cuya escala excede los límites físicos habituales de los museos más convencionales.
De este modo, el hecho de que el edificio sea un elemento representativo de Museo Guggenheim Bilbao no es una casualidad, sino que obedece a una estrategia intencionada iniciada con el edificio Salomon R. Guggenheim Foundation Museum de Nueva York, hito arquitectónico creado por Frank LLoyd Wright.
4.5.7. La marca
La marca Guggenheim en el ámbito del mercado del arte es una de las más potentes a nivel internacional. Por lo tanto el hecho de que el Museo disponga y pueda explotar tanto la marca como el saber hacer de esta institución fue una garantía de éxito, desde el primer momento para el desarrollo del proyecto.
4.6. El precio
En estos momentos la entrada individual es 12,5 € los adultos, estando entre las más caras del estado.
Los amigos del museo pagan una cuota anual que en la fórmula familiar es de 65€ y la individual 36€.
Miembro internacional, depende de las diferentes categorías.
4.7. El público objetivo
Fuente: Elaboración propia a partir de las memorias del Museo Guggenheim
Por origen geográfico.
Fuente: Elaboración propia a partir de las memorias del Museo Guggenheim Visitantes:
Fuente: Elaboración propia a partir de las memorias del Museo Guggenheim
El perfil de los amigos del museo se corresponde con el de los visitantes, con la diferencia de su origen siendo fundamentalmente local, 90% de Bizkaia.
4.8. Las ventas
4.8.1. Desglosadas por cuotas de producto
- La venta de entradas e ingresos de la tienda-librería, el 48% del total
- Ingresos procedentes de los amigos del museo, el 2% del total
- Ingresos procedentes de las aportaciones de las empresas privadas que colaboran de diferentes formas en función de acuerdos previamente establecidos, denominados Miembros Corporativos, el 25% del total.
- Ingresos procedentes del restaurante, Ingresos del alquiler de espacios y de otras actividades (cine, conciertos etc.) 25% del total.
Subvenciones que cubren los resultados anuales del Museo, dándose la circunstancia de que son las menores en la categoría de museos públicos; aproximadamente los recursos propios alcanzan a cubrir el 78% del presupuesto.
Maximizar el aprovechamiento de las sinergias derivadas de la operatividad conjunta desarrollada por los Museos Guggenheim
VALORES:
- Sensibilidad y respeto por el arte.
- Integración con la comunidad artística.
- Compromiso con la calidad.
- Orientación al cliente.
- Orientación didáctica.
- Orientación económica.
- Integración y cooperación de los Museos Guggenheim.
- Compromiso con la sociedad.
- Confianza en las personas.
6. OBJETIVOS
6.1. Objetivos cuantitativos
Con respecto a las instituciones: establecer un sistema de financiación que garantice el 30% del total de los ingresos, es decir una financiación del 70%, en el año 2006. Este objetivo en estos momentos se ha superado al llegar a una cuota del 80%.
En relación con los clientes: consolidar la cifra de 850.000 visitantes de los cuales al menos el 75% sean extranjeros el 10% del País Vasco y el 15% del resto del estado.
6.2. Objetivos cualitativos
Manteniendo el presupuesto actual destinado a comunicación, mejorar la imagen del Museo, haciendo un esfuerzo por que sea identificado por la importancia de sus colecciones y exposiciones.
Realizar promociones concretas para que visiten el museo el colectivo de personas mayores.
- PREGUNTAS DE REVISIÓN
1ª Pregunta:
Valora la importancia del sector turístico en el desarrollo económico de Euskadi desde los años 90 hasta la actualidad y más concretamente en el área del Gran Bilbao.
2ª Pregunta:
ANÁLISIS DAFO. Del análisis interno y externo puedes presentar las oportunidades, amenazas, puntos fuertes y puntos débiles.
