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Weil, Pascale. La Comunicación Global. Primera Parte.
• Cap. 3. (Apartado A). (Pág. 71 - 87)
Capítulo 3: Que dice la institución? Cuatro tipos de discursos para cuatro identidades. Para captar el sentido de los hechos y de las epopeyas de las empresas nos concentraremos en sus lemas. El lema no es más que uno de los elementos de la comunicación. Su elección supone un consenso mínimo sobre su identidad y su deseo de ser. Los lemas de empresa son deseos de “animo”. Cuatro tipos de discurso institucional: cuatro tipos principales de discurso institucional, refiriéndose cada uno a una determinada identidad de empresa.
1. El discurso de la soberanía: digo quien soy. Traduce una identificación con la empresa por su categoría por su superioridad.
El discurso de la comunicación institucional insiste más sobre el status y la identidad del emisor que sobre su actividad o vocación. En un registro de soberanía porque el emisor encuentra en si mismo las fuentes de su autoridad: un soberano no debe probar su legitimidad. El discurso de soberanía es un discurso divino. Es el discurso del liderazgo por excelencia. Para la empresa, el discurso soberano es el discurso de su autorreferencia: anuncia lo que ella es y se considera el centro de gravedad del mundo. El discurso de soberanía utiliza los atributos del poder y de la superioridad. Este estilo de comunicación no invita al dialogo: la autoridad del emisor es más importante que cualquier complicidad con el destinatario.
2. El discurso de la actividad: digo lo que hago o como lo hago. Traduce una identificación con la empresa por el conocimiento del
sector, del oficio o del saber hacer. Es un discurso en el que la empresa se refugia detrás de la producción, un discurso orientado hacia el sector de la actividad. Las empresas industriales suelen presentarse a través de su actividad, también es el caso de las empresas monoproducto. La empresa que elige este esa estrategia no se contenta con un lema descriptivo, con una presentación neutra, sin estilo, sin énfasis ni complicidad. Dice lo que produce, pero también como lo produce. Este como le distingue de sus competidores porque se enraiza en los valores propios de la empresa. De esta forma a menudo se encuentra en los lemas un doble mensaje: el de la actividad (que hace) y el de la manera como la empresa ejerce su actividad (como lo hace) con la cual se distingue (saber hacer)
3. El discurso de la vocación: digo para quien lo hago. Traduce una identificación con el espíritu de servicio e insiste sobre el beneficio
del destinatario. La empresa presenta el beneficio que aporta a sus interlocutores. Adopta un perfil más comercial y se preocupa de sus destinatarios. Ya no anuncia quien es, no lo que hace, sino para quien lo hace y para que sirve. Busca que se le reconozca su vocación. Es el paso obligatorio de las sociedades llamadas de servicios.
4. El discurso de la relación: digo a la vez lo que hago y lo que esto le permite hacer. Traduce una identificación hacia el compromiso de
la empresa y su deseo de establecer un pacto con el destinatario. Variante de los discursos de liderazgos y de vocación. Del primero toma prestada la afirmación de la empresa, del segundo el beneficio para el cliente. Este cuarto discurso subraya la relación que existe entre el emisor y el receptor. Este discurso se expresa bajo forma de pacto, el nosotros / ustedes. Esta relación expresada por el compromiso nosotros / usted muestra literalmente la ambición de la mayor parte de las empresas: ser a la vez motivada en lo interno (nosotros) y atractiva para lo externo (usted). Al discurso de soberanía le falta a veces calor, proximidad y compromiso y que el discurso de vocación, eternamente volcado hacia el exterior puede subestimar la profesionalidad de la empresa, el talento de los hombres y su autoimagen, tan necesaria para el estimulo. El discurso de relación, que resalta la perspectiva de la vocación de la empresa pero haciendo entrar en escena los actores de la empresa, responde bien a la exigencia.
Los lemas tienden a movilizar mediante unos determinados temas privilegiados.
▲ El espíritu: los lemas no solamente presentan la empresa al exterior sino que tienen la finalidad de divisas de orden interno. Por eso las
empresas que prevén una gran movilización, eligen eslóganes que definan su espíritu, y expresen el ánimo, el optimismo, la voluntad, la esperanza, la innovación, el valor, el clima de la empresa. Se trata de hacer de la movilización interna, un digno de dinamismo externo y una prueba de la capacidad de las empresas.
Este tipo de frase supone que la empresa desarrolla en sus normas internas los valores y la ética que sintetiza la palabra espíritu.
▲ La energía: movilizar es tomar conciencia de la energía de la empresa y canalizarla. La energía reconoce el poder del trabajo y de la
transformación del dinero y ennoblece su actividad. La energía es el tema del estimulo por excelencia y remite a infinidad de asociaciones de ideas:
• la fuente de energía: materia prima
• la engría física y mental: con carácter individual
• la energía asociada a lo que la canaliza
• la energía como una forma de propagación en red, epidémica y contagiosa.
▲ La innovación: el derecho a comprar el futuro. Es frecuente encontrar en los discursos movilizadores, los temas de la innovación, de la
modernidad y del futuro. La innovación se traduce en la imaginación por una avanzadilla en el tiempo o en el espacio.
Esta la empresa condenada a la seriedad y la marca a la euforia? A menudo se critica la comunicación de empresa por su carácter pensado y pomposo, en cambio la publicación de los productos y de las marcas se hacen con humor. Discurso de amor para el cliente, con la seguridad de que va a dejarse cortejar, divertir, interesar y para cuando vuelva a ser el productor, discurso de ánimo, de determinación. Discurso de seducción al cliente-consumidor, discurso de guerra al asalariado-productor. El mundo del trabajo, que ha reducido siempre el individuo a asalariado, apela hoy a sus talentos de hombre: inteligencia, inventiva, perspicacia y lealtad.
Puede la empresa movilizar con humor y distanciamiento? La empresa no tiene la misma libertad que la marca: si bien esta se despliega en la imaginación para interesar a un futuro comprador, la empresa se dirige al individuo-ciudadano con un discurso de responsabilidad. Pero no puede librarse de su cuerpo, de sus establecimientos, de sus paredes, de sus lugares de producción, de sus hombres, de sus productos, por lo que constantemente tiene que volver a la realidad y al peso de la empresa productora. Las campañas institucionales obedecen a un código diferente del de las campañas marca y se expresan, en general, de forma más solemne, en una especie de discurso reflejo, más que en un discurso desnivelado y espectacular. Sin embargo, este discurso no es necesariamente austero; puede ser fuerte y compartido y alejarse de una presentación académica o de estilo proclamatorio. La proximidad afectiva y geográfica les permite construir su identidad a partir de la relación particular que se establece con sus interlocutores.
El lema institucional muestra el camino más que el objetivo La institución no es eufórica sino ofensiva. Cuando la dirección de la empresa busca modificar comportamiento, despertar pasiones y no designar un objetivo abstracto, los lemas de empresa reflejan esta preocupación: trazan senderos de gloria en vez de proclamar un estado de gloria. Por esto el eslogan de empresa en mas la conclusión y el resumen de normas comportamentales que la expresión de estrategias. Schvarstein, Leonardo. Diseño de Organizaciones.
• Cap. 6. Las tensiones del discurso identificatorio de la organización
Schvarstein, Leonardo. Diseño de Organizaciones.
• Cap. 7. Credibilidad
• Epílogo. Leer, no olvidar
• Anexo. Leer, no olvidar.
Etkin, Jorge / Schvarstein, Leonardo. Identidad de las Organizaciones. Invariancia y Cambio
• Cap. 10. Noción de Poder
Etkin y Schvarstein: Invariancia y cambio La noción del poder.
Distinguimos entonces a los vínculos del poder por tratarse de una manifestación de la intencionalidad de las conductas en la organización, ya sea para la satisfacción de necesidades personales o para el desempeño del rol asignado. El mero cumplimiento de una rutina o reglamentos, aunque ponga en contacto a varias personas, no tiene nada que ver con las intenciones de quien en apariencia ejerce un poder sobre otros.
5. Deseo de reconocimiento : en toda relación de poder interpersonal siempre esta presente el deseo de ser reconocido por el otro. Desde
sus actos debe entenderse como señales enviadas a otros miembros del grupo, de quienes se espera o se necesita el reconocimiento y una respuesta favorable. Las organizaciones dotan a las personas del escenario donde es posible obtener tal reconocimiento de terceros. En estas organizaciones el reconocimiento se constituye en un ambiente de interacciones multiples entre participantes y de transacciones con el entorno mas cercano. Este tipo de satisfacciones personales no agotan sus efectos en el plano individual, sino que además constituyen la base sobre la cual de construyen las conductas recurrentes o propias de los grupos de operación en la organización.
6. Representaciones simbólicas : el poder se constituye y se exhibe mediante el uso de símbolos y de atributos que muestran la fuerza de
quien los posee, y además informan a terceros sobre los alcances históricos y esperados de su ejercicio. Su importancia se pone de manifiesto cuando dichos atributos del poder son enajenados de su poseedor original. Los símbolos tienen en las relaciones de poder un significado que excede a los aspectos culturales. Los instrumentos simbólicos o signos del poder hacen creíble frente a terceros el posible uso de la fuerza por quien la detenta. La posesión de dichos símbolos y atributos se reconoce en la organización como un privilegio, una demostración del triunfo y una condición para ejercer el poder.
7. Lenguaje específico : las relaciones de poder se expresan por medio de un lenguaje que les es propio y que se entiende en el marco de
situaciones de fuerza, reconocimientos y resistencias. En el caso del poder, el lenguaje es acción en si misma. Las comunicaciones en las relaciones de dominación integran el lenguaje con las imágenes visuales, los rituales y los restantes símbolos asociados con el ejercicio del poder. El lenguaje del poder evoca imágenes de desigualdad, implica las relaciones de fuerza y marca las diferencias entre las partes emisoras y receptoras. El lenguaje instituido es entonces un elemento constituyente en el juego de las fuerzas que actúan en la organización.
8. Efectos localizados : el ejercicio del poder, los antagonismos y resistencias se producen en situaciones localizadas; las definiciones
globales no explican las reacciones observables en el transcurso de un vinculo de fuerza. El poder se entiende en el marco de situaciones concretas, es reconocer que existe variabilidad en su ejercicio dentro de un vinculo que esta basado en las actitudes recurrentes de las partes. El vinculo de poder se constituye situacionalmente en el marco de las redes de interaccion que se crean y recrean continuadamente en la organización. La intensidad del poder no es medible de una vez y para siempre ya que se refiere al aquí y el ahora.
9. Funciones represivas y productivas : el poder se comprende en un sentido amplio, que incluye en el mismo vinculo tanto aspectos
represivos como productivos. Decimos que existe un modo productivo cuando el poder se constituye en un factor movilizador, un medio de cohesion e integración entre personas y grupos. Es positivo como proceso en tanto que permite la manifestación y resolución de conflictos en la organización. En el nivel de la organización, un aspecto constructivo es que por via del poder se logra la inserción de los integrantes en la estructura establecida. En la organización las fuentes de poder son cambiantes por el desplazamiento de quienes lo detentan y los recursos que manejan. Esta movilidad y multiplicidad de fuerzas ocurre en un marco de desigualdad y oposición, que distingue al poder respecto de otros modos de interaccion en las organizaciones sociales.
10. Integración con el saber : a través de las relaciones de poder se constituyen en la organización sus paradigmas dominantes. Estos
parafigmas son la expresión del saber de la organización, su conocimiento. El poder tiene la facultad de crear y recrear el conocimiento de la realidad organizacional para aquellos que participan de las relaciones de fuerza. El poder constituye el saber con el cual la organización educa a sus miembros y, a su vez, el saber realimenta el poder. La verdad es una parte de la estrategia de los participantes de la organización para justificar y ampliar sus espacios de poder. La verdad es una parte de la estrategia de los participantes de la organización para justificar y ampliar sus espacios de poder. El poder no se deriva de un diseño previo y esto permite reconocer a las relaciones de poder como distintas de la autoridad.
11. Bases de legitimación : en la definición de las relaciones de autoridad, uno de los elementos constituyentes es el reconocimiento de las
fuentes que la legitiman. La legitimación de la autoridad tiene tres funciones básicas: la tradición, el carisma, y el marco jurídico. La
aceptación de la autoridad significa que se siguen las instrucciones y sugerencias del superior porque se reconoce la validez y legalidad de la fuente. La autoridad tiene un carácter instituyente pero no necesariamente es modificadora de las conductas.
1.3. Cultura
Historia, personalidades, sistema de valores, costumbres colectivas, ritos, estilos de administración, lenguaje. El estudio de ella se centra en descubrir lo que diferencia a la empresa estudiada con otras orgs (su especificidad). Si el grado de unidad cultural es fuerte, probablemente imprima cierta cohesión organizativa y apueste por el factor “integración”. Si la unidad cultural es muy débil, corre el riesgo de haber falta de identificación con los objetivos comunes (com formal y reducida)
1.4. Comportamientos
Opiniones, percepciones y observación, ausentismo, productividad, llevan a ver como la persona se implica en la empresa, permitiendo delimitar com informal y estilos de relaciones (apreciado para investigación del sociograma) La falta de comunicación q manifiestan empleados está rel con elementos org o culturales. Es necesario estudiar la relación entre la demanda de info y de acciones de com y la emisión de info y de acciones de com, a nivel de cada actor y para el conjunto de la org. La com no se limita al intercambio de msj expresados verbalmente. Necesidad de comunicación organizada que actúe sobre la com informal. Unidades de trabajo aparentemente comunicantes, a menudo son el lugar de recriminaciones en materia de com. Entonces no basta con emitir informaciones y crear posibilidades de expresión y de com; tambien es conveniente crear, desde el principio, comunicación sobre la comunicaión (metacomunicación) explicando las razones de una necesaria transparencia limitada Evitar que falte o que sobre, para no perjudicar la eficacia de la org. Es fundamental q aquellos cuyas tareas asi lo prevean conozcan esas info y las desmultipliquen en el momento oportuno, y q aquellos q pueden llegar a conocer de manera ocasional o aleatoria una necesidad de info específica sepan dónde encontrarla o a quien dirigirse para obtenerla. La comunicación se transforma de este modo en realmente organizada cuando:
• Las reglas de juego en cuestión son conocidas y explicadas
• Los lugares y soportes de com fueron previstos y seleccionados en función de los objetivos buscados.
• Las elecciones de indicadores de info pertinentes se realizan y se conocen
• Los intercambios informales, horizontales o verticales, no son desterrados sino, al contrario, alentados
El análisis de la com a nivel de los actores tiene en cuenta, pues, el grado de conocimiento de esas reglas, principios y elementos de org
1.5. Una visión de conjunto de “la org-com”
Para pasar del análisis a la acción, efectuar una evaluación de la “org-com” actual, aplicando los criterios: operativos, estratégicos y sociopolíticos
2. MEJORAMIENTO DE LA ORG-COM
1.6. Preparación para el cambio
El concepto de cambio implica dos nociones distintas y complementarias:
• El contenido del cambio (organigrama, org de trabajo, procedimientos, mecanismos de coordinación)
• El proceso de cambio (participación de los actores, analisis previos, experiementación y seguimiento)
Estas dos dimensiones son inesperadas, pues el proceso solo tiene sentido en rel c/ el contenido del cambio, y en consecuencia sólo puede lograr su finalidad si el proceso es pertinente y adecuado a los objetivos y al medio cultural.
1.7. Trampas a evitar
1.5. Desconcierto metodológico
Si bien las orgs experiencias claramente la necesidad de cambio organizativo de desarrollo de la com, no es menos cierto que a menudo crecen de recursos metodológicos. La mayoría de los métodos disponibles en materia de org no tienen en cuenta las transiciones y las situaciones de desequilibrio inherentes a cualquier proceso de cambio. Esto conduce a los dirigentes a buscar “recetas mágicas” o soluciones concretas simplificadazas.
1.6. Riesgo de la prisa
Por lo gral, una gestión de cambio requiere una determinada “cronobiología” (respeto por los ritmos de vida de la org). Actuar apresuradamente sobre aspectos aparentemente puntuales (organigrama, procedimientos, tecnología, etc) es muy arriesgado. En sentido inverso, el riego de una excesiva lentitud tmb debe ser tomado en cuenta
1.7. Riesgo de inadaptación
El error mas común es el de creer q se puede resolver cualquier problema mediante una acción de reorganización o de comunicación. La reorganización no es, pues, la panacea adaptable a cualquier problematica. Por el contrario, practicando en exceso, puede ocasionar “traumatismos” de funcionamiento. Del mismo modo, una com demasiado abundante crea expectativas imposibles de satisfacer y no resuelve los problemas prácticos y concretos que se plantean en lo cotidiano.
1.8. Riesgo a la novedad
La vida de la empresa está constituida por tantas especificidades que ninguna solución preestablecida podrá resolver un problema particular. En cambio, los principios rectores y los ejes metodológicos pueden adaptarse a distintas situaciones. En efecto, en el primer caso la “receta” constituye generalmente algo novedoso que se pretende injertar en un cuerpo social q puede rechazarlo o que, en el mejor de los casos, lo tolerará sin cambiar en absoluto en otros aspectos. Un cambio organizativo q consista en crear una nueva función con la esperanza de resolver un problema de fondo corre el riesgo de caer en la trampa de lo superficial.
1.8. Elaborar una estrategia de org-com
Si bien los objetivos grales de una estrategia de esta naturaleza y su relacion con las orientacionesde política gral deben ser del resorte de la dirección de la empresa o del establecimiento, ello no significa q la elaboración concreta de los ejes a privilegiar deba concebirse de manera unilateral. Asi, sobre la base del diagnóstico inicial y de las elecciones estratégicas fundamentales puede resultar ventajoso establecer de manera participativa los temas y modalidades de las acciones de org y de com. Un plan de com rígido, pensado unilateralmente y manejado por un “encargado de com” es paradójico, a pesar de ser frecuente. Su principal riesgo es que no interese a nadie y que no corresponda a las necesidades de los actores sino a la idea q de ellos se hacen algunos.
1.9. Planes de acción
1.9. ¿Qué es un plan de acción?
La planificación operativa apunta a poner en marcha el plan global (estrategia), constituye los planes de info y los de com. Se trata entonces de planes de acción de estrategia interna. El plan de acción transversal se desprende de dos fuentes principales:
• la política gral y el plan estratégico global
• el análisis organizativo y de funcionamiento (tetraedro EECC)
Puede descomponerse en varios elementos:
1. Plan de contenido del cambio
2. Plan de proceso de cambio
3. Dispositivo de seguimiento del cambio
1.10. Plan de contenido del cmabio “de org-com”
Los problemas actuales brindan la oportunidad de precisar objetivos de mejora, luego de estimar los medios y el tiempo necesarios. El conjunto d objetivos así definidos de objetivos asi definidos es objeto de una jerarquía realizada según dos criterios:
• relación con la política gral
• importancia de las consecuencias de los problemas actuales
1.11. Plan de proceso de cambio
Tiempo
Actores Dispositivos En efecto, se trata de estructurar la gestión, etapas, calendario, sabiendo quien hace que según que modalidad de acción. Es fundamental prever un dispositivo de control durante el desarrollo de la gestión
1.12. Dispositivo de seguimiento del cambio
1. Búsqueda de motivación
La mejora de la comunicación y la flexibilización de la org deberían tener un impacto positivo en la motiviación 3.2.1 Organización y motivación El principio de excesiva división de tareas conduce a:
• monotonía en el trabajo
• poco interés en cuanto al contenido del trabajo
• falta de perspectiva
• falta de efecto de grupo
• falta de consideración
Inversamente, una organización polivalente y reactiva podrá llevar a:
• tareas variadas y cambiantes
• un trabajo mas complejo y valorable
• una actitud de aprendizaje permanente
• estímulo grupal
• relaciones jerárquicas que pueden ser mejoradas
3.2.2 Comunicación y motivación Ante la falta de comunicación desarrollada y organizada, el empleado puede experimentar algunas de las siguientes dificultades: no puede, no entiende, carece de….resolver, dar ideas, integrar, etc. Una política de com coherente y relacionada con las responsabilización organizativa podrá acrecentar el sentimiento de pertenencia a un grupo, estimular propuestas o poner en marcha mejoras, y en consecuencia, alentar la iniciativa, el compromiso y la integración. Un modo de funcionamiento comunicante es, desde luego, condición necesaria, pero sin duda no siempre suficiente para la motivación. El esfuerzo constante de mejora y el compromiso tenaz de los dirigentes constituyen las mejores condiciones para lograr el éxito. 3.2.3 Hacia acciones motivantes cambiantes. Para asegurar una política gral coherente, la empresa requiere cohesión interna. Es deseable definir y poner en marcha planes de acción que articulen comunicación y organización, sin dejar de trabajar en la motivación. Las acciones pueden ser variadas y reconocer múltiples “puntos de partida”; lo importante es buscar una cierta coherencia de conjunto, adaptándose al contexto de la unidad considerada. Parece necesario que los planes de acción trazados en ese campo estén relacionados tanto con el proceso (forma) como con el contenido (fondo) y puedan desarrollar una lógica combinada de tipo objetivo/tiempo/actores/dispositivos Plan de comunicación y de organización están, pues, íntimamente relacionados y producen un impacto transversal en el conjunto del funcionamiento de la empresa. También se orientan en el sentido de una búsqueda creciente de motivación de todas las categorías del personal.
Weil, Pascale. La Comunicación Global Segunda parte
• Cap. 1. ¿Qué es un proyecto sin comunicación?
A. LA EMPRESA NO TIENE PROYECTO, ELLA MISMA ES UN PROYECTO
La noción de empresa debe entenderse en su sentido etimológico: es el agrupamiento de hombres que desean “emprender juntos”. Desde este punto de vista la empresa no tiene proyecto, sino que es intrínsecamente un proyecto. La “empresa”, en el sentido literal de la palabra, no existe. El proyecto de empresa no es solamente una “moda” sino también una necesidad : en una economía “mundializada” las empresas alcanzan las dimensiones de un imperio; (internacionales, multiculturales y multisectoriales) y buscan dar la integridad y la densidad de un cuerpo unitario, gobernable. Por otro lado, las exigencias de la competitividad y de la flexibilidad están ligadas, más a la gestión de las personas que a la simple rentabilidad de las máquinas, y las empresas no pueden ignorar lo que reúne a los asalariados en una comunidad orientada hacia un proyecto.
Si bien la empresa es inicialmente un proyecto de socios que desean emprender juntos la realización de este proyecto, tiene que contar con la adhesión de los que lo ponen en marcha cada día y naturalmente con la comunicación necesaria para que esta adhesión tenga lugar. LA COMUNICACIÓN ES EL INDICADOR Y EL AGENTE DE UNA NUEVA CONCEPCION DE LA EMPRESA:
• fundada sobre un proyecto para compartir y realizar juntos
• unitaria y de consenso
• se solicita la inversión personal
• la gestión busca suscitar la adhesión a causa reconocida más que gobernar con autoridad
• ecuménica de la empresa que firma un nuevo contrato social
• modifica el lugar que la empresa ocupa en la sociedad
B. UN PROYECTO CONFIDENCIAL, ¿ES UN PROYECTO?
La formulación del proyecto no se limita a una simple enunciación. Es la ocasión para la “puesta en común interna” que revela la existencia o la ausencia de consenso en el seno de la dirección sobre el futuro de la empresa. Son numerosas las empresas que viven sin proyecto explicito y sin misión prospectiva para la comunicación. Las agencias de publicidad conocen bien esta primera etapa de una campaña, brienfing (sesión informativa), indicativo muy fiable de la claridad de las ambiciones de la empresa: “lo que se concibe bien, se enuncia claramente…”. Redactar objetivos para la comunicación supone una voluntad común y una visión compartida sobre el lugar que ocupa la comunicación en la gestión. La necesidad de este consenso revela el estilo de gestión de la empresa y su capacidad para iniciar, o no, discusiones sobre sus objetivos.
C. COMNUNICAR EL PROYECTO ES UN ACTO SIMBÓLICO DE PODER
Comunicar es apoderarse de las ideas de todos y proponer una de ellas como referencia. La comunicación juega el papel de gestión porque elige, aísla y presenta UNA imagen prospectiva de la empresa como único objetivo legítimo a alcanzar. Comunicar el proyecto de empresa es no solamente revelar la imagen ideal de la empresa tal como aparece ante los ojos de su Dirección, sino también hacerla reconocer como tal por los asalariados o por el público interesado. Es transformar el “querer ser” de la Dirección en una visión “común”. Corresponde a la Dirección canalizar las ideas y reconocer el poder de lo simbólico en la dirección de los hombres. La comunicación permite a la Dirección una toma de poder simbólica que fija la imagen que la empresa piensa otorgarse de cara al personal, proveedores, clientes y opinión pública. Esta imagen no será plenamente eficaz mientras no sea reconocida y compartida****. La Dirección no tendrá una libertad total para representar a la empresa pero deberá hacer “aceptar” y “aprobar” su visión y conducir las consultas internas destinadas a averiguar los deseos o las insatisfacciones y el eco de tal o cual proposición. Buscando el punto de encuentro entre la visión prospectiva de la Dirección y la que sea aceptable por los asalariados, la comunicación inaugura una concepción más participativa y más consensual de la empresa. Pero las direcciones raramente comunican su estrategia y proyecto. Los famosos “proyectos de empresa” son en realidad normas de comportamiento que buscan la movilización. Comunicar el proyecto persigue dos objetivos: jacer la empresa mas consensuada en su finalidad y promover actitudes que hagan posible la realización del proyecto.
D. COMUNICAR EL PROYECTO ES INDICAR LA “DIRECCIÓN”
¿Qué hace la Dirección anunciando el proyecto si no es asegurar su rol de “Dirección”?
• La comunicación no debe privilegiar lo “innato” ante lo “adquirido” y clausurar a la empresa en el respeto de sus orígenes a costa de
su futuro.
• 2. La comunicación liga la plenitud individual al desarrollo de la empresa.
• La comunicación del proyecto tiende suscitar una relación osmótica entre el asalariado y la empresa. Aspira a que la plenitud personal
pase por la plenitud de la empresa, las técnicas de motivación tienden a ello. La comunicación transforma a la empresa en un terreno familiar, implicando y favoreciendo la integración de todos.
• 3. La comunicación desarrolla un ente comunitario imaginario: defender la patria
• Analogía sugiere que como el hombre la empresa va a buscar un desarrollo armonioso y superar sus contradicciones. La comunicación
niega la idea de intereses opuestos porque transforma los protagonistas de un combate en interlocutores de un combate. La comunicación tiene como objetivo interno presentar la estrategia como la única vía a seguir y hacer que se renuncie a otras hipótesis que pudieran dispersar las fuerzas. Necesidad de crear energía y canalizarla, disciplinarla. La comunicación llama a una participación real.
• 4. La comunicación crea un lenguaje común
• Esta claro que no es solamente la adopción de un lenguaje común, también comprende costumbres, rituales, procedimientos de trabajo
y normas que tejen el carácter específico de la empresa y constituyen los puntos de identidad compartidos por los asalariados.
• 5. La comunicación canaliza las diversificaciones alrededor de un concepto federalizador
• Preconiza la adopción de un concepto federalizador un corporate theme, pero subraya en la necesidad de ser exigente en la elección de
ese concepto. Debe ser lo suficientemente preciso para subrayar la unidad y el carácter específico del grupo.
• 6. La comunicación vivifica y hace evolucionar la cultura de la empresa
• La comunicación hace de la cultura, no un resultado sino un material para crear, respetar, modificar y compartir. Acrecentar la
flexibilidad de la cultura es la mayor preocupación de una empresa, la comunicación interna y externa ayudará a modificar la cultura.
• 7. La comunicación es una palanca de cambio
• Cuando la comunicación traza el esquema del futuro de la empresa, este futuro es factible. La comunicación es una palanca: no
expresa sólo la identidad sino la identidad proyectada siguiendo un proceso de anticipación de los deseos de sus clientes.
• Las diversas funciones de la comunicación nos muestran que no existe verdaderamente empresa sin proyecto, ni proyecto sin
comunicación que estimule su realización.
• Comunicar un proyecto es un acto simbólico de la dirección general y no un simple discurso. La comunicación forma parte de la
gestión porque:
• a) crea UNIDAD en la empresa
• b) es el nexo por el cual la empresa es COMUNIDAD
• c) se constituye en PALANCA DE CAMBIO que transforma la cultura de la empresa con el fin de realizar un proyecto.
• Cap. 4. De la puesta en escena a la puesta en marcha
A. LA COMUNIACCION REDUCIDA A UN ROL DE PUESRA EN ESCENA
La empresa se presenta como un mundo donde racionalidad rima con materialidad de la producción y donde el objetivo es producir, comercializar, vender, exportar, y no hablar.
Este planteamiento conduce, a subordinar la comunicación al marketing y a apreciar la publicidad como el reflejo que revaloriza con euforia la producción. Parece como si los productos existieran antes que el discurso que los define, y tuvieran sentido antes de que la comunicación les diera vida en el espíritu de los individuos. La comunicación haría pública la existencia y la imagen de un producto en el cual no tendría previamente ninguna responsabilidad: si las direcciones de la comunicación y marketing. Una concepción donde la comunicación se presenta como la guinda sobre el pastel , como la “finish touch” de un proceso de marketing que solamente al final del recorrido se preocuparía de la forma de publicidad. Destinada únicamente a traducir lo que existe fuera de ella, la comunicación sería superficial, cosmética, del orden de la puesta en escena. En esta sociedad del consumo, la abundancia y la sofisticación, la comunicación se redujo a la gestión de la imagen de productos, marcas o servicios. El arte de la comunicación se asimiló a la puesta en escena, su registro tenía algo de teatral y su vocación estaba entre el hacer-saber y el hacer-conocer. Durante mucho tiempo la gestión no reconoció la eficacia del discurso pues al considerar a la empresa como una máquina de producción, sólo entonaba el himno a la Razón descartando lo que pertenecía al ámbito de lo simbólico. Esto no significa que lo simbólico estuviera ausente de la empresa, sino que sele mantenía en un rol menor, secundario; no entraba oficialmente como variable estratégica de la decisión. NO SE RECONOCE TODAVÍA L A COMUNICACIÓN UNA “PREDICCIÓN QUE TIENDE A REALIZAR LO QUE ENUNCIA”
B. DE LA PUESTA EN ESCENA A LA PUESTA EN MARCHA
La comunicación es una “predicción que tiende a producir su propia realización”. P. Bourdieu Escribir algo es el primer gesto que hay que hacer para que se realice. Lee Iacocca La primacía del marketing sobre la comunicación reposa en una visión materialista de la empresa. Pero para innovar, el mercado necesita valorar la inteligencia, las ideas y los hombres, elementos que demandan la comunicación ya en el momento de la concepción misma del producto.
1. Para abrir un mercado “saturado”, la comunicación precede al marketing
La empresa necesita inventar productos cuyos conceptos no existen todavía, de los que los consumidores no tienen idea, que proponen una mejora real, práctica, estética o psicológica y procuran sensaciones insólitas o usos inéditos. En este caso el marketing tradicional es pobre. No existe estudios de “mercado” puesto que el mercado no preexiste al lanzamiento del nuevo producto. Del mismo modo, los destinatarios no preexisten como entidades homogéneas a ete lanzamiento puesto que se encontrarán entre los individuos seducidos por tal o cual argumento de la comunicación. En todo lanzamiento de un nuevo concepto de producto, los destinatarios de la comunicación preceden a los destinatarios de consumo: el orden se invierte en una “precesión de los simulacros”. En el caso de las innovaciones, la comunicación interviene río arriba del marketing y se integra totalmente en él; se estudia la acogida que se reserva al concepto del nuevo producto. Presentando tal o cual aspecto del producto, los estudios intentan encontrar un argumento ante el cual los individuos reaccionen, así como el nuevo surco que habrá que trazar en la mentalidad de las gentes. La comunicación se integra entonces en e marketing no solamente participando en la publicidad de los productos, sino retrocediendo en el proceso, en la posibilidad misma de realización de estos proyectos. La comunicación pasa a desempeñar un papel de reactivo, y a participar de pleno derecho en la elaboración del producto y en su desarrollo. La comunicación tiende a transformar un proyecto virtual en proyecto real. La comunicación, considerada siempre como un elemento complementario del marketing, se convierte en su locomotora :
• No se reduce al hacer-saber; se inmiscuye en el hacer-hacer.
• No se limita a la gestión de la imagen; tiende a una eficacia operativa inmediata.
• No abarca solamente el registro de lo teatral y de la puesta en escena, sino también la puesta en marcha de un proyecto.
Esta aproximación es interesante porque invita a la empresa a interrogarse sobre el sentido de la relación que quiere mantener con su entorno y reflexionar sobre el contenido de su mensaje. ¿qué transacción negocia con la colectividad? En el significado de todo mensaje, al relación “es más importante que el contenido”. Considerar que hablar es un acto, y no solamente un discurso, es importante para la comunicación de la empresa. A menudo se da más importancia a lo que es la empresa que a la relación que quiere mantener con su entorno. Hay el peligro de que se construya un discurso de empresa sobre su identidad interna, descuidando el hecho de que lo primero que perciben los públicos es una identidad fundada en la relación que la empresa ha sabido entrelazar con ellos.
D. LA EMPRESA RECONOCE LO SIMBÓLICO CUANDO LO POLÍTICO LE ABANDONA
La progresión de la comunicación de empresa y el cambio de mirada que ello supone muestra que asistimos a una especie de intercambio cruzado entre lo político y lo económico. En el momento en que lo político cede hacia lo todo-económico, la empresa no sólo obedece a una lógica económica y racional sino que reconoce la importancia de lo simbólico. Resumiendo, en el momento en que lo político cree encontrar en la empresa un modelo de gestión racional, la empresa convoca, abierta y oficialmente, lo simbólico para gobernar a las personas. Este recurrir a lo simbólico refuerza la unidad y la continuidad de la empresa y muestra que reconoce la facultad que tienen los signos de sobrepasar la puesta en escena y constituirse en instrumentos de puesta en acción. La empresa recupera su desequilibrio respecto a la sociedad. Absorbe los parámetros de lo imaginario de la modernidad, el manejo de lo complejo, la negociación, la reconciliación más que la oposición, la exclusividad o el “blanco o negro”. La sociedad de consumo ha elevado el nivel de exigencia de los individuos. En tal contexto, la comunicación se libra de la imagen puramente publicitaria, con registro teatral, en provecho de la realización y se impone poco a poco como ACTO de gestión que tiende a crear PACTOS con sus interlocutores.
MARKETING TRADICIONAL Y COMUNICACIÓN
DE LA DEMANDA
MARKETING VOLUNTARISTA Y COMUNICACIÓN
DE LA OFERTA
AUSCULTAR PROPONER
Delimitar las EXPECTATIVAS Delimitar la PERMEABILIDAD A LA OFERTA LUGAR ADECUADO POSICIONAMIENTO VOLUNTARISTA Actitud REACTIVA Actitud PRO-ACTIVA E INTERATIVA Secuencia: primero MARKETING luego COMUNIACION
Integración MARKETING-COMUNIACCIÓN
Unidad de medida: EL PRODUCTO Unidad de medida: EL PRODUCTO + EL SERVICIO: LA MARCA LA MATERIA LA MATERIA + LA MANERA
Tercera parte
• Cap. 2. La comunicación global es la expresión de una gestión global
• Cap. 3. Las estructuras y los actores de la comunicación global
Capítulo 2 La comunicación global es la expresión de una gestión global La comunicación es global cuando es una política de comunicación, la comunicación es global cuando la gestión lo es. La comunicación es global cuando el discurso elaborado por la agencia está relacionado con los actos, con todo aquello que “habla” de la empresa, y sobre todo con los productos pero también con los locales o la política social. La comunicación es global cuando aclara la idea que guía la producción. La empresa ejerce su derecho a elegir una estrategia para restablecer el equilibrio entre lo que es y lo que quiere ser. Sus actos responden a sus ambiciones: la comunicación es entonces la punta del iceberg de esta política.
Dicho de otro modo, hay una continuidad lógica entre la política de la empresa, su política de marketing y su política de comunicación: forman un tríptico. El esquema rector de comunicación es la representación de la intención de la empresa. La comunicación global tiene por función revelar, asistir y contribuir a la realización del proyecto de la empresa. Es la expresión de una política pensada y puesta en marcha de forma centralizada. El diseño, como el packaging, es un acto de comunicación particularmente vistoso, porque está inscrito y moldeado en los productos. Ambos son literalmente actos de comunicación que hablan. Así con la misma elección de sus productos, la empresa comunica antes que nada su carácter elitista o democrático, su físico, sus circuitos de distribución, su estética. Se comprende por qué la comunicación global exige una asociación más estrecha entre agencia y anunciante: las agencias son depositarias de sólo una parte de la imagen de la empresa puesto que los productos ya hablan de ellos mismos y reflejan una decisión. La comunicación global se define por su función: dice y subraya lo que la empresa ya expresa por medio de sus actos, pero además traza la perspectiva, la lógica y la finalidad de todo ello. Armoniza entre sí los “decir” con los “hacer”, los discursos y los actos, los enunciados y las realidades de la empresa. Decir obliga a hacer. Esta definición de la comunicación global, supone que se emita desde el centro una política que sitúe cada marca en el lugar estratégico que le corresponde en el desarrollo de la empresa. Relaciona las comunicaciones con los poderes públicos, las comunicaciones financieras con los accionistas, los bancos, los ambientes de negocios o de la Bolsa; se interesa también por el mercado de empleo, y por el de los medios asociados sociales por los clientes, proveedores o por la opinión pública en general.
A. La comunicación global es una política de comunicación orquestada hacia el objetivo de la empresa
- Es una política compatible con otras políticas y con la expresión de la política general de la empresa. Es también un “filtro” de las otras políticas de la empresa y muestra inmediatamente la coherencia.
- Orquestada: da el “tono”, el “tema” y el “tempo”.
En el concierto de la comunicación la empresa aparece como un “tempo” y un “tema” convenidos. La noción de “tempo” regula las estrategias en los medios. Los medios son los instrumentos de la interpretación: eligen el momento en que surge la empresa. Toda comunicación tiene por objeto evitar una consonancia demasiado grande, para arriesgarse con una disonancia que entre en resonancia con el público a quien va dirigida.
- Hacia el objeto de la empresa
Queremos una comunicación orquestada pero en la perspectiva del objetivo de la empresa. Al hacer el proyecto más legible, estimular lo interno o elogiar los productos, la comunicación debe ser dirigida, es decir, a la vez gobernada y orientada.
B. La comunicación global es una elección estratégica
Proyecto, estratégica, identidad, estructuras, forman un sistema dialéctico. El proyecto no se decreta arbitrariamente sino que depende de la identidad de la empresa y de sus estructuras. La estrategia es una elección que se realiza en consonancia con el proyecto. En cuanto a las estructuras, son el testimonio de la voluntad de ayer y deben evolucionar para constituir la reserva de la estrategia de mañana.
La estrategia de comunicación global de la empresa es, ante todo, la elección de una “tarjeta de visita” de la empresa, una “tarjeta de visita” que permita a los interlocutores de la empresa apreciar su razón de ser y encontrarle alguna ventaja personal.
Construir una estrategia es elegir las demandas que la empresa quiere satisfacer y las ofertas que producirá a tal efecto.
Elección estratégica:
- Se orienta hacia el objetivo
- Trata de suscitar un eco en los públicos
- Se especifica ante la competencia
- Se apoya en la cultura de la empresa y las potencialidades de las marcas.
Las estructuras de comunicación se conciben para respaldar una estrategia. Pueden variar en función del sistema de crecimiento de la empresa, para unirse a él o compensarlo. Lo esencial es dotar a la empresa de una unidad de dirección de la comunicación que se ejerce en función:
- De la contribución de cada marca al beneficio
- Y de su contribución a la imagen de la empresa.
La marca se convierte en la verdadera unidad de medida de la empresa y conduce a perfilar las estructuras de comunicación a su nivel. Las empresas monomarca, donde institución y marca llevan el mismo nombre, tienen una dirección central y única de la comunicación. Las empresas multimarcas, donde el holding lleva otro nombre, la dirección central de la comunicación fija el cuaderno de trabajo de las comunicaciones de las marcas, según sus misiones y sus contribuciones respectivas al beneficio y a la imagen. Los aspectos técnicos de la comunicación no son más que la consecuencia de esta política central de comunicación y pueden incluirse en las estructuras autónomas ligadas a cada marca. Al desplazar las responsabilidades de comunicación del producto a la marca, se evita que las buenas intenciones sean letra muerta. Llevar la comunicación al nivel de la marca permite acciones más estratégicas y más contrastadas. Se razona entonces sobre los objetivos de beneficios de la marca y sobre las necesidades de comunicación y mkt que tiene el producto. La función de la dirección de la comunicación consiste en coordinar las distintas acciones e inversiones, a partir de un discurso coherente. La puesta en práctica de estas estrategias depende especialmente de las estructuras de comunicación y presupone que la responsabilidad y la decisión de los presupuestos de comunicación se ejercen a nivel de marca.
C. La comunicación interna, ¿Puede todavía aislarse?
La noción de comunicación interna abarca dos aspectos:
1. Una función operativa, cuantitativa.
2. Una función de estímulo, cualitativa.
Las dos funciones han estado disociadas, la primera se consideraba tecnificada y la segunda humanizada. Así es frecuente que los directores de informática o los directores de recursos humanos pretendan dominar la comunicación. La comunicación es un dominio estratégico que constituye una prioridad absoluta y a veces entra en las atribuciones reservadas de la dirección general. La comunicación es coherente y está definida. La organización de los servicios de comunicación debe ser simple y poco formal. La circulación de la información no la realizan hombres especializados en la comunicación, es asunto de todos: la información se considera un instrumento de trabajo, no un instrumento de poder. Algunas ideas simples:
- Si hay soportes específicos de la comunicación interna éstos no tendrían que ser más que la parte visible del sistema nervioso, este sistema irriga los diferentes centros con informaciones e ilustra las redes de poder en la empresa.
- Se crean temporalmente estructuras de comunicación autónomas y se aplican a un nuevo proyecto o a una nueva misión.
La comunicación interna se apoya en una lógica centrípeta puesto que busca dar sentido a acciones o decisiones que podrían parecer desordenadas. Su función centrípeta exige una organización que pueda, a la vez, irrigar y nutrirse de todos los servicios.
D. En comunicación interna, ¿son legítimas las agencias?
Se tiene la idea de que la empresa posee una integridad territorial difícil de traspasar o de transgredir. Las agencias dudan en penetrar en un dominio que a veces conocen mal y temen invertir mucho tiempo por una remuneración con bases todavía inciertas. Se establece un Yalta de la comunicación interna, las empresas confían a sus direcciones de recursos humanos el cometido de incorporar gabinetes especializados y reservan a la dirección de la comunicación las prestaciones de las agencias. Pero este yalta no satisface ni es justo. Estos mismos anunciantes no confían la auditoría de comunicación interna a las agencias. Es paradójico esperar de la comunicación una eficacia operativa de puesta en marcha y reducir el papel de las agencias a un rol de puesta en marcha.
El rol de consulta de las agencias muestra que a menudo se limitan a un rol anecdótico, bloqueadas ante la gestión y llamadas por la empresa cuando las cosas serias están resueltas. Las agencias están entre la espada y la pared, se las llama para problemas de apariencia, y deben afrontar precisamente el reflejo de una política de empresa. Para una agencia, hacer comunicación global es alzarse hasta el proyecto de la empresa, inmiscuirse en la gestión y comportarse como un socio, un socio que tiene algo que decir sobre los productos y las marcas La comunicación es un oficio de consultoría basado en una relación de confianza. La gestión del ideal de empresa rige la relación entre la agencia y el anunciante: la agencia es un proveedor particular a quien se confía una parte de la identidad de la empresa, pero necesita tiempo para construir y consolidar una identidad de marca o de empresa. Sin el reconocimiento interno, no tiene ninguna posibilidad de ser una puesta en marcha. La importancia de la calidad de la relación entre el anunciante y la agencia hace que este oficio se ejerza conservando el contacto más directo entre los dos asociados.
E. La agencia de comunicación global es un empresario de ideas
¿Cómo evolucionarán las agencias? ¿Qué espera un anunciante de una agencia de comunicación global?
1. Un tamaño adecuado…
Los anunciantes internacionales buscan colaboradores a su medida, agencias que dispongan de una red internacional para preparar y acompañar el desarrollo de sus productos.
2. Pero que preserve la relación de confianza…
La concentración no consiste en crear mastodontes o estructuras monolíticas ingobernables. Los grupos de comunicación deben tener flexibilidad para adaptarse al mercado. Se debe encontrar el equilibrio entre el big que no es sistemáticamente beautiful y el small que es too small.
3. Una constelación sinérgica de unidades
Los grupos de comunicación ofrecen oficios diversos, de la comunicación corporacional a la promoción de ventas, pasando por el packaging, con una evolución sensible hacia el below the line. Los grupos se orientan hacia un camino de integración entre marketing y comunicación. Es necesario que los talentos se pongan en contacto, la especificidad y la superioridad de una agencia proviene de su capacidad de organización para optimizar las sinergias entre oficios diversos.
Hoy día es el tipo de gestión que marca la diferencia.
Esta sinergia exige también perfiles concretos: los del t-men, que conjugan aptitudes particulares y cultura general. El t-man es un individuo que tiene una verticalidad, su especialidad, y una horizontalidad, los brazos abiertos, y tiende las manos a los otros gracias a su cultura general.
4. La evolución hacia la consultoría estratégica integrada, el pilotaje central
Para transformar la política de la empresa en objetivos y medios de comunicación, la consultoría estratégica será un elemento capital en la diferenciación entre los grupos de comunicación. Su papel es tener en cuenta los factores internos o externos que afectan a la vida de la empresa y condicionan su desarrollo. Por otro lado, tratarlos para conjugar mejor el potencial de la empresa.
5. La planificación estratégica: más allá del consumidor insight
En principio destinado al consumidor insight, el planning estratégico se ha definido como la mirada del consumidor en el seno de la agencia.
El planning tiene una función ambiciosa, trata de manejar la complejidad para recomendar el concepto más pertinente para la empresa y hacer legible y atractivo el puzzle de la empresa, a través de todas sus formas de expresión.
