¡Descarga Casos Prácticos Tema 2 y más Ejercicios en PDF de Dirección Estratégica solo en Docsity!
CASOS PRÀCTICS TEMA 2
CAS 1: CADENA DE VALOR, “Hijos de Andrés Molina”, fabricació d'embotits Seguint el model de la cadena de valor de Porter, indica a quina activitat de valor genèrica correspon cadascuna de les activitats de valor d’aquesta empresa. a) Comptabilització de les factures emeses. INFRAESTRUCTURA b) Processament de les comandes dels seus clients. Seqüencial, logística externa c) Contractació en televisió d'espais publicitaris. TRANSVERSAL, MARKETING COMPRES d) Trasllat dels animals de les granges fins l'escorxador. SEQUENCIAL, LOGÍSTICA INTERNA e) Contractació del servei de transport dels seus productes fins els punts de venda. APROVISIONAMENT, TRANSVERSAL f) Presentació de nous productes en grans superfícies. MARKETING I VENDES g) Empaquetat dels productes acabats. OPERACIONS h) Elaboració de l’auditoria interna. INFRAESTRUCTURA i) Aplaçament del pagament dels clients a 90 dies. SERVEI POSTVENDA j) Disseny i planificació de les campanyes publicitàries. DESENVOLUPAMENT TECNOLÒGIC k) Comprovar, per part de l’empresa d’auditoria, que les existències que es troben al magatzem es corresponen amb els imports de l’inventari comptable. NO FORMA PART DE LA CADENA DE VALOR (NO ES POSA RES) l) Reunió del cap de producció amb un operari per analitzar conjuntament el seu baix rendiment laboral. ADMINISTRACIÓ RECURSOS HUMANS m) Proposta del departament de planificació estratègica al consell d’administració d’una sèrie d’actuacions per incrementar la quota de mercat. INFRAESTRUCTURA n) Elaboració, en fase de proves, d’un nou producte baix en calories. DESENVOLUPAMENT TECNOLÒGIC o) Elaboració del manual de procediments d’atenció al client. DESENVOLUPAMENT TECNOLÒGIC p) Investigació de mercats. DESENVOLUPAMENT TECNOLÒGIC q) Emmagatzematge del conservant que s'afegeix als productes finals. LOGÍSTICA INTERNA r) Assistència a fires i exposicions. MARKETING CAS 2: CADENA DE VALOR, Una firma de auditoría Seguint el model de la cadena de valor de Porter, indica a quina activitat de valor genèrica correspon cadascuna de les activitats de valor d’aquesta empresa. a) Recollir informació de les empreses auditades per part dels auxiliars d’auditoria. LOGÍSTICA INTERNA b) Elaboració dels sistemes de mostreig dels comptes. TECNOLOGIA c) Viatges i dietes del personal encarregat de la recollida de la informació. COMPRES d) Redacció dels manuals per a confeccionar els informes d’auditoria. TECNOLOGIA e) Redacció dels informes d’auditoria. OPERACIONS f) Reunions dels socis amb directius d’empreses per oferir-los els seus serveis. MARKETING g) Subcontractació de serveis auxiliars (neteja d’oficines, etc.) COMPRES h) Investigacions de mercat per entrar en noves àrees de consultoria. TECNOLOGIA i) Relacions amb les autoritats financeres per analitzar temes generals relacionats amb la pràctica de l’auditoria. INFRAESTRUCTURA j) Entrevistes amb llicenciats per a la seva possible incorporació a l’empresa. ADMINISTRACIÓ RECURSOS HUMANS
CAS 3: CADENA DE VALOR, Hotel Fiesta Park Seguint el model de la cadena de valor de Porter, indica a quina activitat de valor genèrica correspon cadascuna de les activitats de valor d’aquesta empresa. a) Disseny de les normes de seguretat i higiene en el treball. TECNOLOGIA b) Recepció de les reserves dels clients. “LOGÍSTICA EXTERNA” c) Compra d’un sistema Wifi de connexió a Internet sense cables. COMPRES d) Comptabilització de factures. INFRAESTRUCTURA e) Portar l’esmorzar a les habitacions. SERVEIS f) Selecció de nous cambrers. ADMINISTRACIÓ RECURSOS HUMANS g) Reunió de l’equip directiu per analitzar la situació competitiva. INFRAESTRUCTURA h) Realització d’un curs a tot el personal sobre canvis en les tendències dels turistes. RECURSOS HUMANS i) Entrega de elements de merchandising als clients. MARKETING I VENDES j) Activitats d’animació (aquagym, etc.) als jardins i piscina de l’hotel. OPERACIONS k) Tramitació de les nòmines als empleats. RECURSOS HUMANS l) Disseny de menús i cartes. TECNOLOGIA m) Preparació dels plats a la cuina. OPERACIONS n) Contractes amb agències de viatges i touroperadors. MARKETING/INFRAESTRUCTURA o) Neteja de les habitacions. SERVEIS p) Recepció de mercaderies (menjar, begudes, etc.). LOGÍSTICA INTERNA q) Assignació de les habitacions als clients. LOGÍSTICA EXTERNA/SERVEIS r) Neteja i planxat de la roba de l’hotel. SERVEIS CAS 4: CADENA DE VALOR, El Celler Martinet Viticultors Seguint el model de la cadena de valor de Porter, indica a quina activitat de valor genèrica correspon cadascuna de les activitats de valor d’aquesta empresa. a) Presentació dels seus productes en grans superfícies comercials. Marketing activitat seqüencial b) Trasllat del raïm des de la vinya a la bodega. Logística interna activitat seqüencial c) Elaboració per part de l’enòleg del cupatge d’un nou vi. Tecnologia, activitat transversal d) Compra d’unes botes de vi de fusta de roure. Compres, activitat transversal e) Verificació de la qualitat d’un lot de botelles de vi. Producció f) Disseny del manual de procediments per elaborar el vi. Tecnologia, activitat transversal g) Control del temps treballat per cada empleat. Recursos humans, activitat transversal h) Participació en una reunió de la Denominació d’Origen. Infraestructura de l’empresa i) Podar els ceps a les vinyes. Producció j) Ficar un anunci al Diari de Tarragona sol licitant candidats per cobrir un lloc de treball. Recursos humans
k) Auditoría interna de las cuentas anuales por parte de una comisión de 5 socios. INFRAESTRUCTURA l) Elaboración del catálogo para venta on-line por parte de una empresa de creación de contenidos web. NADA m) Adquisición de un terreno en Segovia para construir un almacén de distribución. COMPRES n) Redacción del manual de procedimientos para la atención al público en las tiendas. TECNOLOGÍA o) Traslado de las bobinas de tela a la cadena de producción para su corte y confección. LOGÍSTICA INTERNA CAS 7: CADENA DE VALOR, BAULES A INDITEX A continuación se listan diversos elementos de la actividad de Inditex. Indica a qué tipo de eslabón de la cadena de valor pertenece cada uno de ellos. a) Un proveedor de telas certifica su calidad, no siendo necesario que Inditex realice un control de calidad a la recepción de dichos inputs. VERTICAL b) Una empleada de una tienda Zara es trasladada a trabajar a una tienda Stradivarius. NO HI HA CREACIÓ DE VALOR, NOMES ES TRASLLADA c) Un mismo camión transporta prendas de ropa para las tiendas Massimo Dutti y complementos de decoración para las tiendas Zara Home. TRANSVERSAL d) El diseñador Lázaro Rosa crea para Inditex la nueva imagen y decoración de sus tiendas Oysho de lencería femenina. NO ES NADA e) Ingenieros textiles de Inditex han desarrollado una máquina para empaquetar la ropa ahorrando tiempo. HORIZONTAL/TRANSVERSAL f) Los empleados de Zara transmiten los gustos de los clientes al Departamento de Diseño de Inditex. HORIZONTAL g) El Departamento Comercial de Inditex selecciona la música que da ambiente en las tiendas Bershka. TRANSVERSAL h) Los empleados de la sede central de Inditex acuden a un curso de gestión en la URV. NO ES NADA i) El Departamento Comercial de Inditex realiza las fotografías para los catálogos web tanto de Zara como de Zara Home y Oysho. TRANSVERSAL j) Realización del plan estratégico 2017-2022 para todas las tiendas del grupo (Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home, y Uterqüe). TRANSVERSAL
CAS 8: RECURSOS I CAPACITATS, EQUIPS ESPORTIUS
L’èxit esportiu i econòmic de qualsevol equip i club esportiu (futbol, bàsquet, handbol, etc.) està íntimament relacionat amb la generació i explotació dels recursos i capacitats distintius que posseeixi l’entitat (el club), tant en quantitat com en qualitat per damunt dels que tinguin els equips rivals. Escull qualsevol equip esportiu, de l’esport que sigui (per exemple, entre d’altres opcions, en futbol el FC Barcelona, el Reial Madrid, el Betis...; en bàsquet el Barça, el Joventut de Badalona, Estudiantes..., etc.). En relació a l’equip triat, i en funció del coneixement que en puguis tenir i de la informació addicional que puguis trobar sobre aquest equip: a) Identifica els principals recursos que consideres que resulten rellevants estratègicament per aquest equip.
- Tangibles: l’estadi, diners, propietats, material publicitari
- Intangibles humans: jugadors, directius, entrenadors
- Intangibles organismes/tecnología: marca, patrocinios. prestigi b) Identifica les principals capacitats que consideres que resulten rellevants estratègicament per aquest equip.
- Treball en equip
- Coordinació
- Negociació
- Financiació c) Fes una avaluació estratègica de cadascun dels recursos i capacitats identificats (valora la seva escassetat, rellevància, inimitabilitat, i insubstituibilitat).
- Estadi escassetat: NO, valuós:SI, inimitable:NO, insubstituïble: NO; es paritat competitiva
- Diners desavantatge competitiu
- Propietats paritat competitiva
- Marca avantatge competitiu
- Patrocinis paritat competitiva
- Prestigi avantatge competitiu
- Jugadors depèn del jugador poden ser o competitius, temporal o paritat.
- Treball en equip avantatge competitiu CAS 9: RECURSOS I CAPACITATS, BMW Molt pocs dels que condueixen un automòbil BMW saben el que signifiquen les inicials o es donen compte de que la insígnia blava i blanca reprodueix els colors de la bandera de l'estat alemany de Baviera. La Bayerische Motoren Werke es va establir durant la primera guerra mundial i es va especialitzar en la fabricació de motors. A continuació, la companyia es va diversificar en el que actualment són les seves dues principals gammes de productes: els automòbils i les motocicletes. Els automòbils BMW no són els més potents, ni els més fiables, ni els més luxosos del mercat, encara que tenen una elevada puntuació en tots aquests criteris. Ningú ha suggerit mai que siguin barats, ni tant sols pel alt nivell d'especificacions que ofereixen la major part dels models. No obstant, tot i que BMW destaca clarament la qualitat i la naturalesa avançada de la seva tecnologia, els seus productes no són excepcionalment innovadors. El disseny dels automòbils de l'empresa és convencional i l'estil dels models és decididament tradicional.
a) Identifica els recursos i capacitats que faciliten la competitivitat de BMW. Quines característiques presenten? RECURSOS:
- Tangibles: fabrica, maquinaria, diners, mercancies, concesionarios.
- Intangibles humans: treballadors,
- Intangibles organismos/tecnología no humans: processos tecnológicos avançats, prestigi, marca. CAPACITATS:
- Funcionals: capacitat de distribució, financera, productiva
- Culturals: capacitat de negociació, relacionals, innovació b) Analitza de manera argumentada i raonada si compleixen, i explica el per què, els requisits de Barney per convertir-se en avantatges competitius. INIMITABLE: NO SE PUEDE IMITAR SI INIMITABLE: NO SE PUEDE IMITAR NO INIMITABLE: SI SE PUEDE IMITAR Fabrica valuós: Si; ESCÀS: NO; PARITAT COMPETITIVA Maquinaria valuós: SI; ESCAU: si; inimitable: NO; avantatge competitiu temporal Diners valuós: no; escassetat: no; desavantatge competitiu Treballadors valuós: si; escassetat:no ; paritat competitiva Processos tecnològics avançats valuós: si; escau: SI; inimitable: no; avantatge competitiu temporal Capacitat de negociació valuós: si; escau: si; inimitable: si; insubstituïble:no ; avantatge competitiu Capacitats financera avantatges competitius Capacitat de reputació i de qualitat del producte avantatge competitiu Capacitat productiva avantatge competitiva Concesionario valuós: si; escassetat: no paritat competitiva Tangibles no son importants, no generen valor cap al client ni cap a ningún. Aixo no vol dir que no els necessitem pero a nivel estratègic no es valuos. No generadors de avantatges competitius. Els intangibles i les capacitats si que son valuosos, escassos, es inimitable i generen avantatge competitiu per diferenciar amb la competència. però no en tots els casos! Ambigüitat causal: no saben en certeza alguna cosa.
CAS 10: RECURSOS I CAPACITATS, BABOLAT (1)
Al llarg de molts anys, la indústria global de les raquetes de tennis ha estat dominada únicament per dues empreses: Wilson i Head. No obstant, Babolat, una empresa familiar de Lió i que no va començar a fabricar raquetes fins el 1994, és avui en dia el tercer venedor de raquetes del món. Babolat ha arribat fins aquí gràcies a la seva habilitat per a descobrir joves tennistes amb talent, conscients de què les promeses actuals són les possibles estrelles del futur. Aquesta empresa va apostar en el seu dia per fer contractes de publicitat a llarg termini amb tennistes que estaven començant la seva carrera per a que utilitzessin el seu producte (la seva raqueta); molts dels quals posteriorment han estat àmpliament reconeguts a nivell mundial, com per exemple, entre d’altres: Alex Corretja, Carlos Moyá, Rafael Nadal, Andy Roddick. Aquesta acció es considera vital per a establir una nova marca en aquest sector. Ara bé, un contracte publicitari d’aquest tipus amb un dels cinc millors tennistes del món pot costar a l’empresa entre dos i quatre milions de dòlars a l’any. a) Identifica els recursos i capacitats de caràcter estratègic que disposa Babolat. RECURSOS:
- Tangibles: fabrica, maquinaria, mobiliari, diners
- Intangibles humans: treballadors, tenistes publicitaris,
- Intangibles no humans: processos equips de informació, marca CAPACITATS:
- Funcionals capacitat de producció, de distribució, financera, comercialització
- Culturals capacitat de negociació, de gestió, b) Explica de manera argumentada i raonada si compleixen els requisits de Barney per a generar l’avantatge competitiu que disposa Babolat com a fabricant de raquetes de tennis.
- Tenistes valuós: SI; escassetat: SI; inimitable: SI; insustituible: NO ; avantatge competitiu
- Publicitat valuós: si; escassetat: NO ; paritat competitiva c) Explica de manera justificada i argumentada si aquest avantatge competitiu és sostenible o no en el temps. En el cas que consideres que no és sostenible, comenta raonadament sota quines condicions sí que ho seria. La marca, els contractes, la gestió, les capacitats en si son avantatges competitius. Si tinc un contracte vitalici amb rafa nadal, seria insubstituïble el producte que utilitza per tant si que seria un avantatge competitiu en el temps.
CAS 13: BARRERES D’ENTRADA
L’empresa nacional “Santa Barbara” dedicada a la fabricació i venda d’armament i munició està passant per uns moments molt difícils degut a la mala situació en la que es troba el sector de fabricació d’armes. Els principals problemes d’aquesta empresa són: a) El gran nombre de fàbriques que té repartides per tot el territori espanyol. BARRERES DE ENTRADA PER ESCALES DE ECONOMIA D’ESCALA. b) L’enorme plantilla de treballadors que arriba als 2.450 empleats, quan només en necessitaria 700. NO ES UNA BARRERA D’ENTRADA. c) Un elevat inventari, per exemple a la fàbrica de La Corunya té emmagatzemats 15.000 fusells Cetme, els quals no es vendran mai. NO ES BARRERA d) La vinculació de la seva activitat amb els acords de cooperació que té establerts amb Àustria i Alemanya per a la fabricació d’un vehicle blindat. BARRERA D’ENTRADA, DIFICULTAT D'ACCÉS ALS CANALS DE DISTRIBUCIÓ EXISTENTS. e) Les repercussions polítiques que suposa la reestructuració d’una empresa pública, amb la consegüent càrrega per per l’erari públic. NO ES BARRERA D’ENTRADA SINÓ DE SORTIDA. a) Quin tipus de barrera d’entrada constitueixen cadascuna d’aquestes dificultats? b) Explica com actua cadascuna de les barreres d’entrada identificades per a dificultar l’entrada de nous competidors, indica també com incideixen en l’atractiu de la indústria. LES BARRERES D’ENTRADA DIFICULTEN LA ENTRADA DE MES COMPETIDORS. CAS 14: ESTRUCTURA DE LA INDÚSTRIA (FORCES COMPETITIVES DE PORTER): LA INDUSTRIA VIDRIERA ESPAÑOLA Desprès de les últimes operacions corporatives, el sector dels envasos de vidre a Espanya ha quedat conformat exclusivament per quatre grups, tres de capital estranger i un de nacional (Grup Delclaux), amb un total de 14 centres de fabricació que produeixen el 98% dels envasos de vidre a Espanya. La capacitat productiva instal lada marca el potencial de cada grup per a competir, per créixer i per a assolir clients. El mercat espanyol es reparteix amb les quotes de mercat següents: el grup Saint Gobain és el líder amb el 39,56%, seguit del Grup Delclaux amb el 29,04%, del grup americà Owens-Illinois amb el 17,24% i del grup portuguès Barbosa & Almeida amb el 14,16%. La nova configuració de la indústria ha desplaçat la competència tradicional entre empreses a una competència entre grups, generant en el sector una estructura d’oligopoli homogeni (pocs productors i productes escassament diferenciats), amb un creixement del sector relativament baix (un 5%de mitjana anual a la última dècada). En aquest sector els costos fixos tenen un pes molt alt en l’estructura productiva, i les barreres de sortida són elevades donada l’existència d’actius específics amb un valor de reconversió molt baix, quasi nul. En els últims anys no s’ha produït cap nova entrada al sector de competidors nacionals, sinó una major penetració del grup americà Owens-Illinois mitjançant l’adquisició de la companyia BSN Glasspack (amb planta a Barcelona) i l’entrada del grup portuguès Barbosa & Almeida mitjançant la obertura d’una planta a Badajoz i l’adquisició d’una altra a Lleó. Davant d’aquesta pressió dels grups estrangers, el grup espanyol Delclaux ha reforçat la seva posició adquirint una de les plantes del grup Owens-Illinois i internacionalitzant-se amb la compra d’una fàbrica a Itàlia i d’una altra a Portugal. La concentració de l’oferta s’ha traduït en una consolidació del sector, però no en una reducció de la competència, ja que els quatre grups que operen a Espanya tenen procedències i objectius diferents. A més, posseeixen una llarga tradició vidriera i interessos estratègics per mantenir-se en el sector i
obtenir sinergies, ja que exploten competències distintives creades en base a troncs o nuclis tecnològics comuns aplicables a distintes rames industrials. La consolidació del sector es veu afavorida per l’existència de barreres d’entrada basades: a) en las fortes inversions de capital que requereix aquest negoci, fortament intensiu en capital, b) en la necessitat d’una entrada a gran escala per aconseguir economies en els costos que permetin ser competitius i amortitzar les elevades inversions inicials en equips altament especialitzats. Són diversos els tipus de proveïdors d’inputs en aquesta indústria: proveïdors de maquinària, de matèries primeres, de combustibles i energia, de mà d’obra i de fons financers. El nombre de proveïdors de maquinària és reduït, en la seva gran majoria estrangers i que presenten una gran diferenciació i especialització dels equips que subministren entre tots ells. Dels proveïdors de matèries primeres, el de carbonat de sosa, Solvay, explota aquest producte, un input insubstituïble per a la fabricació del vidre, en règim de quasi-monopoli en l’àmbit europeu; la resta dels inputs (arena, feldespat, pedra calcària, envasos reciclats, etc.) es troben en abundància en el mercat espanyol, es tracta de productes no diferenciats i subministrats per agents que competeixen en mercats fragmentats. En relació als subministradors d’energies (energia elèctrica, gasoil, propà), el preu en el mercat espanyol (tarifes elèctriques i cost de combustibles) està en part regulat i depèn de factors no controlables com el preu del barril de petroli i del tipus de canvi euro/dòlar en els mercats internacionals. El factor treball representa més d’un 20% del cost total del producte en aquest sector, i els treballadors presenten un alt grau de sindicació. Finalment, les entitats financeres, subministradores de fons, els estan oferint actualment a relativament baixos tipus d’interès (preu del diner) i les empreses vidrieres presenten una sanejada estructura financera. La capacitat dels clientes per a imposar condicions als productors està lligada a la seva dimensió, al seu volum de compra, al baix cost de canvi de proveïdor i a l’existència de models propis d’envàs que precisen motlles fets a mida (actius específics) i que atrapen al fabricant de l’envàs un cop aquest ha confeccionat el motlle. Hi ha, a més, possibilitat real d’integració vertical cap enrere (tal com ja ha passat més d’un cop en aquest sector). D’altra banda, l’existència de pocs grups productors d’envasos de vidre facilita una ràpida transmissió d’informació, el què fa inconsistents les polítiques de discriminació de preus que poguessin fer els fabricants. A més, s’ha de considerar l’escassa diferenciació del producte (envàs de vidre) entre els fabricants. Els envasos metàl lics, de plàstic i de cartró són una amenaça real, ja que són capaços de satisfer les mateixes funcions que l’envàs de vidre. Això és un fre important a l’increment de preus de l’envàs de vidre, per evitar un desplaçament de la clientela cap a altres tipus d’envasos, el què obliga a mantenir una molt bona relació preu-prestacions davant els productes substitutius. A la taula següent es mostra l’evolució de les vendes i quotes de mercat dels diferents tipus d’envasos en el mercat espanyol.
ANÀLISI DAFO: EMPRESA COOLTRA
DEBILIDADES FORTALESES
INTERN
-ENDEUTAMENT ALT
-USUARIS TECNOLÒGICS
-POC MKT
-RESPECTE ENTORN
-LIDER
AMENACES OPORTUNIDADES
EXTERN
-FALLIDA
-PATINETS (COMPETENCIA)
-PODER LENT
- POSIBILIDAD DE EXPANSIO
-AÑADIR OTRO NEGOCIO
(PATINETES)
CAS 15: ESTRUCTURA DE LA INDÚSTRIA (FORCES COMPETITIVES DE PORTER): LA
INDÚSTRIA DEL TRANSPORT DE MERCADERIES PER CARRETERA
En primer lloc, cal definir quines són les empreses que han de ser incloses dins el sector així com aquelles altres indústries que representen la seva competència. Per a això, apliquem el model d’Abell al cas del transport de mercaderies. Per a la dimensió clients, hem escollit un criteri geogràfic de delimitació atès que pot semblar raonable distingir els diferents grups de clients en funció de la distància a la que es realitza el transport, al ser una característica rellevant. D’aquesta manera, les posicions que pren la dimensió grups de clients serien clients locals, regionals, nacionals i internacionals. Per a les funcions, la naturalesa dels productes transportats també pot ser un criteri rellevant, ja que segons siguin d’un tipus o d’un altre, és precís realitzar el transport en condicions diferents. Segons aquest criteri, obtenim la següent classificació:
- Càrrega fraccionada: inclouria missatgeria i paqueteria (petits paquets), urgent i ordinària.
- Mercaderies perilloses: productes que requereixen unes mesures de seguretat especials.
- Frigorífics: productes que per a ser transportats necessiten cambres refrigeradores.
- Cisternes: transport de gasos o líquids.
- Càrrega general: la resta de mercaderies susceptibles de ser transportades i que no tenen cap de les característiques anteriors. Per a les tecnologies, el criteri més evident atén als diferents mitjans a través dels quals es pot efectuar el transport trobant, en conseqüència, les següents alternatives: carretera, ferroviari, aeri i marítim. Per a cada un d’aquests medis es poden satisfer les funcions abans definides als diferents grups de clients. La figura 6.1 recull resumidament aquesta aplicació. Gairebé sempre és possible una major desagregació de cada una de les dimensions del model (clients, funcions i tecnologies), el qual portaria a una major precisió i delimitació de l’entorn competitiu al que es podria enfrontar qualsevol empresa del sector.
Figura 6.1. Aplicació del model d’Abell al transport de mercaderies Aquest model ens permet delimitar, en primer lloc, les diferents indústries que es poden trobar en el transport, que vénen definides en funció de la tecnologia utilitzada que representa les formes alternatives existents per a cobrir les funcions als grups de clients. En segon lloc, el model és útil per a identificar els diferents negocis o manera en que una empresa defineix el seu camp d’activitat segons les funcions que cobreix, els grups de clients als que serveix i el mitjà de transport que utilitza. En el sector de transport de mercaderies per carretera, els diferents negocis vénen determinats per aquesta tecnologia, i seran més o menys amplis, depenent dels tipus de productes transportats i els clients atesos. D’aquesta manera, cada empresa podrà cobrir o no, totes o algunes de les funcions definides per a tots o alguns dels grups de clients. Podria passar que una empresa, en la definició del seu camp d’activitat, escollís més d’una tecnologia per a transportar diferents tipus de productes a diferents grups de clients. No obstant, no sembla que entre les empreses transportistes espanyoles existeix algun cas en el que es doni aquesta circumstància. Per a una empresa qualsevol, un possible mercat seria, per exemple, el transport de productes de càrrega general a escala nacional. Evidentment, competirá en aquest mercat amb altres empreses que estiguin situades a la mateixa indústria, és a dir, que efectuïn el transport per carretera, però també, amb les que utilitzen altres mitjans de transport alternatius (tren, avió o vaixell). Aquest concepte de mercat defineix, per tant, al conjunt de competidors que s’enfronten entre si per a transportar càrrega general en el territori nacional. El model de les cinc forces permet analitzar consistentment les característiques estructurals del nostre sector d’estudi, per a determinar les amenaces i oportunitats que ofereix, el qual defineix el seu atractiu, és a dir, la capacitat d’obtenir majors o menors taxes de benefici per part de les empreses en ell instal lades. Cadascuna de les cinc forces del model representa determinats condicionants respecte aquest atractiu. a) Intensitat de la competència La primera força que mesura l’atractiu d’una indústria, segons el model de Porter, és el grau de rivalitat existent entre les empreses actuants en un moment determinat. En el sector del transport de mercaderies per carretera els factors que influeixen en aquest grau de rivalitat es comporten de la següent manera:
A la primera meitat de la dècada del 2000, el volum de mercaderies per carretera havia seguit una tendència sistemàticament creixent, però l’any 2009 va baixar un 12’1% respecte l’any anterior, en el qual també havia disminuït un 5’2% respecte el 2007. Les dades per al 2010 reflecteixen un creixement del 2% al primer trimestre, respecte el primer trimestre de 2009, però sense creixement sobre el quart trimestre de 2009. Barreres de sortida: una de les barreres de sortida que potser pugui tenir més rellevància en aquest sector ve donada per la dificultat de liquidació de l’actiu bàsic utilitzat per al transport, és a dir, els camions. Generalment, aquests no són fàcilment reconvertibles per a altres usos alternatius i tenen poc valor de liquidació, tant en la venda a tercers després de la seva utilització, com per a donar-los de baixa en la llicència. No obstant, degut a la saturació de vehicles existents i per problemes de seguretat vial, les autoritats públiques incentiven la baixa definitiva de vehicles, quan aquests sobrepassen un determinat número d’anys. Diferenciació del producte: en aquest sector sembla difícil establir una diferenciació de producte respecte al necessitat essencial coberta que és el transport de la mercaderia. Els principals criteris de diferenciació vindrien donats per la rapidesa i la seguretat del port, el qual, en molts casos, no només depèn de l’empresa transportista sinó deles infraestructures viàries de què es disposi. Tot i així, les noves concepcions de la gestió industrial basades en la filosofia del “Just in Time”, en les que la tendència és reduir existències de matèries primeres i de productes acabats, realitzant part de l’activitat d’emmagatzematge en els propis mitjans de transport, exigeixen més flexibilitat en el transport i major fiabilitat en els terminis d’entrega. Això portaria a que la identificació de la marca i fidelitat del client per a les empreses del sector, que abans no era significativa, passi a tenir cada vegada major importància. Una altra possible font de diferenciació seria aprofitar les possibilitats de la telemàtica en el tràfic de mercaderies, per a garantir una millor distribució de les mateixes. La utilització d’aquestes tecnologies permet una millor sincronització, dels processos de càrrega i descàrrega de mercaderies, amb proveïdors i clients per a optimitzar càrregues i rutes. Una millor ocupació de l’espai del vehicle i l’eliminació dels temps morts respecte als itineraris a realitzar, suposa un estalvi en costos i una millora de la qualitat. A més, la telemàtica afavoreix la intermodalitat, al facilitar la coordinació entre els diferents mitjans de transport. També es podria considerar la possible diferenciació que ofereix l’ús d’Internet per part de les empreses de missatgeria, donat que els seus clients podran fer un seguiment dels seus enviaments a la pàgina web. Però els avantatges no són només pel que fa a les possibilitats d’informació per als clients, sinó també de la seva satisfacció en relació al servei, per la rapidesa i el compliment dels compromisos adquirits per aquestes empreses respecte els terminis d’entrega. Així, s’aconsegueix un major control de les comandes en el transport de productes físics i, per suposat, rapidesa respecte als electrònics. Diversitat de competidors: el sector presenta una alta heterogeneïtat entre les empreses actuants al diferir substancialment els autònoms respecte les grans companyies, les associacions o les empreses multinacionals, en les seves estratègies, objectius i maneres de competir. Els petits poden sacrificar els seus beneficis per a sobreviure, mentre que els grans tenen més força per a aconseguir rendibilitat. Això implica dificultats d’interpretació d’intencions i la possibilitat d’interferències entre els rivals. Aquells transportistes, normalment els autopatrons o empreses de petites dimensions, que perden la batalla
competitiva i es resisteixen a abandonar, poden utilitzar tàctiques extremes de reducció de tarifes que influeixen en la rendibilitat del sector. b) Competidors potencials L’existència de competidors potencials és una amenaça per al sector donat que intensificarà les condicions de la competència actual, reduint el seu grau d’atractiu. L’existència d’aquests competidors depèn de les barreres d’entrada i de les possibles reaccions dels competidors establerts. Barreres d’entrada: potser la barrera d’entrada més significativa que existeix al sector és la contingent per part de les autoritats públiques del transport pesat nacional, amb la finalitat de no saturar la oferta de transport. En els últims anys, el Ministeri de Foment ha posat traves a la concessió de noves llicències de transportista, al augmentar les exigències de formació per a l’accés a aquesta professió. No obstant, això ha portat a l’aparició d’un cert mercat negre on es poden aconseguir llicències a preus elevats. La introducció al sector de sistemes de gestió innovadors per a optimitzar rutes i càrregues, a través de processos telemàtics, protegits per patents, també dificultaria l’entrada de nous competidors, al condicionar-la per l’obtenció de llicències d’ús de les noves tecnologies. L’efecte aprenentatge i/o experiència per a reduir costos o millorar les condicions de transport pot arribar a jugar un cert paper en aquest sector. La experiència d’aquells transportistes que han desenvolupat durant bastant temps la seva professió respecte les millors formes d’arribar a les destinacions (carreteres, horaris, benzineres, tallers en ruta, etc.), podria constituir certa barrera d’entrada per als nous. Pel que fa als costos d’entrada, per a començar a competir en el sector, l’únic imprescindible és la disponibilitat d’un camió. Malgrat que aquests vehicles mantenen uns preus considerables resulten relativament accessibles. Especialment, la reducció dels tipus d’interès durant la segona meitat de la dècada dels noranta i els primers anys de la dècada del dos-mil, va suposar un factor afavoridor en el finançament dels costos d’adquisició dels vehicles. La resta de factors que podrien constituir barreres d’entrada semblen tenir una influència reduïda en aquest sector. Així, per exemple, la limitació de pes per port impedeix augmentar les economies d’escala per vehicle. Tot i així, i donat que aquestes economies haurien d’aconseguir-se mitjançant processos més complexos, com càrrega centralitzada, inversions en tecnologies de comunicació i control de flota, compres de vehicles, pneumàtics i combustible, podríem considerar l’accés a aquests processos com a barreres d’entrada. Per a completar l’anàlisi de les majors o menors dificultats d’accés de nous competidors, hem de mencionar el fet que els transportistes espanyols són d’edat elevada i poc nivell de formació, el qual dificulta especialment la gestió moderna de les seves empreses i la seva capacitat d’adaptació als canvis. Aquest fet facilitaria l’entrada de transportistes joves i més formats que competirien en millors condicions que les empreses establertes al sector.
Això mateix passa amb el transport aeri de càrrega, pel problema del desplaçaments fins als aeroports. Aquest mitjà era, fins ara, el menys utilitzat, però en els últims anys s’ha beneficiat de la liberalització. La introducció de segons operadors de handling (serveis de terra per a passatgers i càrrega) a diversos aeroports espanyols ha implicat més competència i, en conseqüència, menys costos i millors serveis per a l’usuari. L’avió també és més segur i ràpid que la carretera però, tot i les millores, segueix mantenint preus més elevats. No obstant, constitueix la resposta ideal pels serveis de transport ràpid com el courier. Per la seva part, el transport marítim té avantatges quan el transport és per a distàncies llargues i de costa a costa ja que, en cas contrari, necessàriament s’ha de recórrer als mitjans alternatius. Aquest mitjà ha canviat el seu plantejament per fer front als competidors europeus aplicant un canvi a la figura dels ports, com empreses integrades de serveis, per a satisfer les necessitats del vaixell, la mercaderia i el client. La UE pretén la promoció i el foment del tràfic marítim intracomunitari, descongestionant el tràfic de les carreteres europees. Sembla oportú comentar en aquest punt, respecte els demés mitjans alternatius de transport, la nova amenaça per al transport de carretera apareguda la primavera del 2003, a alguns països europeus (França i Alemanya), de fixar un peatge als camions per l’ús d’autovies. En efecte, l’Administració Pública alemanya, a partir de l’estiu de 2003, i la francesa, a partir del 2006, pretenien imposar una taxa de 0’15 euros per kilòmetre recorregut a tots els camions que circulessin per les seves autovies. La mesura es justificava des dels respectius governs com una forma d’obtenir recursos suficients per a, precisament, millorar les infraestructures de ferrocarrils i carreteres que estaven paralitzades per falta de recursos. Aquesta mesura, en principi, només afectava als camioners espanyols que haguessin de realitzar desplaçaments per algun d’aquests països. No obstant, podria representar un greu perill per al sector si la resta d’estats europeus ho prenguessin com a precedents i ho implantessin als seus respectius territoris. Tot i que fins aquí s’han analitzat els avantatges i inconvenients que té cada mitjà de transport considerant-los rivals, curiosament es pot plantejar que la intermodalitat entre tots ells pot ser una variable molt beneficiosa per al conjunt del transport. En efecte, aquelles empreses, ubicades en una determinada indústria del transport, que siguin capaces d’adaptar la prestació dels seus serveis a les necessitats que presenten les altres modalitats podran respondre amb major qualitat i rapidesa i menors costos a les noves necessitats del mercat. Justament la coordinació dels diferents mitjans de transport, considerats competidors directes entre si, pot ser una de les alternatives per enfrontar-se millor a la economia global del nou mil lenni. La figura 6.4 mostra com ha estat la distribució del tràfic interior interurbà de mercaderies a Espanya, segons les modalitats de transport: entre els anys 1994 i 2006. És evident que el transport per carretera segueix prevalent respecte els altres mitjans de transport, ja que en tots va disminuir l’activitat degut a la crisi econòmica. Les dades del 2008 van ser: 325 (mils de milions de tones - km) per la carretera, 10 pel ferrocarril, 41’2 pel transport marítim i 0’07 per l’aeri. Amb aquestes dades, la distribució percentual segons mitjans de transport varia molt poc.
Figura 6.4. Distribució percentual del tràfic interior interurbà de mercaderies a Espanya segons modalitats de transport (mils de milions de tones – km). Cal senyalar la millora que pel sector va suposar l’any 1998 amb la pujada significativa de la inversió pública en infraestructures i la baixada al llarg de l’any dels preus dels combustibles, com es comprovarà posteriorment a la figura 6.6. En qualsevol cas, els avantatges del transport per carretera semblen prevaldre respecte els demés mitjans, tot i que la persistent pujada del gasoil en els següents anys faci aparèixer nous problemes que desemboquen a la pujada de tarifes dels transportistes. A la figura 6.5 es mostra la prioritat concedida per les Administracions Públiques a la inversió realitzada en infraestructura per a cada mitjà de transport. A principis dels anys noranta en podia comprovar que la inversió destinada a infraestructura viària era sistemàticament superior a les demés. No obstant, a partir del 1998, tot i que la inversió en carreteres també va augmentar, va començar a créixer relativament més la inversió ferroviària, degut a la construcció de les noves línies d’alta velocitat. Aquesta política de despesa preferent en infraestructura de carreteres, té la seva manifestació més palpable a l’apreciable millora que han tingut les carreteres espanyoles al llarg de les dècades del noranta i dos-mil, tant pel que fa a la construcció d’autovies com per la millora de la seguretat i comoditat de la xarxa secundària. Malgrat això, l’anàlisi de Matas (2000) demostra que, tot i l’esforç inversor realitzat per Espanya, en termes de qualitat de xarxa amb la resta d’Europa, encara estàvem fins fa poc en una posició d’inferioritat respecte els nostres socis comunitaris, el qual repercuteix negativament en la qualitat competitiva de les nostres empreses de transport. Aquesta tendència va semblar canviar als primers anys de la dècada 2000, amb un augment considerable de la inversió pública per la posada en marxa del Pla d’Infraestructures de Transports per part del Govern. En els últims anys, la inversió pública en mitjans de transport, que ha seguit creixent globalment per efecte de la continuació de l’aplicació del Pla Estratègic d’Infraestructures de Transport 2005-2020 (PEIT), segueix mantenint la primacia del ferrocarril sobre la carretera, que a més és l’únic mitjà la inversió de la qual ha disminuït. Les dades de la figura 6.5 pel 2008 que reflecteixen el percentatge de la distribució de les inversions públiques, segons modalitat de transport, van ser: carretera 38%, ferrocarril 42%, marítim 8% i aeri 12%. Figura 6.5. Distribució percentual de les inversions públiques segons modalitat de transport.
